Процес стратегічного управління

1.2. Процес стратегічного управління

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність взаємозалежних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого. Проте існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно обернений вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. Це є важливою особливістю структури стратегічного управління. Розглянемо коротко зміст кожного з процесів.

Рис. 1.1. Процес стратегічного управління

Визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів, кожний із яких потребує великої і відповідальної роботи. Перший підпроцес - визначення місії фірми, що у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне.

Місія — це сформульована вищим керівництвом і оприлюднена загальна стратегічна ціль організації, зміст її існування з точки зору інтересів суспільства.

Місія підприємства повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі. В її основі повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів через ринок, наявність чіткої відповіді на запитання чому споживачі будуть віддавати перевагу товарам та послугам даної, а не іншої фірми.

Цілі — це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне досягти організація (яка складається з групи людей, які працюють разом).

Цілі розробляються керівництвом в процесі планування і оголошуються працівникам – виконавцям. Це координує роботу всієї організації та осмислює роботу кожного її працівника.

Аналіз середовища. Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що забезпечує базу для визначення як місії і цілей фірми, так і для виробітки стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей.

Аналіз середовища передбачає вивчення двох її частин:

1) зовнішнє середовище; 2) внутрішнє середовище.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можлива лише в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Зовнішнє середовище є джерелом, яке постачає організацію ресурсами необхідними для підтримання її внутрішнього потенціалу на відповідному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні і на них претендує багато інших організацій, які знаходяться в тому ж самому середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе отримати необхідні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яка б дозволили їй підтримувати її потенціал на рівні, який є необхідним для досягнення її цілей, і тим самим давала б їй можливість виживання в довгостроковій перспективі.

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядають як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макросередовища та безпосереднього середовища.

Макросередовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації підприємства і на які організація підприємства не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Аналіз макросередовища включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання; політичні процеси; соціальна складова суспільства; технологічний розвиток суспільства.

Вивчення економічної компоненти макросередовища дозволяє зрозуміти, як формуються та розподіляються ресурси. Вона передбачає вивчення таких характеристик, як величина ВНП, темп інфляції, рівень безробіття, відсоткова ставка, продуктивність праці, норми податку, платіжний баланс тощо. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, структура населення, рівень освіти робочої сили та величина заробітної плати, тип і рівень розвитку конкурентних відносин.

Аналіз правового регулювання, передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права та прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися лише до вивчення змісту правових актів. Важливо звернути увагу на такі аспекти правового середовища як дієвість правової системи, процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади у визначенні розвитку суспільства і про засоби з допомогою яких держава збирається впроваджувати в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно сконцентровуватись на виявленні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, яке відношення у влади існує по відношенню до різних галузей економіки та регіонів країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі внаслідок прийняття нових законів та норм, регулюючих економічні процеси.

Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для вдосконалення вже існуючої продукції і для модернізації технології виготовлення та збуту продукції.

Якщо проаналізувати вплив економічної компоненти, то можна сказати, що в даний час цей вплив є негативним, тому що економіка України нестабільна і слабка порівняно з країнами Заходу. Поспішна лібералізація економіки, використання макроекономічних методів її регулювання при відсутності ринкової інституційної основи і конкурентного середовища зламали систему управління соціально-економічними процесами, призвели до гранично припустимого спаду виробництва, господарської і фінансової розрухи. Дестабілізуюча роль наведених суб'єктивних прорахунків посилюється під впливом деструктивних зовнішньоекономічних факторів, пов'язаних з дезінтеграцією виробничо-технологічних, торговельних і фінансових зв'язків між країнами колишнього СРСР.

Аналізуючи правове регулювання, можна зробити висновки, що сьогодні законодавча база економічних відносин не сприяє повнокровному розвитку продуктивних сил. Так і не розроблено дієвого правового інструментарію регулювання інвестиційної діяльності, що гальмує надходження в країну іноземного приватного капіталу, а це в умовах бідності внутрішніх джерел фінансування капітальних вкладень виступає як своєрідна панацея від остаточного розвалу національної економіки. При реформуванні системи оподаткування недостатньо враховуються особливості малого бізнесу як форми підприємництва.

