Современные подходы к проектированию деловых организаций

52. Современные подходы к проектированию деловых организаций.

Важной функцией современного менеджмента является функция организации управления, так как для достижения эффективности деятельности нужно уметь управлять. Процесс, который занимается структурированием, или организационным проектированием – это процесс построения организации, разработки ее организационной структуры управления.

Структура управления – совокупность подразделений и служб по вертикали и горизонтали, обеспечивающая эффективность деятельности и достижение поставленных целей.

Таким образом, суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры организации, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий, и т. д.

Организационный проект обычно состоит из перечня намечаемых мероприятий, технологических карт их осуществления, методических рекомендаций и конкретных примеров.

Проектирование организации включает следующие главные направления: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.

Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей и иных взаимосвязей между подразделениями и рабочими местами.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяется состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и объединяемыми ими рабочими местами и должностями.

Под регламентацией понимается разработка правил, процедур, инструкций, нормативов, которыми должны руководствоваться члены организации; определение основных функций работников, должностных обязанностей, нормативов выполнения операций; информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления.

Ориентация заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации (нумерационная, словесная, словесно-нумерационная, символическая, графическая, цветовая).

Под организационной структурой, сформированной в процессе проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате внутриорганизационного разделения труда.

Подразделения – официальные группы работников организации, ответственные за выполнение производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных функций, направленных на достижение ее целей.

Процесс формирования подразделений. Получивший название департаментализации, осуществляется в соответствии с определенными принципами:

Количественный – подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения задачи, а также возможности ими управлять должным образом;

Временной – там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна вахтовая работа.

Технологический – в основе создания подразделений кладется технологический процесс или его относительно самостоятельный законченный элемент (цех, участок).

Профессиональный – объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности или занимающиеся одним видом деятельности (научные, учебные заведения);

Функциональный – выделение подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности (производство, финансы, сбыт. маркетинг и т.д.).

Функциональный принцип построения организации предполагает, что их подразделения могут объединяться в блоки – производственный, управленческий, социальный.

В производственный блок входят: основные подразделения (производство продукции и услуг); вспомогательные (условия для функционирования); обслуживающие; экспериментальные.

К управленческому относятся: предпроизводственные (научно-исследовательские, проектно-конструкторские); информационные; сервисные (маркетинг, сбыт, гарантийное обслуживание); административные; совещательные (комитеты и комиссии).

Подразделения социальной сферы – оздоровительные клубы, детские учреждения, клубы, базы отдыха.

Однако сегодня структура крупных компаний уже не может быть функциональной, и на первый план выдвигаются такие принципы построения, как территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой.

При территориальном принципе каждое из предприятий (подразделений) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона (локализация коммерческих операций, лучше учитываются местные условия, личный контакт с покупателем и т.д.);

При продуктовом принципе каждое предприятие (подразделение) сосредоточено на выпуске одного вида продукции или услуги для всех территорий и групп потребителей (максимальная специализация производства, повышается его качество и эффективность, оно ориентируется на реальные потребности рынка);

Рыночный принцип ориентирует предприятия на производство продукции и услуг для определенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок.

Инновационный принцип состоит в том, что в организации формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности, в то время как другие подразделения выпускают традиционную продукцию (дополнительная внутренняя сбалансированность и устойчивость).

Такого рода организационные структуры получили название дивизиональных. Им свойственна значительная автономность (вплоть до полной юридической самостоятельности) при тесных производственных, финансовых, админ7истративных и иных связей.

Негативные черты дивизиональных структур – усложненность и дублирование коммуникаций, затрудненность внутреннего контроля, а также «местничество».

Функциональные и основывающиеся на ней разновидности дивизиональных структур относятся к категории «бюрократических», или «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.

В противоположность им гибкие, или адаптивные структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам, способствуют появлению новых идей и коллективному творчеству.

Типы адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические.

Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это временное образование, осуществляющее эксперименты, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления. После завершения работ она ликвидируется.

Бывают: чистые проектные структуры (уменьшенная копия постоянного подразделения организации); «центры по развитию новых сфер бизнеса» (разработка и освоение таких продуктов, сбыт которых обеспечил бы стабильное положение на рынке).

Достоинства проектных структур – высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, высокое качество выполнения работ.

Недостатки – ресурсы связаны в них на весь период выполнения работ, ими нельзя воспользоваться, а по окончании не всегда находят применение; высокие затраты.

Суть матричных структур заключается в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы, предназначенные для выполнения конкретных задач. Исходя из них происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению для общего объема деятельности.

Обеспечивают высокую целевую ориентацию производства, инноваций и т.п., а также возможность маневра ресурсами. Что важно в условиях их дефицита.

Существует также принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется стратегическая деятельность компаний. В этом случае возникает программно-целевая структура, которая представляет из себя разновидность матричной или проектной (от проектной – целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а от матричной – отсутствие специальных дополнительных подразделений).

Фрагментарные структуры объединяют различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры – т.н. команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), состоящие из узких специалистов, занимающихся теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и других проблем. Комитеты или советы (создаются на низовом уровне) – совещательные консультативные группы, временные или постоянные (для уникальных или регулярных проблем). Задачи – рекомендации, координация, принятие трудных решений, привлечение разнообразных специалистов, и т.д.

Помимо комитетов, существуют также группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы. Первые направлены на поиск путей повышения эффективности производственных процессов на стыках между подразделениями (состав – специалисты заинтересованных подразделений); вторые формируются высшим руководством для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты деятельности (часто называют «пожарными командами»). Не занимаются внедрением разработанных проектов, поэтому не считаются достаточно эффективными.

Современные оргструктуры должны способствовать:

успешной реализации стратегии организации;

минимизации затрат;

увеличению маневренности;

повышению стратегической гибкости, выражающейся в возможности менять направление развития, сохраняя при этом минимальную конфликтность между текущей и перспективной деятельностью;

поддержанию собственной динамичности, способности изменять свои формы.

Тенденции развития организационного проектирования : приход адаптивных структур; развитие сетевого маркетинга и виртуального менеджмента.