Метод без предварительного установления показателей оценки

2.4. Метод без предварительного установления показателей оценки.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты – как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

Примерная форма оценочного листа

Показатели оценки

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например: организационные способности (в дополнение к пункту 6 «Оценочного листа» могут быть указаны такие признаки, как определение периодичности заданий, распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация работы до получения конечного результата);

способность к решениям;

умение вести переговоры (а также совещания, семинары и т.п.);

стиль общения (в том числе способность к критике)¹².

Собеседование.

В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.

Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова должна быть его результативность? Каким образом довести результаты собеседования до до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании.

Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Tacis была определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа¹³.

Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться.

Основные моменты собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.

За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию. По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15% случаев¹⁴.

В процессе собеседования обсуждается также:

Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений потребителей результатов его труда.

Трудовые достижения работника.

Его личные достоинства.

Возможности совершенствования деятельности и развития.

Определяются также:

Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.

Приоритеты в деятельности на предстоящий период.

Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.

Ожидания работника на будущее.

Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста (прилож.) и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.

Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.

Введение системы периодических собеседований начальников с непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к равноправным партнерам единого трудового процесса.

Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как конкретный организационный повод обсуждения по заранее заданной схеме всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и сложностей в выполнении, критериев оценки и направлений делового и личностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений формирует систему работ.

Документированность обсуждения, оценок и планирования работ предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в организации вышестоящему руководству, дает основания оценивать с этой позиции работу нижестоящих руководителей, выявлять в ней недостатки и пути совершенствования.

Введение системы ведет к профессиональному совершенствованию руководителей и росту управленческой культуры в организации в целом, что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе.

Наиболее сложными н новыми моментами системы собеседования являются анализ работы и выбор критериев ее оценки. Методическое руководство этой деятельностью, обучение и консультирование всех руководителей организации осуществляется службой персонала. Это одна из ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую подготовку.

Для верной оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с очень распространенной в нашей стране иллюзией – надеждой на то, что когда-либо будет создана "научная", "строго объективная", лишенная недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни. Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций, определенная узость, некомплектность позитивистского подхода, оторванность от жизни.

Зарубежные пользователи систем оценки персонала на основе анализа работы в процессе собеседования руководителя и подчиненного предостерегают от такой опасности, когда руководитель и подчиненный ограничиваются лишь "штатными" встречами, посвященными оценке работ, т. е. один раз е квартал (полгода). Это превращает систему собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение¹⁵.

Формы анализа и оценки деятельности специалиста, пути совершенствования и реализации способностей можно свести в одну схематическую таблицу:

Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным, не реже двух раз в месяц, обсуждением решаемого круга проблем.

Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным.

ФОРМЫ АНАЛИЗА

И ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТА

Специалисты __________________________________________________________

Должность __________________________________________________________

Отдел __________________________________________________________

Руководитель __________________________________________________________

Должность __________________________________________________________

Дата обследования ____________________________________________________

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СПЕЦИАЛИСТА ЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА

РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

(Соотносите достигнутые результаты с поставленными на прошедший период задачами; отметьте те результаты, которые могут быть поставлены специалисту в заслугу; спросите, что он сам оценивает как достижение).

ЛИЧНЫЕ ДОСТОИНСТВА

(Не стремитесь ограничить свои комментарии по положительным деловым и личностным качествам и заслугам оцениваемого).

ОБЛАСТИ ДЛЯ ВОЗМОЖНЫХ УЛУЧШЕНИЙ

(Не стремитесь ограничить свои комментарии)

IV.ЗАДАЧИ НА ПРЕДСТОЯЩИЙ ПЕРИОД

ЗАДАЧА №____ : _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность) _______________

____________________________________________________________________________

Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет) __________________

ЗАДАЧА №____ : _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность) _______________

____________________________________________________________________________

Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет) __________________

ЗАДАЧА №____ : _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность) _______________

____________________________________________________________________________

Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет) __________________

ПРИОРИТЕТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

на предстоящий квартал

(На какие обязанности подчиненному следует обратить внимание, как на наиболее важные)

ПОТРЕБНОСТЬ В СПЕЦИАЛЬНОМ ОБУЧЕНИН

с указанием сроков

(В предстоящем периоде намечено провести общее обучение всех руководителей и специалистов. Есть ли какие-либо особые потребности в обучении или самообучении для данного специалиста? Служба персонала предоставит специальные программы.)

VII. ОЖИДАНИЯ СПЕЦНАЛИТА

(заполняется специалистом после обсуждения с руководителем)

(Чем неудовлетворен сотрудник в работе: условиями, процессом, организацией или в других областях жизни и деятельности Департамента занятости? Что предлагает изменить, что ожидает от организации)

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА

(Если Вы испытываете трудности в использовании этих оценок, пожалуйста, обратитесь за помощью в службу персонала.)

IХ КОММЕНТАРИИ ОЦЕНИВАЕМОГО

(Для написания комментария оцениваемому предоставляется возможность побыть одному в помещении, где проводилось собеседование, в течение 30 минут.)

Пожалуйста, подпишите данный документ, состоящий из ___ страниц, оба:

Специалист ________________ Руководитель __________________

КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ

Специалист _______________________________________

Руководитель _______________________________________

Х. МНЕНИЕ НЕПОСРЕДСЮЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

(Высказываются соображения и предложения по дальнейшему использованию специалиста в организации - повышение в должности, оплаты труда, перемещение на другие должности, переобучение, понижение, увольнение и др. )

Подпись ______________________ Дата _____________________

ХI. КОММЕНТАРИИ РУКОВОДИТЕЛЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

(Комментируется процедура оценки и позиции оценивающей оцениваемой сторон.)