При аналізі політичної складової ми бачимо, що перехід від командно-адміністративної системи управління до ринкової супроводжується великою кількістю економічних, політичних, правових колізій, які вселяють у свідомість громадян України невпевненість у завтрашньому дні, масову байдужість до національних проблем стратегічного характеру, недовіри до політичних інститутів, пасивність в громадських заходах, апатію до соціокультурних заходів.

Якщо проаналізувати соціальну компоненту, то можна сказати, що в сучасних умовах політичної та економічної нестабільності рівень якості життя населення є низьким, відношення до праці не є оптимістичним, оскільки люди не впевнені у майбутньому.

Аналізуючи технологічні фактори, можна зробити висновок, що особлива увага повинна приділятись оцінці можливостей використання у виробництві і управлінні найновішої електронно-обчислювальної і мікроелектронної техніки, засобів зв'язку, а також нетрадиційних матеріалів і видів енергії. Але в умовах економічної та політичної нестабільності багато підприємств не можуть дозволити собі модернізацію обладнання внаслідок відсутності необхідних коштів.

Безпосереднє середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Безпосереднє середовище аналізується по таких складових:

постачальники;

споживачі;

конкуренти.

Аналіз кожного з даних суб'єктів конкуренції ведеться з огляду на конкурентну силу і конкурентні можливості.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, які постачають організацію різноманітною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансовими тощо, від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість та якість продукції, яку вона виготовляє. Постачальники, якщо вони мають велику силу, спроможні поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та потенціал для того, щоб побудувати з ними такі відносини, які б забезпечували організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.

Аналіз споживачів, як компоненти безпосереднього середовища організації в першу чергу має за мету складання профілю тих, хто купляє продукцію, яку реалізує організація. Вивчення споживачів дозволяє організації краще виявити те, на який обсяг продаж може розраховувати організація, наскільки можна розширити коло потенційних споживачів, що очікує продукцію в майбутньому і таке інше.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити сильні і слабкі сторони конкурентів і на основі цього формувати свою стратегію конкурентної боротьби. Суб'єктами конкурентного середовища можуть бути не лише конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку, а також і ті фірми, які можуть увійти на ринок або виготовляють товари-замінники.

Аналіз внутрішнього середовища відкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі організації, вірно сформулювати місію. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки робить продукцію для оточення, але і забезпечує існування своїм працівникам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.; наукові дослідження і розробки; виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.

У загальному вигляді стратегічне управління визначається як комплекс рішень і дій, що визначають довгостроковий розвиток організації. Воно включає аналіз навколишнього середовища, формулювання стратегії, її реалізацію, а також оцінку і контроль. Відмінною рисою стратегічного управління є акцент на моніторингу й оцінці зовнішніх загроз і можливостей у світлі сильних і слабких сторін підприємства. Вище керівництво відслідковує загрози і можливості, що лежать у зовнішньому оточенні, а також сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища. Найбільш важливі для майбутнього підприємства чинники називаються стратегічними і позначаються SWOT, де Strengths - сили, Weaknesses - слабкості, Opportunities - можливості, Treats - загрози. На підставі оцінки стратегічних факторів керівництво визначає корпоративну місію. Корпоративна місія (або концепція бізнесу) є важливим базисним елементом організації і характеризує можливість займатися бізнесом, на який орієнтовано підприємство, з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг. На підставі місії формулюються загальнофірмові цілі, які повинні встановлювати, що і коли повинно бути виконане, і по можливості бути кількісно визначені. Можна перерахувати ті області, у яких підприємствам варто встановлювати цілі. Це є: прибутковість, ефективність виробництва, ріст (збільшення активів, обсягів продажів), інтереси акціонерів (дивіденди, ціна акцій), інтереси персоналу, суспільні інтереси (податки, благодійність), ринкова позиція й ін. Визначення місії і цілей далі веде до визначення стратегії і політики. Стратегія реалізується через програми, бюджети і процедури. Нарешті, результати оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв’язку здійснюється контроль за діяльністю організації.

Обстеження зовнішнього середовища підприємства багато в чому побудовано на неформальній і індивідуальній основі, причому велика частина процедур дослідження зовнішнього середовища стосується вивчення конкурентів у порівнянні з іншими зацікавленими групами. Багато компаній вирішують проблему одержання інформації про зовнішнє середовище через сторонні організації, що займаються збором науково-технічної інформації.

