Задачи и функции кадровых служб

Управление персоналом
Понятие «персонал» и его структура Основные концепции управления персоналом Взаимосвязь подсистем работы с персоналом ТЗ 296 Тема 5-24-0 ТЗ 317 Тема 5-25-0 Задачи и функции кадровых служб Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиа­лы, представительства. Основная задача — расширение рынка ТЗ 321 Тема 5-26-0 ТЗ 335 Тема 5-26-0 Выделение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, это Компьютеризация и ее роль в управлении ТЗ 158 Тема 2-13-0 Маркетинг персонала Особенности и основные этапы кадрового планирования Основные методы планирования персонала ТЗ 244 Тема 4-19-0 ТЗ 256 Тема 4-20-0 ТЗ 269 Тема 4-22-0 ТЗ 285 Тема 4-23-0 Движущие мотивы и условия развития карьеры Особенности управления карьерой в организации ТЗ 405 Тема 6-31-0 ТЗ 413 Тема 6-31-0 ТЗ 436 Тема 6-31-0 ТЗ 445 Тема 6-33-0 ТЗ 148 Тема 2-12-0 Организация процесса отбора кадров Оценка эффективности найма ТЗ 73 Тема 2-8-0 ТЗ 67 Тема 2-7-0 Развитие человеческих ресурсов Методы обучения и контроль Организация обучения менеджеров ТЗ 372 Тема 6-30-0 ТЗ 383 Тема 6-30-0 ТЗ 399 Тема 6-30-0 ТЗ 92 Тема 2-10-0 Мотивация труда и факторы мотивации труда Трудовой коллектив как объект управления Организация процесса адаптации ТЗ 99 Тема 2-10-0 ТЗ 123 Тема 2-11-0 Фазы развития конфликта Управление конфликтом Конфликт в организации Финансовой (окупаемость вложенных средств); Функция кадрового контролинга состоит в координации ТЗ 190 Тема 3-16-0 ТЗ 222 Тема 3-18-0 ТЗ 232 Тема 3-18-0
483240
знаков
26
таблиц
9
изображений

3.3. Задачи и функции кадровых служб

В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отдела­ми: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда и т. д. (см. рис. 29.2). Как правило, эти отделы иерархически подчинены раз­ным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого коли­чества согласований в процессе принятия решений. Выхо­дом из сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций.

В наиболее сложный период экономического кризиса (1992— 1999 гг.) численность сотрудников специализирован­ных служб, обеспечивающих работу с персоналом в органи­зациях страны, резко сократилось. Практически полностью ликвидированы отделы труда и заработной платы, научной организации труда, бюро нормирования труда, учебные под­разделения. В настоящее время практически не осталось ни одной социологической службы или лаборатории.

Рис 29 2 Структура кадровой службы промышленного предприятия

В условиях рынка деятельность кадровой службы стала более цивилизованной и результативной Ее роль значитель­но возросла (см табл 29 2 и 29 2 1)

Таблица 29.2

Задачи и участие кадровых служб в решении проблем управления персоналом

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно Задачи (участие) отдела кадровых служб
Плани­рование Консульти­рование (поддержка) Уча­стие Осу­ществ­ление
- Планирование потребно­сти в персонале, привле­чение и набор персонала Д Д Д Д
- Условия принятия на работу, интегрирование новых со­трудников, оценка испыта­тельного срока Д Д Д Д
- Согласование целей работы, беседы с работниками (оценка работы) Д Д - Д
- Оценка возможностей и меры по развитию руково­дящих кадров (преемников) Д Д - Д
- Профессиональное стиму­лирование (повышение квалификации) Д Д Д Д
- Использование систем затрат и стимулирования для сотрудников без та­рифного договора Д Д Д Д
- Соблюдение форм сотруд­ничества, ориентирован­ного на удовлетворение потребностей клиентов Д Д - -
- Организационные вопросы Д Д Д Д
- Сотрудничество с пред­ставителями работников - Д Д Д

Произошло это вследствие изменения политико-эконо­мической ситуации

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее про­явлениях, в том числе в борьбе за качество и профессиона­лизм рабочей силы

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит к персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых — быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональ­ных обязанностей, психологическая устойчивость при от­сутствии гарантий на «светлое будущее» и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельно­сти заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в усло­виях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации и ПТУ

В-четвертых, значительно усложнилась система моти­вации и стимулирования работников в связи с приемом на работу по краткосрочным договорам, выдвижением рыноч­ных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудо­вые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприя­тия не справится с этими задачами.

