Выводы

Стратегическое управление
Эволюция задач Постиндустриальная эпоха Эволюция системных решений Долгосрочное и стратегическое планирование Управление посредством выбора стратегических позиций Управление путём ранжирования стратегических задач Управление в условиях стратегических неожиданностей Управление сложными ситуациями Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке Стратегическая сегментация Жизненные циклы спроса и технологий Выделение стратегических зон хозяйствования Группы, влияющие на формирование стратегии Оценка уровня стратегических капиталовложений Определение будущей эффективности действующей стратегии Оценка будущего конкурентного статуса Постановка стратегической задачи Границы применения матрицы «МакКинзи» Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов Оценка гибкости Оценка синергизма Обзор планирования стратегических позиций Новая нагрузка на общекорпоративное управление Выводы Технология как средство конкуренции Значение исследований и разработок Определение влияния технологии на стратегию ведения дела Относительные размеры инвестиций в НИОКР Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы Жизненный цикл продукта Выход на высокий уровень развития Выводы Введение Эволюция социальных трудностей Альтернативные сценарии Элементы стратегии отношений с обществом Воздействие ограничений Анализ утверждённой стратегии Выводы Цели интернационализации Этапы интернационализации Выбор стратегии Процесс постепенной интернационализации Два стиля организационного поведения Различия в организационном облике От стратегического планирования к стратегическому управлению Субъективные оценки руководства фирм, представленные как составная часть ответов на вопросы анкет; Результаты исследования Эти недостатки вскрывались и устранялись последовательно в течение нескольких лет Основы управления стратегическими возможностями Выводы Развитие общего руководства фирмы Определение возможностей общефирменного руководства Выводы Определение агрессивности стратегии фирмы Истоки нашего примера Приведение стратегической активности фирмы в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ Архетипы управляющего Функции главного руководителя Тенденция образования множественного руководства фирмой Научно обоснованный выбор системы управления В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение Управление методом экстраполяции Система управления предпринимательского типа Как выбрать систему управления Процедура планирования в организации Выводы Реакция организации Определение предпочтительной реакции Характеристика проекта организационной структуры Функциональная структура Дивизиональная структура Управляющий осуществляет стратегическое планирование для своей СЗХ и, таким образом, является управляющим зоны, а не СХЦ Множественная структура Штабной персонал и накладные функции Изменение структуры Введение Управление на плановой основе Поведение после начала реакции Сравнение типов поведения Стратегическая информация Психологический фильтр Развитие мышления Стратегический и творческий типы мышления Выводы. Модель стратегической информации Что такое система управления стратегическими задачами Выявление стратегических задач Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции Периодическое планирование и управление стратегическими задачами Выводы Уровни осведомлённости Управление по слабым сигналам Стратегия альтернативной реакции Возможные ответные меры График разброса Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов Феномен сопротивления Сопротивление и скорость изменений Групповое сопротивление Сфера культуры и политики фирмы Создание «стартовой площадки» Выводы Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно‑хозяйственной и стратегической деятельности Последовательность действий и сопротивление изменениям Сопротивление и власть в организации Принудительный метод проведения изменений Управление кризисной ситуацией Сравнение методов Выводы Создание «стартовой площадки» Контроль процесса планирования Выводы Система двойного управления Двойная структура Управление процессом институционализации стратегий
916205
знаков
0
таблиц
141
изображение

2.5.11 Выводы

Социальные затруднения фирмы миновали ту стадию, когда их можно было устранить на основе стратегии, с одной стороны, сопротивления попыткам ограничить свободу предпринимательства и, с другой стороны, просвещения общественности относительно деятельности свободного предприятия.

Социальные затруднения носят комплексный и многогранный характер и требуют соответственно комплексной, многогранной и активной стратегии действий, если частнокапиталистический строй намерен продолжать играть эффективную роль и в будущем обществе. Руководство фирмы должно подходить к своим общественным проблемам в той же предусмотрительной, методичной и продуманной манере, в которой рассматриваются коммерческие вопросы.

Важным вкладом в конструктивную утверждённую стратегию является осознание социальных и экономических потерь и выгод, которые приносят различные виды и механизмы контроля за деятельностью фирмы со стороны общества.