Після того як інформація про стан зовнішнього середовища, зібрана, варто проаналізувати існуючі тенденції, щоб зрозуміти, чи будуть вони спостерігатися в майбутньому. Межа стратегічного планування складає п’ять-десять років. При цьому довгостроковий план особливо необхідний для значних капіталомістких підприємств, коли інтервал між народженням ідеї і готового продукту складає багато років. Такі підприємства повинні основувати своє майбутнє на прогнозуванні.

Перш ніж прийняти стратегічні рішення, керівництво повинно вивчити не тільки зовнішнє середовище, але ситуацію усередині самого підприємства. З цією метою ідентифікують ті змінні усередині підприємства, що можуть розглядатися як його сильні і слабкі сторони. Потім необхідно оцінити важливість цих змінних і встановити, які з них є внутрішніми стратегічними чинниками. Відповідно до моделі стратегічного управління внутрішнє обстеження зводиться до аналізу поточної структури, культури і ресурсів. Ресурсами підприємства звичайно вважаються фінансові, фізичні і людські ресурси, а також організаційні системи і технологічні можливості. При цьому обстеження ресурсів здійснюється, як правило, виходячи з узвичаєного функціонального розподілу: маркетинг, фінанси, дослідження і розробки, виробництво, персонал, інформаційні системи.

Для того щоб здійснити процес формулювання стратегії, необхідно проаналізувати виявлені стратегічні фактори у світлі поточної ситуації. Цей етап процесу прийняття стратегічних рішень часто згадується як ситуаційний аналіз.

Мета методів ситуаційного аналізу складається в створенні стратегічної відповідності зовнішніх можливостей і внутрішніх сильних сторін підприємства з урахуванням зовнішніх загроз і внутрішніх слабостей і у визначенні на основі цього так званої відмінної компетенції організації, тобто специфічних фахових навичок і ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства і забезпечують його конкурентну перевагу.

Одним із загальновизнаних методів аналізу поточної ситуації підприємства є SWOT-аналіз. SWОТ - матриця, приведена на рис. 1.2 є засобом узагальнення стратегічних чинників підприємства. Дана матриця ілюструє, як зовнішні сприятливі можливості і загрози можуть бути зіставлені з внутрішніми силами і слабостями конкретного підприємства. На основі цього генеруються стратегічні альтернативи, що враховують чотири набори стратегічних чинників.

Для того, щоб побудувати SWOT – матрицю, необхідно виконати наступні кроки :

1) У блоці “Можливості” перераховують три-шість сприятливих можливостей, що знаходяться у зовнішньому середовищі підприємства і виявлених на основі аналізу поточної ситуації і прогнозування майбутніх тенденцій розвитку;

2) У блоці “Загрози” перерахувати три-шість дійсних і майбутніх загроз;

3) У блоці “Сильні сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього середовища даного підприємства, котрі можуть розглядатися як його сильні сторони;

4) У блоці “Слабкі сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього середовища підприємства, що класифікуються як його слабкі сторони;

5) Згенерувати ряд можливих стратегій, заснованих на комбінаціях чотирьох наборів стратегічних чинників. При цьому SO - стратегії визначають, як щонайкраще використовувати сильні сторони організації, щоб реалізувати сприятливі можливості, які знаходяться в зовнішньому оточенні. SТ - стратегії розглядають, як використовувати внутрішні сильні сторони підприємства для запобігання зовнішніх загроз. WТ - стратегії ставляться до оборонного типу і націлені, як правило, на мінімізацію впливу внутрішніх слабких сторін і запобігання зовнішніх погроз.

Даний підхід реалізується у концептуальному бізнес - плані.

Дослідження показують, що результати функціонування підприємства значною мірою залежать від того, наскільки воно добре визначило позицію всередині галузі. Таким чином, перебування в специфічній ринковій ніші, у котрій сили підприємства відповідають реаліям навколишнього середовища, є важливим для досягнення конкурентної переваги.

Рис. 1.2. SWOT- аналіз

Оцінка стратегічних альтернатив. Після того як визначена місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії.

Стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення певної довгострокової цілі. Стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як довгострокове завдання, що стосується поведінки в середовищі, вирішення котрої повинно привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій знаходиться фірма. Проте існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, у які вписуються стратегії.

При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

який бізнес припинити;

який бізнес продовжити;

у який бізнес перейти.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва.

Друга область розробки стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції.