Подпись ______________________ Дата _____________________

&3 Методика оценки персонала.

Оценка персонала в организации - процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.

Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Настоящая методика также исходит из того общепринятого предположения, что по результативности деятельности и деловым способностям люди распределяются в примерном соответствии с нормальным законом распределения вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие результаты и способности имеет меньшинство людей.

Если же взять какую-либо. обычную конкретную организацию, то в ней благодаря подбору сотрудников демонстрируются результаты и способности, сдвинутые в лучшую сторону. Лучших работников в целом больше, чем худших, показывающих результаты ниже среднего для организации.

Из этого обстоятельства можно сделать вывод о том, что в нормально функционирующей организации при 5-ступенчатой шкале оценок большинство сотрудников должны расположиться на 3-й и 4-й ступенях.

Оценка в конечном итоге призвана повысить эффективность руководства сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:

положительное воздействие на мотивацию работника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое повеление и повысить отдачу;

планирование профессионального обучения. Оценка персонала лает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

принятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.

В последнем случае наличие задокументированной информации о неудовлетворительном выполнении уволенным работником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в ситуации возможного судебного разбирательства.

Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуется наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и активном участии сотрудников.

Оценить – значит сравнить и взвесить наблюдаемое с определенных точек зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных наблюдении или в результате бесед, он может верно оценить. При этом от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.

В целом, высокая вероятность сделать ошибочную оценку имеется тогда, когда эксперт:

принимает высказывания третьих лиц, не проверив их;

собственные наблюдения ведет поверхностно, не сравнивает их с другими наблюдениями и не оценивает их значимость для создания цельной картины представлений о сотруднике; – сделает поспешные заключения о личности на основе недостаточного числа наблюдений или даже по однократному поступку;

недостаточно учитывает условия жизни сотрудника или. необычные условия труда;

недостаточно дифференцирует сильные и слабые стороны сотрудника (вряд ли человек может быть во всех отношениях одинаково хорошим или одинаково плохим); - применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб критерии.

Правовой основой оценки персонала в Российской Федерации является Указ

Президента РФ от 09/03/9б М~ 353.

Настоящим указом Президент утвердил Положение о проведении аттестации федерального государственного служащего и рекомендовал органам государственной власти субъектов Российской Федерации руководствоваться положениями Указа при проведении аттестации государственных служащих органов государственной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных служащих органов местного самоуправления¹⁶.

Положение определяет формальную сторону организации и проведения аттестации, а также правовые последствия результатов оценки для служащих. Однако оно не определяет сущности оценки, практически не раскрывает критерии, по которым делается вывод о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности.

Методика является инструментом подготовки мотивированной, максимально объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной деятельности специалиста.

Оценка деловых и личностных качеств является основой для подготовки отзыва о государственном служащем, представляемым в комиссию при проведении периодической официальной аттестации персонала.

В межаттестационный период (если после предыдущей оценки прошло более двух лет) оценка осуществляется балл обоснованного принятия решений в ситуациях, требующих учета достижении работника в служебной деятельности и его личностных и деловых качеств. Например, для повышения в должности, присвоения классного чина, направления на учебу и т.д.

Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего в организации не менее одного года.

Не подлежат оценке беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, и служащие, достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности.

К важным особенностям данной методики служебной оценки относится то, что ее осуществляет несколько руководителей разного уровня и что отдельно фиксируется мнение каждого из них.

Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой вклад в

оценку.

Следует также обратить внимание пользователей методики на то обстоятельство, что моральную действенность оценка приобретает лишь тогда, когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов достичь с ним согласия по существу оценки.

Основные принципы методики оценки персонала.

Описание методики персонала произведено на основании разработок специалистов Тюменского областного центра занятости населения, одним из участников которых является автор настоящего дипломного проекта и примененной для подготовки отзывов при проведении аттестации специалистов и руководителей Департамента государственной службы занятости по Ханты - Мансийскому автономному округу.

В случае оценки ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории все функции второго эксперта, описанные выше, переходят к первому эксперту, а функции третьего эксперта, соответственно, ко второму.

Во-вторых, все работники одной категории оцениваются по одинаковым характеристикам. Ведущие специалисты и специалисты 1-й и 2-й категории - по пяти, главные специалисты – по девяти, руководители – по десяти обязательным характеристикам.

В-третьих, все характеристики представлены в оценочных формах описанием пяти уровней выраженности того или иного качества – от худшего проявления (первый уровень) к лучшему (пятый уровень). Первый эксперт как бы примеряет эти описания к обмениваемому работнику, выбирает наиболее подходящие и отмечает их.

В-четвертых, каждый работник по-своему неповторим и уникален, каждый имеет свой круг обязанностей и связанные с их выполнением успехи. Поэтому методика предусматривает формулирование первым экспертом этих отличительных признаков и достижений работника в свободном, неформализованном виде. Это делается в подразделе 1.2 оценочной формы. (Приложение №1).

Пятым принципом методики является то, что после оценки по обязательным характеристикам и формулированию дополнительных качеств и достижений определяется итоговая оценка соответствия специалиста предъявленным к нему требованиям. В методике предусмотрено 3 уровня итоговой оценки.

И, в-шестых, работнику дано право высказать свои доводы в письменной форме в том случае, если он не согласен с мнением оценивающих его руководителей.