Решение социальных проблем во многом отличается от занятия бизнесом. Чтобы осознать это, требуется признать наличие многих отличных друг от друга восприятии действительности, точек зрения и идеологий, которые проявляются в отношениях с фирмой различных влиятельных общественных групп. В практическом плане фирме необходимы управляющие, которых в настоящее время не так много, способные провести тонкий и непредвзятый анализ политической ситуации и умеющие использовать реальности власти. Кроме того, руководству компании следует взять на себя роль конструктивного лидерства в определении места фирмы в будущем обществе.


2.6. Стратегические аспекты интернационализации

Большинство концепций и инструментов стратегического анализа, разработанные в предыдущих главах, применимы к рассмотрению проблемы, диверсификации деятельности фирмы при её выходе на широкую международную арену. Однако имеется ряд дополнительных переменных, которые должны приниматься во внимание при формулировании международной стратегии фирмы. Они рассматриваются в этой главе.

2.6.1 Отличительные характеристики интернационализации

Основное внимание управления, когда фирма действует в стабильных домашних условиях, фокусируется на конкурентных и технологических факторах, которые определяют её успех на рынке.

Когда такая фирма выходит на зарубежный рынок, её руководство ожидает, что придётся столкнуться с новыми конкурентами, новой динамикой конкуренции. Однако успех на новых рынках, помимо конкурентных параметров, может в равной степени определяться рядом факторов, которые остаются на заднем плане (и воспринимаются как само собой разумеющиеся) до тех пор, пока фирма ограничивает свою деятельность национальным рынком.

Одну группу составляют экономические факторы . Зарубежные условия могут отличаться от национальных уровнем экономического развития соответствующих стран, объёмом рынка для товаров фирмы, степенью насыщения рынка и т. д.

Другую группу составляют факторы, связанные с национальной культурой и укладом жизни . Зарубежные стратегические зоны хозяйствования могут отличаться вкусами потребителей, формами осуществления покупок, распределением бюджета потребителей, их умением пользоваться технологически сложными товарами и т. д.

В третью группу входят политические факторы . Идеология правительства другой страны может отличаться от национальной. Вследствие этого изменяется отношение к бизнесу, а также права, правила и ограничения, в условиях которых фирма должна действовать.

Комбинация экономических, культурных и политических различий может быть столь же важна на новом рынке, как и условия конкуренции. Убедительным примером является история проникновения фирм развитых стран на рынок «третьего мира». С одной стороны, огромный потенциальный спрос в этих странах реализовывался медленно из‑за низких темпов роста их экономики. С другой стороны, доступ к существующему спросу и обеспечение прибыльности зачастую были ограничены правительствами этих стран, или приверженными марксистской идеологии, или действующими как военные диктатуры.

(Итак, когда фирма начинает бизнес, сопряжённый с риском, за рубежом, то она должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений внутри своей страны.)

Осложняющим ситуацию фактором выступает то, что фирмы, которые не изучают и не анализируют обстановку в своей стране с целью выявления экономических, культурных и социально‑политических тенденций, не ценят такую информацию и не обладают опытом её получения.

Напомним (гл. 2.3, 2.4 и 2.5), что, когда среда деятельности в стране становится изменчивой, фирмы вынуждены развивать способность следить за обстановкой. Поэтому фирмы, которые прошли через экономико‑политико‑технологические изменения у себя в стране, лучше подготовлены к интернационализации своей деятельности, чем фирмы, условия деятельности которых длительное время были стабильными.

Отсюда вытекает, что стремящиеся к интернационализации фирмы, деятельность которых протекает в относительно спокойных домашних условиях, нуждаются в развитии новых способностей отслеживания и анализа обстановки.

Проблема усугубляется тем, что большая часть важнейшей информации о зарубежной обстановке может носить неколичественный характер или даже быть недоступной для восприятия иностранцами. Такую информацию в состоянии усвоить только коренной житель или лицо, прожившее в стране достаточно долго для того, чтобы приобрести ощущение критически важных, но тонких факторов успеха. Немцы называют эту способность «осязанием кончиками пальцев». В дальнейшем такие важные, но невыразимые словами или неподдающиеся количественным оценкам восприятия будут упоминаться как «неясно выраженная информация» о зарубежных СЗХ.