Третя область визначення стратегії ставиться до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.

Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними або еталонними. Вони відповідають чотирьом різноманітним підходам до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох таких елементів: продукт; ринок; галузь; положення фірми усередині галузі; технологія.

Все різноманіття стратегій, котрі комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.

Ріст. Ця стратегія частіше усього застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, із швидко змінною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійкої тенденції до погіршення і ніякі засоби не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке сполучення розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, притримуються великі організації, що активно функціонують у декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або декілька інших. У цьому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій - скорочення і росту.

Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, має множину альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - самий радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись у процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні задачі, що прийдеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси (укрупнено).

Процес вибору стратегії включає такі основні кроки:

з'ясування поточної стратегії;

аналіз портфеля продукції;

вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії.

З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, у якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує.

Аналіз портфеля продукції представляє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне зображення того, як взаємозалежні окремі частини бізнесу і набагато важливіше для фірми, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми, з врахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій. Основними ключовими чинниками, що повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є:

Сильні сторони галузі і фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різноманітні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинний припадати на стратегію концентрованого або інтегрованого росту.

Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, що можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилити свої позиції в галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого росту не призведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. У цілях відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, у галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва мають дуже велике значення у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хотіло переглядати раніше прийняті їм рішення, навіть якщо і для організації появились нові перспективи. Керівництво може ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими засобами уникати ризику. І це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад, відношення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути узятий курс на диверсифікацію, шляхом поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, щоб звести особисті рахунки або довести щось визначеним особам.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми, що мають великі фінансові ресурси або володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій ніж фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.

Кваліфікація робітників, так само, як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу робітників - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного відновлення існуючого виробництва.

Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють певну інертність у розвитку фірми. Неможливо цілком відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання минулих років, що будуть стримувати або коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій фірми.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність відіграє набагато більшу роль у виборі стратегії фірми, чим всі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних чинників і т.п..

Часовий фактор повинен обов'язково прийматися в увагу при виборі стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і заплановані зміни завжди мають визначені часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів наступного здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти й у ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже, у конкурентній боротьбі домагається та фірма, що краще навчилася враховувати час і відповідно управляти процесами в часу.

Оцінка обраної стратегії. Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу слушності і достатності урахування при виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному, чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться по таких напрямках.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, в якій мірі обраховані чинники динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.д..

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часу і т.п..

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках:

реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

чи виправдує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Реалізація стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені хибні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що керівництво не може належно включати наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується використання трудового потенціалу.

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності користувались такими правилами:

По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до робітників для того, щоб домогтися з їхньої сторони як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися в співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії.

По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної цілі.

У процесі реалізації стратегій кожний рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У даному випадку процес реалізації стратегій розглядається як складова стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій вищого рівня керівництва, що є суб'єктом стратегічного управління. Тому що вище керівництво повинне привести фірму до досягнення цілей за допомогою відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації стратегій може бути подана у виді п'ятьох послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні задачі:

остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього дається кінцеве схвалення реалізації стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені хиби в раніше проведеному аналізі цілей і стратегій;

більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготування ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап проявляється в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також по створенню умов для залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів у відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання котрих повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програма підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури до реалізації стратегії і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без котрих неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма "Ксерокс" затратила два роки тільки на розробку плану зміни свого бізнес - стилю, що відповідає орієнтації на технологію.

При роботі над питанням змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робиться зміна, до чого воно повинне призвести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміна буде сприйнята, які сили й у якій формі будуть перешкоджати їй, який повинний бути обраний стиль проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для успішного проведення змін вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності й зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з метою ослаблення опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведену зміну.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно потребують обставини. Стратегічний план не догма, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Проте при цьому необхідно уникати змін плану тільки при появі будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді, коли він передбачає одержання вигод, помітно більших, ніж ті, що будуть отримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.

Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними завданнями будь-якого контролю є:

визначення того, що і по яким показникам перевіряти;

оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів та інших еталонних показниках;

з'ясовування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;

коригування, якщо вона необхідна і можлива.

При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що потребує значних зусиль і витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищого керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в організації.

Приоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів, спрямованих на її реалізацію.

Розробка стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.