Роль службы управления персоналом в организации:

—   консультативная;

—   регулирующая;

—   контроллинговая;

—   системная.

Таблица 29.2.1 Интересы службы управления персоналом (УП)

Функции УП Интересы службы УП
Разработка и реа­лизация стратегии и политики УП - выполнение полного объема функций УП, - контроль за процессом управления персоналом в организации и др
Отбор персонала - обеспечение организации кадрами с определенны­ми характеристиками, - разработка и реализация программ приемочных испытаний с учетом специфики организации и др
Адаптация - быстрое и качественное включение работника в деятельность организации и др
Стимулирование труда - разработка системы стимулирования работников, удовлетворяющей специфике организации, - получение наибольшей эффективности от деятель­ности персонала организации и др
Планирование численности - соблюдение баланса работников и рабочих мест в организации и др
Мотивация — доведение целей организации до персонала, - мотивированный для организации персонал и др
Развитие персонала - своевременное повышение профессионального уровня работников (переобучение, стажировка, повышение квалификации) и др
Трудовые перемещения - разработка индивидуальных планов карьеры для планирования деятельности организации, — соблюдение баланса работников и рабочих мест, - предотвращение массового высвобождения и др
Высвобождение - реагирование на изменения окружающей среды (НТП, рост квалификации работников и т д ), - соблюдение баланса работников и рабочих мест, - соблюдение трудового законодательства и др
Организация труда - формирование отношения к труду в организации, - регулирование степени конфликтности в коллективе, - формирование чувства справедливости и др
Оценка персонала - информирование коллективов о результатах деятельности, - повышение заинтересованности работников в делах организации, - объективное вознаграждение работников по ре­зультатам деятельности и др
Социальные программы - надежная правовая основа взаимодействия персо­нала и администрации, - спокойствие и стабильность коллектива; - осознанное восприятие интересов организации и согласие с ними и др
Сплочение, регу­лирование соци­ально-трудовых отношений - стабильный, сплоченный коллектив организации, - отсутствие конфликтов в организации и др

Создание такой службы предусматривалась Постанов­лением Совета Министров — Правительства РФ «Об орга­низации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. №1137): отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобра­зовать в отделы (службы) управления персоналом с возло­жением на них обязанностей прогнозирования и планирова­ния потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала1.

Но эти изменения идут с большим трудом, что видно на примере федеральных органов управления (см. табл. 29.3).Служ­бы, занимающиеся организацией труда и его оплаты (ОТиЗ и УОТиЗы) имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возгла­вить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, ко­торые просто не в состоянии выполнять новые функции.

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся усло­вия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на эконо­мическое прозябание, а в конце концов — и на банкротство.

Кадровые службы государственных органов строятся и функционируют в соответствии с президентскими и прави­тельственными решениями. Например, постановлением Пра­вительства РФ от 15 ноября 1995 г. № 1094 «О структуре центрального аппарата федеральных органов исполнитель­ной власти» определено, что штатная численность структур­ных подразделений, в том числе и соответствующих кадро­вых служб, должна быть следующей: департамента — не менее 35 единиц; управления — не менее 20 единиц; отде­ла — не менее 10 единиц; отдела в составе департамента (уп­равления) — не менее 5 единиц.1

Исходя из того, что управление персоналом по своей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе вы­деляют четыре модели организации управления персоналом.2

1.  «Интегрированная» модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за от­сутствия в организации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или их использования до­пускается в незначительной степени (даже если исполь­зуется поддержка внешних служб или к их мнению время от времени прислушиваются, или к их помощи
прибегают с определенными целями).

2.  Модель с «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с дея­тельностью в сфере персонала, выделены и переданы в
руки технических специалистов, имеющих низкий ста­тус, в то время как окончательное право принимать реше­ния по возникающим вопросам остается за функциональ­ными линейными менеджерами и супервизорами.