Перечисленные обстоятельства имеют ряд стратегических последствий.

1. Как правило, проникновение за рубеж обходится дороже и занимает больше времени, чем сопоставимая с этим диверсификация внутри страны. Далее, цели, которые могут быть достигнуты путём проникновения на зарубежный рынок, ограничены характером открывающихся возможностей. Например, переход от развитого к развивающемуся циклу спроса в другой стране увеличивает будущие доходы, но не повышает текущую прибыльность фирмы. Напротив, это снижает прибыльность, так как на этапе возникновения спроса обычно требуется больше краткосрочных инвестиций.

Поэтому важно определить цели и задачи, которые должны быть решены в результате интернационализации, и убедиться в том, что этот путь является предпочтительным или единственным. Эта проблема рассмотрена в 2.6.2 и 2.6.3.

2. Различия между коммерческими и прочими факторами успеха, важность неясно выраженной информации, различия в системе налогов, ограничения доходов и валютные барьеры, ‑юридические требования, которые должны соблюдаться в стране, — все эти обстоятельства могут заставить фирму выйти за рамки роли экспортёра и стать членом местного предпринимательского сообщества. В 2.6.4 описывается схема процесса интернационализации.

3. Вполне вероятно, что ассортимент продукции и стратегии маркетинга, которые были успешными на внутреннем рынке, могут быть недостаточно оптимальными или даже неудачными на внешних рынках. Поэтому необходимо определить позицию по отношению к двум крайностям: использованию идентичных стратегий во всех СЗХ и разработке специальных стратегий для каждой СЗХ. Эта проблема рассматривается в 2.6.5 и 2.6.6.

4. Когда фирма переходит в разряд транснациональных и стремится сбалансировать преимущества, вытекающие из глобальной разработки и производства продукции, с недостатками, обусловленными трудностями учёта условий местных рынков, то становится невозможным возложить общие права и ответственность по выработке стратегии на одно организационное подразделение или одного руководителя. В транснациональной фирме становится необходимой разработка процесса, с помощью которого цели региональных управляющих, управляющих производственными линиями и подразделениями могут быть согласованы. Эта проблема разбирается в 2.6.7.

5. Высокие затраты на получение стратегической информации о зарубежных СЗХ должны приниматься в расчёт при проведении оценок прибыльности и формулировании стратегии интернационализации деятельности фирмы. Когда представляется возможность, затраты на изучение нового национального рынка должны быть компенсированы проникновением в несколько СЗХ, что требует соответствующей стратегии присутствия в стране. Фирмы убедились на опыте, что разумно втягиваться в интернационализацию постепенно: сначала проводить не требующие больших затрат операции и накапливать опыт, прежде чем предпринимать последующие шаги. Это означает, что первоначальное проникновение должно состоять в проведении стратегической разведки и в меньшей степени, чем обычно, ориентироваться на быстрое получение прибылей в новой стране. Эта проблема рассмотрена в 2.6.8.

6. В заключение надо отметить, что качества руководителя, необходимые для проведения эффективной интернационализации, отличаются от тех, которые требуются для ведения бизнеса только внутри страны. Коротко это рассматривается в 2.6.9. Детальный анализ требований к руководителям будет сделан в гл. 3.3 и 3.4.


Информация о работе «Стратегическое управление»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 916205
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 141

Похожие работы

Скачать
56943
2
2

... консервной продукции, имевших собственное жестебаночное производство. В третьей главе диссертации «Предложения по совершенствованию стратегического управления на предприятиях тароупаковочной промышленности» сформулирован комплекс направлений повышения эффективности стратегического управления на предприятиях тароупаковочной отрасли. Он включает конкретные мероприятия в следующих областях: ...

Скачать
41265
0
3

... любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Заключение Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Стратегическое управление на предприятии" можно сделать ряд выводов: Основными особенностями стратегического управления являются: Миссия стратегического управления направлена на ...

Скачать
72988
5
39

... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...

Скачать
30967
1
0

... и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе. 2.   Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период. 3.   ...

0 комментариев


Наверх