Стратегічні альтернативи розвитку підприємницьких структур

1.3. Стратегічні альтернативи розвитку підприємницьких структур

Розмаїття стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, утруднює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш вагоміші наступні:

рівень прийняття рішень;

базова концепція досягнення конкурентних переваг;

стадія життєвого циклу галузі;

відносна сила галузевої позиції організації.

Ускладнюючим фактором класифікації є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені по одній з ознак.

Одною із класифікацій стратегій є класифікація по трьох ознаках:

належність до п'яти стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);

належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);

належність до стратегій, які застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні).

Рис. 1.4. Класифікація стратегій

Стратегія мінімізації витрат. Основним джерелом мінімізації витрат є встановлення оптимального значення об'єму виробництва, просування і збуту. Тому зниження затрат на науково-дослідні і конструкторські роботи або перехід на більш дешеву і низькоякісну сировину не можуть бути віднесені до способів реалізації стратегії мінімізації витрат. Фактори, які сприяють зменшенню витрат виробництва:

галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

попит еластичний по ціні;

ймовірність переключення споживачів товару на інші велика.

По відношенню до прямих галузевих конкурентів організація, яка має мінімальні витрати, при інших рівних умовах має більш високу рентабельність продажу.

Стратегія диференціації базується на виробництві широкої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами. Диференціація може бути розділена на два види. Перший — горизонтальна, при якій ціна залишається однаковою і середній рівень доходів споживачів однаковий. Другий — вертикальна, при якій і ціна, і середній рівень доходів споживачів різний. Така диференціація дозволяє організації отримати доступ до різних сегментів споживачів, що збільшує об'єм реалізації.

Застосування стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих випадках, коли попит не еластичний по ціні і галузевий ринок має складну структуру.

Стратегія фокусування пропонує обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, що характеризуються особливими потребами. Найбільш успішно дана стратегія може реалізовуватись, коли:

існує достатньо велика група споживачів, чиї потреби в товарі з заданим функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних;

існують достатньо невеликі групи клієнтів, які мають нестандартні потреби, і потреби даних груп споживачів не задоволені в повній мірі;

ресурси організації відносно невеликі і не дозволяють їй обслуговувати великі групи споживачів з відносно стандартизованими потребами.

Стратегія інновацій базується на отриманні конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих потреб новим способом. Організації, які обрали дану стратегію, намагаються сформувати конкурентну перевагу за рахунок радикальних інновацій в різних сферах. Організація, яка здійснила радикальну інновацію, отримує можливість отримання надприбутків за рахунок збільшення рентабельності продаж.

Стратегія оперативного реагування. Дана стратегія базується на досягненні успіху шляхом оперативного реагування на зміни у внутрішньому середовищі. Для того щоб пристосувати випускаючу продукцію до нових потреб ринку, необхідний час. Організація, яка обрала дану стратегію, докладе всіх зусиль щоб в максимально короткий строк здійснити адаптацію. Якщо вона зробить це швидше за своїх конкурентів, їй буде надана можливість отримати додаткові прибутки в зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового або модифікованого товару.

Стратегія диверсифікації пропонує включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу шляхом:

придбання організацій;

створення організацій “з нуля”;

створення спільних організацій.

Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, які проявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів.

Стратегія диверсифікації може бути двох видів: зв'язана і незв'язана.

Стратегія зв'язаної диверсифікації пропонує наявність суттєвих стратегічних відповідностей між сферами бізнесу. Зв'язано диверсифіковані організації називаються концернами.

Стратегія незв'язаної диверсифікації. Організації, які здійснюють незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, які знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності. Основна перевага стратегії незв'язаної диференціації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов'язано з тим фактором, що різні галузі можуть одночасно знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.

Стратегія відпливу капіталу і ліквідації. В деяких випадках зміни у внутрішньому середовищі або внутрішні переміни можуть призвести до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестала приносити прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникає декілька можливостей. Перша — продати більш не привабливу організацію. Друга — ліквідувати. Третя — дочекатися банкротства.

Стратегія зміни курсу і реструктуризації. Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадоволення функціонування портфеля, знаходження великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях. В залежності від причин можуть мати місце наступні підходи:

концентрування на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

введення режиму економії у всіх сферах;

зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

проведення заходів по підвищенню прибутковості.

Стратегія міжнародної диверсифікації пропонує функціонування диверсифікованого портфеля на багатьох національних ринках. Стратегія міжнародної диверсифікації реалізує стратегію глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг.

Наступальні і оборонні стратегії. Можна виділити декілька напрямків реалізації наступальних стратегій:

наступ на сильні сторони конкурента;

наступ на слабкі сторони конкурента;

багатоплановий наступ;

захоплення стратегічних рубежів;

партизанський наступ.

Існує декілька видів оборонних стратегій. Перший — закріплення конкурентної позиції:

розширення продуктової лінії;

підтримання низьких цін на товари;

збільшення строків гарантії.

Другий — чітке інформування конкурентів про наміри вжити серйозні відповідні міри у випадку нападу.

Стратегія вертикальної інтеграції. Будь-яка організація є постачальником і споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, поставлені споживачам товари. Основна мотивація для організації в здійсненні стратегії вертикальної інтеграції — укріплення її конкурентного потенціалу за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і споживачів.