3.  Модель получения «консультаций и поддержки», в которой организации обеспечиваются специализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что созда­ет возможность (хотя окончательное право принимать решение все еще остается за функциональными менедже­рами) должностному лицу получить квалифицированную
консультацию, предлагаемую до принятия решения.

4.  Модель «внешней рекомендации», в рамках которой менеджеры принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, ис­пользуя доступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая в расчет, что они яв­ляются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость. То, что
обычно определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» по методике «без спе­циалистов», что характерно и для современного подхо­да управления человеческими ресурсами.

Взаимосвязь базовых функций показана на рис. 29.8. Эти функции могут быть структурированы более детально по функциям УП (см. рис. 29.9 и 29.9.1), по уровням управ­ления (см. рис. 29.10).

Основные задачи службы управления персоналом (СУП):

—   формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессиона­лизм, патриотизм, приверженность персонала;

—   развитие персонала на внедрение принципов са­мообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой органи­зации к клиенто-ориентированной;

—  формирование системы мотивации — системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;

—  формирование корпоративной культуры, направ­ленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и под­держание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;

—  обеспечение управления переменами через форми­рование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами

Рис. 29.8. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом

Миссия СУП:

— удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эф­фективной структуры управления персоналом как
основы формирования организационной культуры предприятия.

Стратегия СУП:

—   создание и развитие эффективной структуры уп­равления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;

—   создание и совершенствование системы непрерыв­ного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и ком­петентного персонала;

—   создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизнь данной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ (адаптации, развития резерва, мотива­ции, связей с общественностью и т. д.).

Таблица 29.4

Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающих по новым и старым технологиям


Функции кадровых служб
Работающие по-новому Работающие по-старому

1. Планирование трудовых ресурсов —

определение потребности в кадрах

в зависимости от стратегии развития

производства.

2. Создание резерва персонала, подбор

в кандидаты, определение групп резерва.

3. Отбор персонала из группы резерва.

4. Оформление трудовых контрактов.

5. Оценка трудовой деятельности каждого работника.

6. Перевод, повышение, понижение,

увольнение в зависимости от результатов труда.

7. Профориентация и адаптация —

включение набранных работников в коллектив, в процесс производства.

8. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров.

9. Организация обучения кадров.

10. Подготовка руководящих кадров.

11 . Управление дисциплиной.

1 . Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т. д.

2. Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам и трудовым книжкам, личным делам.

3. Ознакомление работников с приказами под расписку.

4. Выдача справок.

5. Ведение карточек на военнообязанных.

6. Переписка с райвоенкоматом.

7. Составление отчетов.

8. Оформление пенсий.

9. Оформление документов для назначения пособия детям.

10. Составление описи дел, формирование дел в архив.

1 1 . Подготовка приказов о поощрении и наказании.

12. Переписка с райсобесом.

13. Оформление больничных листков.

1 4. Ведение табельного учета.

15. Ведение личных дел сотрудников.

16. Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИГР.

17. Подготовка договоров на повышение квалификации.

18. Ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников.

19. Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников.

20. Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации.

2 1 . Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института.

22. Участие в работе квалификационной комиссии.

23. Консультирование сотрудников.

24. Подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год.

25. Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет, ОВИРом.

26. Подготовка приказов руководителя по личному составу.


В каждом направлении СУП реализует определенные функции (см. табл. 29.5).

Важной задачей СУП в современных условиях стано­вится управление морально-психологическим климатом в коллективе (см. рис. 29.11).

Набор функций СУП тесно связан с фазой (стадией) развития организации).

1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.

Характерна определенная деятельность СУП:

а) расчет потребностей в персонале;

б) анализ деятельности и профессиография;

в) разработка проектов должностных инструкций;

г) установка критериев отбора;

д) планирование организации (построение структуры са­мой организации);

ж) разработка кадровой стратегии.


Информация о работе «Управление персоналом»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 483240
Количество таблиц: 26
Количество изображений: 9

Похожие работы

Скачать
72988
5
39

... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...

Скачать
17059
0
0

... . К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в ...

Скачать
74246
0
0

... определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. Управление персоналом в японском менеджменте   Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в ...

Скачать
90543
4
0

... этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, ...

0 комментариев


Наверх