Проценты от продаж определенных блюд или напитков

1. Проценты от продаж определенных блюд или напитков.

Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.

В ресторане «Барвинок»:

- официантам идет процент от продаж, при условии, что их средняя выручка за смену в течение месяца превышает 10000 руб. (наиболее подробно см. 1 гл., п.5);

- барменам также идет процент от выручки. Но так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика.

2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников.

В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории – стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев – основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.

3. Бонусы по итогам работы за месяц.

Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Рассмотрим ее наиболее подробно на примере официантов.

 Факторы лояльности Y = 30%:

- выполнение должностных обязанностей – 20%;

- личная инициатива – 20%

- поддержка коллег – 20%;

- опоздания – 20%;

- вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;

- внешний вид – 10%.

В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%.

Менеджер в конце смены оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:

В = 1400*10% = 140 руб.

Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна:

Y = 1400*0,9 = 1260 руб.

В этом случае работник теряет 140 руб.

Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.

Чаевые, как один из способов стимулирования труда.

Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).

С экономической точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

Социологи объясняют функцию чаевых, как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен при этом почувствовать себя облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты и бармены должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.

Для размера чаевых существует негласный международный стандарт – 10% от суммы счета. Однако, следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов. Известный американский психолог Майкл Линн установил следующие представляющие научный интерес закономерности этого явления:

1. Размеры чаевых практически не зависят ни от качества пищи, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алкогольных напитков.

2. К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся:

- физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда;

- количество дополнительных визитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходимостью и не улучшающих качество обслуживания.

3. К факторам, снижающим размер чаевых, относят:

- сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут составлять чаевые);

- количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые).

4. Мужчины, как правило, оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки, оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными.

В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в третьих, чаевые полностью принадлежат официанту.

В кафе «Барвинок» чаевые являются личным заработком официанта или бармена.

Таким образом, чаевые являются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания индустрии гостеприимства.

Взыскания, применяемые к персоналу.

Так же, как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации сотрудника.

Вообще к депремированию лучше прибегать только в крайних случаях. Оптимальный вариант – аккуратнее и продуманнее проводить процедуру подбора сотрудников, избегая найма тех, кого впоследствии придется постоянно наказывать.

Система депремирования составлена с учетом того, что большинство персонала имеют инструментальный тип мотивации. Система взысканий представлена в таблице 5 (гл.1, п. 5). Также если рассмотреть систему премирования персонала, то из нее видно, что, например, бонусы по итогам работы, одновременно выступают инструментом депремирования.

Нарушения со стороны персонала, за которые возможны увольнение сотрудников:

1)   воровство;

2)   нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии;

3)   попытка обсчета гостя;

4)   грубость по отношению к гостю;

5)   несоблюдение требований личной гигиены;

6)   неопрятный внешний вид;

7)   курение или употребление пищи в присутствии гостей.

Похожие работы

Производственно-экономическая деятельность предприятия ООО "Кристалл"

Скачать

134296

30

0

... капитал предприятие стало получать 23,7 коп. прибыли против нулевого значения в 2004 г., этот факт положительно характеризует финансово-экономическую деятельность предприятия. - Рентабельность продаж (К18) показывает, сколько получено прибыли на рубль выручки: в 2004 г. с каждого рубля выручки ООО «Кристалл» получал 7 коп. прибыли, к 2006 г. показатель вырос практически в два раза или 5 коп. с ...

Экономические методы управления персоналом

Скачать

105436

16

3

... линейный руководитель, который возглавляет определенный коллектив, который помогает ему в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. 3. Реализация экономических методов в управлении персоналом ООО «Муромец» 3.1. Планирование деятельности предприятия Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представить потребность на перспективу в ...

Управление эффективностью деятельности предприятия на базе ООО "Навигатор"

Скачать

214224

87

2

... анализ имеет важную научную и практическую значимость. Он дает более точное и полное определение внутрихозяйственных резервов для управления эффективностью деятельности предприятия. 3. Пути и способы улучшения управления эффективностью деятельности ООО «Навигатор» 3.1 Краткое описание проекта Цель проекта. Монтаж линии по производству и монтажу световых рекламных конструкций ТУ3612-014- ...

Проект повышения экономической эффективности деятельности предприятия ООО "Деко-Мастер"

Скачать

126465

39

11

... обанкротиться в течение срока от 1 года до 5 лет. Тенденция деятельности заемщика убыточная. Следовательно, инвестору невыгодно вкладывать деньги в предприятие.     3. Проект повышения экономической эффективности деятельности предприятия ООО «Деко-Мастер»   3.1 Резервы увеличения прибыли и рентабельности предприятия В данной главе нашей дипломной работы мы рассмотрим резервы увеличения ...