Оцінка ефективності стратегії.

Підприємство – центр відносно автономних рішень. Ці рішення мають різний характер і масштаби. Але у будь-якому випадку зроблений вибір та прийняті рішення будуть мати фінансові наслідки, які потрібно прогнозувати. Ці прогнозовані фінансові наслідки можуть бути критерієм вибору тих чи інших варіантів поведінки підприємства.

При аналізі ефективності доцільно скористатись дисконтним методом окупності (Discounted payback method). Перевагами методу є:

використовується концепція грошових потоків;

враховується можливість реінвестування доходів і часова вартість грошей.

При визначенні економічної ефективності інвестиційного проекту за даним методом потрібно розрахувати такі показники:

чистий приведений доход;

внутрішню ставку доходу;

рентабельність проекту;

період окупності.

Для розрахунку зазначених показників визначаємо величину грошового потоку за роками:

ГП = П + АВ – ФВ – ІВ, (1.1)

де П — прибуток;

АВ — амортизаційні відрахування;

ФВ — фінансові витрати (відсоток за користування кредитом);

ІВ — інвестиційні витрати.

Визначається чистий приведений доход:

, (1.2)

, (1.3)

де q — ставка дисконту або необхідна ставка доходу;

i — порядковий номер року розрахункового доходу;

m — розрахунковий період роки;

n — кількість років, що відокремлює витрати (результати) конкретного року від розрахункового.

Перш ніж розраховувати решту показників, введемо позначення:

Д = П + АВ - ФВ (1.4)

Визначимо рентабельність, або індекс доходності проекту (ІД):

(1.5)

Розрахунок періоду окупності.

Період окупності визначається підсумовуванням послідовних членів ряду доходів Д_і, дисконтованих за ставкою q, поки не буде отримано суму, що дорівнює обсягу інвестицій. Що стосується інвестицій, то для аналізу достатньо мати їх підсумок у вигляді величини .

Отже, особливість розподілу витрат жодним чином не позначиться на тривалості періоду окупності .

Підсумовуємо послідовні члени ряду доходів Ді, дисконтовані за ставкою q (суму позначимо через Сj), поки не буде знайдено суму, що дорівнює обсягу інвестицій:

, причому .

(1.6)

Розрахунок внутрішньої ставки доходу (ВСД).

Розрахувати ВСД значить знайти таку дисконтну ставку, при якій ЧПД дорівнює нулю. За даних умов потрібно розв’язати рівняння:

,

де х – дисконтна ставка ВСД, яку потрібно визначити.

Даним методом досить важко користуватись через велику трудомісткість обрахунків, тому можна визначити ВСД графічним способом.

Визначення ВСД графічним способом.

В результаті попередніх розрахунків відоме значення ЧПД при певній дисконтній ставці, потрібно знайти ЧПД при значно більшій дисконтній ставці.

На осі абсцис відкладемо значення q, на осі ординат – ЧПД.

Точка перетину графіка з віссю абсцис позначає нульове значення ЧПД і відповідне значення ВСД (рис. 1.3).

ЧПД

Рис. 1.3. Визначення ВСД графічним способом

Похожие работы

Стратегическое управление

Скачать

916205

0

141

... , следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей. В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются её структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и ...

Рекламна діяльність служби маркетингу на підприємстві ТОВ "Україна-АРТ" та її ефективність

Скачать

170472

30

42

... реклами. 2. В розділі 2 відображені результати проведеного аналізу рекламної діяльності та якості роботи служби маркетингу в рекламному агентстві ТОВ “Україна-АРТ” у 2004 –2006 роках. Діяльність відділу маркетингу заснована на наступних ключових факторах забезпечення конкурентних переваг підприємства на ринку реклами: а) Основні переваги розміщення реклами в автобусах: -Диференціація цільової ...

Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии

Скачать

164646

30

26

... функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии. Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, ...

Разработка предложений по усовершенствованию стратегического планирования современного станкостроительного предприятия

Скачать

119868

7

9

... «КЗТС» и благополучие его работников. Расчет эффективности от внедрения предложенных мероприятий проведен экспертным методом и представлен в подразделе 3.3   3.2. Разработка и внедрение компьютерной информационной системы на предприятии как фактор долговременных конкурентных преимуществ. Стратегическое планирование - это широкомасштабный план для достижения предприятием поставленных целей ...