Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции

5.3.4 Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции

Как показано на рис. 5.3.2, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы, представленных в табл. 5.3.3. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод её оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 Д° —10), присваивая определённый балл на основании экспертной оценки. Такую оценку даёт группа экспертов, в число которых входят руководители фирмы и специалисты со стороны, обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.

Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы, либо отрицательными (опасности потерь), либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределённости оценки или о том, что какие‑либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Табл. 5.3.4 представляет собой простую форму записи результатов этого анализа. Как видно из этой формы, далее следует оценка времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий. Такую оценку получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым фирме для своевременной реакции. (Методика определения времени реакции описана в следующей главе.) Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:

1. Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие считают высокой.

2. Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают средней.

3. Если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределённо долгий срок — до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, — скорость реакции на это событие считают низкой.

Таблица 5.3.4. Последствия изменений во внешней среде фирмы и время ответной реакции

Таблица 5.3.5. Типы стратегических задач

Оценки последствий стратегических решений, скорость ответной реакции на них можно затем отнести к одной из категорий (табл. 5.3.5 и рис. 5.3.2).

Стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла или менее по 10‑балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в табл. 5.3.5 и на рис. 5.3.2. Теперь можно закончить заполнение формы, показанной в табл. 5.3.4, подробно описав в последних двух колонках характер потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Эти возможности следует распределить по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями. В результате будет получен перечень ключевых стратегических задач фирмы, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень корректируют, исключая из него те задачи, которые находят решение, и те последствия, которые оказываются несущественными, и вносят новые.

Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда с этими проблемами сталкиваются в первый раз. Проблема состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности фирмы их решить. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает сократить перечень, а также определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.

5.3.5 Матрица фирмы «Еврокип»

В основе описанной выше методики лежит широко известный метод, названный «анализ воздействий», который позволяет анализировать каждое событие или каждую тенденцию, но не затрагивает их взаимозависимость.

К этому можно добавить несколько более сложную методику «анализ перекрёстного воздействия», который даёт возможность оценивать вероятность одновременного наступления нескольких событий или возникновения нескольких тенденций. «Анализ перекрёстного воздействия» позволяет выявить группы событий (тенденций), которые одновременно воздействуют на фирму. Этот анализ позволяет, помимо прочего, составить сценарии будущих вероятных проблем, когда фирма может понести жестокие финансовые потери — как вследствие ряда внешних факторов, так и её собственных действий, а также сценарий будущего, когда фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и получить определённые преимущества.

Ещё один подход к установлению взаимосвязи между последствиями возможных тенденций состоит в анализе взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности фирмы. Мы будем называть его подходом фирмы «Еврокип». Этот подход был впервые разработан и применён французской консультативной фирмой «Евро‑кип». Ниже приводится описание этого метода.

Опасности и новые возможности прогнозируют на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций. Сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому вполне возможно, преимущество в прошлом обернётся слабостью в условиях новых сложных задач. Возможно также, что недостаток превратится при этом в преимущество. С другой стороны, если существующий потенциал фирмы соответствует новым сложным задачам, то открывающиеся перед нею возможности станут ещё более привлекательными, а отрицательные последствия потерь будут менее серьёзными.

Таким образом, если разумно использовать сильные и слабые стороны фирмы в условиях ожидаемых перемен, можно повысить эффективность ответной реакции на стратегические задачи, что позволит скорректировать оценки последствий стратегических задач и скорость ответной реакции на них, а следовательно, определить приоритеты ключевых задач. Эту взаимосвязь можно исследовать при помощи предложенной фирмой «Еврокип» перекрёстной (croisement) матрицы, показанной в табл. 5.3.6.

Матрица иллюстрирует два случая. В первом случае, показанном в верхней части таблицы, как сильные, так и слабые стороны фирмы оказываются полезными с точки зрения получения выгод, которые несут новые возможности. Последствия угроз сведены к минимуму. Назовём этот случай случаем положительного синергизма.

Элементы матрицы указывают желательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.

Таблица 5.3.6. Предполагаемые опасности (возможности) и сильные и слабые стороны фирмы

Например, если преимущество фирмы в прошлом может способствовать развитию новых возможностей, последствия этого будут двоякими: а) вполне вероятно, что новая возможность будет иметь положительные последствия; б) преимущество будет представляться более привлекательным, чем казалось ранее. В этом случае следует увеличить связанные с этими преимуществами ожидания и повысить их приоритеты.

Интересный результат, показанный в нижней левой клетке матрицы, представляет собой открытие того факта, что определённые возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей. Вместо того чтобы эти «недостатки» устранять, их следует усилить! Например, отсутствие жёсткого контроля за уровнем издержек и чёткой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом, возможно, препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если открывающиеся возможности требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны предпринимателей. Вот ещё один пример. В ряде европейских фирм отсутствует развитый аппарат бухгалтерского контроля, что представляет собой недостаток в эпоху массового производства. Однако это же позволило без труда внедрить более совершенные формы планирования и контроля, существенно важные в условиях динамичной постиндустриальной среды.

Нижняя матрица в табл. 5.3.6 иллюстрирует последствия отрицательного перекрёстного воздействия. Прошлые преимущества становятся менее привлекательными, возможные требуют более серьёзного к себе отношения, а возникающие возможности кажутся менее заманчивыми. Весьма важным последствием отрицательного синергизма является выявление новых возможностей фирмы, которые необходимо развивать, чтобы справиться с решением новых сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда.

Анализ при помощи матрицы фирмы «Еврокип» следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних. Поскольку анализ с помощью матрицы требует больших затрат времени, целесообразнее всего применять его при рассмотрении возможностей и сильных (слабых) сторон фирмы, а также более или менее серьёзных последствий.

Результаты анализа при помощи матрицы «Еврокип» можно свести воедино по форме, представленной в табл. 5.3.7 (модификация табл. 5.3.4). Как видно из этой таблицы, анализ с помощью матрицы может привести к изменению оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на неё.

Ещё одним важным следствием анализа с помощью матрицы является установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы. Если положительный или отрицательный синергизм сильной (слабой) стороны деятельности фирмы и конкретной угрозы весьма высок, то эту угрозу следует рассматривать одновременно с соответствующей сильной (слабой) стороной фирмы. В табл. 5.3.7 для этого отведена специальная колонка.

Похожие работы

Пути повышения эффективности стратегического управления в промышленности

Скачать

56943

2

2

... консервной продукции, имевших собственное жестебаночное производство. В третьей главе диссертации «Предложения по совершенствованию стратегического управления на предприятиях тароупаковочной промышленности» сформулирован комплекс направлений повышения эффективности стратегического управления на предприятиях тароупаковочной отрасли. Он включает конкретные мероприятия в следующих областях: ...

Стратегическое управление на предприятии

Скачать

41265

0

3

... любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Заключение Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Стратегическое управление на предприятии" можно сделать ряд выводов: Основными особенностями стратегического управления являются: Миссия стратегического управления направлена на ...

Стратегическое управление персоналом

Скачать

72988

5

39

... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...

Стратегическое управление персоналом организации

Скачать

30967

1

0

... и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе. 2.   Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период. 3.   ...