Стратегії для лідерів. Поточне галузеве лідерство визначається перш за все величиною ринкової долі. Стратегії для лідерів:

стратегія базується на принципі “кращий захист — напад”, позитивне ставлення в організації до інноваційної діяльності;

стратегія укріплення і захисту, передбачає створення таких умов, при яких конкурентам важко збільшити ринкову долю за рахунок лідируючої компанії;

стратегія демонстрації сили передбачає створення іміджу організації, яка не пробачає спроб конкурентів змінити розстановку сил.

Стратегії для слабких організацій і організацій в стані кризи. У організацій, які мають слабку позицію, є декілька стратегічних альтернатив:

оборонна стратегія — застосовується у тих випадках, коли організація має необхідні фінансові ресурси;

стратегія агресивного захисту — різні заходи і міроприємства по збільшенню продаж, підвищенню прибутковості і укріпленню конкурентної позиції;

стратегія негайного виходу з бізнесу методом продажу або ліквідації;

комбіновані зусилля у випадку коли криза особливо серйозна.

ВИСНОВОК

В результаті SWOT – аналізу було вироблено стратегії організації:

Досягати росту виробництва на 15% щорічно.

Розширити асортимент продукції (блузи жіночі, піджаки жіночі).

Використовувати сучасне обладнання для підвищення якості.

Залучення інвестицій для оснащення виробництва новою технікою.

Зменшити обсяги виробництва малорентабельної продукції і зосередитись на виробництві високорентабельних.

Шукати нових партнерів для укладання можливості випуску нових товарів.

Був проведений аналіз двох інвестиційних проектів по виробництву блуз жіночих і піджаків жіночих. На основі проведеного аналізу було визначено що при найбільш ймовірних умовах при щорічному зростанні обсягів продаж значно привабливішим виглядає проект по виробництву піджаків жіночих і при несприятливих умовах незначну перевагу має проект по виробництву піджаків жіночих.

Отже, на підприємстві найдоцільнішим буде впровадження лінії по виробництву піджаків жіночих.

Можна зробити висновок: доцільно закупити нове обладнання по виробництву піджаків жіночих і розпочати їх випуск, дослідити ринок з метою впровадження нової продукції.

ВСТУП

В наш час в Україні економічне середовище характеризується значною нестабільністю. Зростає рівень невизначеності і ризику, що ускладнює діяльність підприємств на внутрішньому ринку. Як показує світова практика, ці труднощі долає те підприємство, яке своєчасно адаптується до змін зовнішнього оточення, має чіткі орієнтири на майбутнє і спрямовує свої зусилля на пошук довгострокових конкурентних переваг. За кордоном широко використовується система моніторингу й аналіз факторів зовнішнього оточення та внутрішнього середовища; виявлені в результаті аналізу можливості та загрози щодо підприємства, а також його сильні та слабкі сторони слугують інформаційною основою для встановлення та корегування стратегічних цілей, шляхів та методів їх досягнення. На жаль, вітчизняні виробники, наштовхуючись на проблему забезпечення конкурентоспроможності, практично не використовують створений закордонними фірмами інструментарій стратегічного управління.

Практика показала, що без реорганізації системи управління підприємством на принципах стратегічного планування, вижити, а тим більше успішно працювати в сучасних умовах неможливо. Охоплюючи всю систему суспільного відтворення — виробництво, розподіл, обмін і споживання, — стратегічне планування перетворилось в головну рушійну силу суспільного відтворення. движущую

Стратегічне планування — це набір дій і рішень, які приймає керівництво підприємства для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Одночасно воно є інструментом, який допомагає в прийнятті управлінських рішень і дозволяє забезпечити нововведення і зміни в організації.

Аналіз ситуації, яка склалася на ринку України і можливих стратегій розвитку показує, що підприємства повинні притримуватись стратегій завоювання і обслуговування нових сегментів ринку, а їх тактична поведінка повинна враховувати поведінку конкурентів. Це дозволить позбутися проблем, пов'язаних з проведенням заходів маркетингу, і позбутися надмірних затрат фінансових ресурсів.

Стратегічне планування діяльності підприємства з малою часткою ринку повинно:

проводити творчу сегментацію ринку, при якій підприємство фокусує свою увагу лише на деяких сегментах ринку, де воно може краще реалізувати свої переваги або має більше шансів запобігти зіткненню з ведучими конкурентами;

використовувати науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи, орієнтуючи їх на покращення технології з ціллю зниження витрат;

концентрувати свою увагу на рості прибутку, а не на збільшенні частки ринку, залишаючись при цьому спеціалізованими.

ЗМІСТ

Похожие работы

Стратегическое управление

Скачать

916205

0

141

... , следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей. В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются её структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и ...

Рекламна діяльність служби маркетингу на підприємстві ТОВ "Україна-АРТ" та її ефективність

Скачать

170472

30

42

... реклами. 2. В розділі 2 відображені результати проведеного аналізу рекламної діяльності та якості роботи служби маркетингу в рекламному агентстві ТОВ “Україна-АРТ” у 2004 –2006 роках. Діяльність відділу маркетингу заснована на наступних ключових факторах забезпечення конкурентних переваг підприємства на ринку реклами: а) Основні переваги розміщення реклами в автобусах: -Диференціація цільової ...

Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии

Скачать

164646

30

26

... функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии. Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, ...

Разработка предложений по усовершенствованию стратегического планирования современного станкостроительного предприятия

Скачать

119868

7

9

... «КЗТС» и благополучие его работников. Расчет эффективности от внедрения предложенных мероприятий проведен экспертным методом и представлен в подразделе 3.3   3.2. Разработка и внедрение компьютерной информационной системы на предприятии как фактор долговременных конкурентных преимуществ. Стратегическое планирование - это широкомасштабный план для достижения предприятием поставленных целей ...