Определить и расположить элементы качества продукции (компоненты дерева) в порядке важности

1.  Определить и расположить элементы качества продукции (компоненты дерева) в порядке важности

2.  Оценить каждый элемент в баллах (от полностью удовлетворен до совершенно неудовлетворен).

Графики соответствия абсолютных значений оценок потребителя степени их удовлетворенности в процентном соотношении

					100    80    60  40  20
		1 2 3 4 5						1 2 3 4 5

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать работу организации с учетом требований и ожиданий потребителя.

В связи с ростом важности наукоемкой и технически сложной продукции появляется тенденция расширения сферы услуг, связанных с техническим обслуживанием. Кроме этого потребителя качество обслуживание интересует и при покупке обычных товаров. Поэтому качество услуг для организации, производящий продукцию, приобретает первостепенное значение в условиях переноса акцента на удовлетворение требований потребителя.

Поскольку производство отдалено от потребителя, а услуга проявляется в момент ее предоставления, сервис больше приближен к потребителю. В момент покупки происходит оценка не только качества товара, но и качества услуги по его продаже.

		Модель разрывов Зейтхальма

Разрывы в цепочке «поставщик – потребитель» вызывают расхождения в оценке качества потребителем и производителем продукции (модель Зейтхальма). Поэтому всю цепочку «поставщик – потребитель» необходимо определить и постоянно контролировать.

Существует две точки зрения на то, как можно рассматривать процесс:

-  как организацию ресурсов

-  как организованную деятельность.

TQM основывается на втором определении и рассматривает процесс как любую организованную деятельность, имеющую входы, необходимые ресурсы и спланированную и проводимую для получения предварительно определенного выхода. В таком случае деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, исследования, административная работа и т.д. касаться любых секторов рынка (промышленных, сервисных, финансовых и т.д.).

Входы процесса и ресурсы (люди, оборудование, материалы и т.д.) должны обеспечивать экономичное и бесперебойное протекание процесса. При этом ресурсы должны быть минимальными.

TQM рассматривает качество продукции как результат качества процессов.

Виды преобразований входов в выходы:

-  физические преобразования;

-  преобразования места расположения;

-  преобразования сделки, договора, протокола;

-  информационные преобразования.

Руководитель процесса – лицо, ответственное за качественное функционирование и выполнение процесса. Он должен:

Ø  согласовать входные и выходные требования процесса

Ø  нести ответственность за своевременную корректировку возможных неполадок

Ø  содействовать решению возникающих проблем

Ø  предусматривать возможность внесения исполнителями изменений в операции процесса с целью улучшения самого процесса и качества его продукции.

Интерфейс процесса – это совокупность средств и правил, обеспечивающих логическое и физическое взаимодействие входа и выхода процесса с внешней средой.

Виды процессов:

Ø  индивидуальный

Ø  функциональный, или вертикальный процесс

Ø  деловой, или горизонтальный процесс.

Горизонтальный процесс состоит из цепочки интегрированных процессов. Для каждого интегрированного процесса, входящего в межфункциональный процесс, должны быть определены выходные требования, соответствующие окончательному результату всего процесса, а также требования следующего после него интегрированного процесса.

		интегрированные процессы организации

Горизонтальные (деловые) процессы должны быть идентифицированы, т.е. должны быть определены «владельцы» процессов и их отдельных звеньев, т.е. лица, отвечающие за улучшение процесса и принимающие самостоятельные решения. Например: функциональный процесс – начальник цеха, токарь – токарная операция.

Традиционно такие процессы не имели «владельцев», таким образом создавались барьеры между ними, поскольку для решения возникающих проблем необходимо было вмешательство функциональных менеджеров.

Вся организация рассматривается как сеть взаимосвязанных процессов, в которой функциональные процессы связаны с деловыми и каждый процесс состоит из подпроцессов, вплоть до индивидуальных. Исполнитель процесса является потребителем другого процесса.

Менеджер (руководитель) процесса определяет что должно быть получено в результате процесса, каким должен быть исходный продукт, как управлять процессом.

Особенно эффективной системой управления является динамическое межфункциональное управление процессами. Оно предполагает работу команды управления процессом, состоящей из всех менеджеров интегрированных процессов, входящих в функциональный процесс. Основная задача этой команды – обеспечение выполнения задач, стоящих перед владельцами операций горизонтального (делового) процесса.

Руководство организации передает часть своих полномочий владельцам процессов и команде управления, таким образом создавая условия для устранения функциональных барьеров.

			функции

Акцент на процессе означает, что главным фактором является не исправление ошибок, а их профилактика.

Влияние на процесс, а не на результаты процесса – основа управления качеством в системе TQM.

Если в процессе преобразования входов в выходы контролировать все этапы, сравнивая полученные значения параметров качества с требуемыми, то в случае возникновения ошибок можно оперативно провести корректировку, не допуская влияния этих ошибок на выходы процесса. Полученные в результате контроля статистически обработанные данные предоставляют информацию о работе процесса, о возможности его улучшения, т.е. позволяют управлять процессом. При существовании такого контроля на всем протяжении от входа процесса до его выхода, можно говорить о наличии системы контроля процесса. Главное требование к такой системе – предупреждение возникновения возможных ошибок.

Трилогия Джурана – три основных этапа управления качеством интегрированных процессов:

Ø  планирование качества

Ø  контроль качества

Ø  улучшение качества.

1. Этапы планирования качества:

-  использование выхода процесса;

-  требования пользователя к цели процесса;

-  спецификация поставщиков и входа процесса;

-  главные цели по эффективности процесса;

-  разработка процесса, в том числе последовательность работ, персонал, оборудование. процедуры, владельцы процесса;

-  разработка системы контроля, в том числе параметры входа, выхода, самого процесса, эффективности, обратной связи;

-  внедрение и контроль.

2.  Этапы контроля качества:

-  отслеживание, т.е. фиксация и сравнение показаний;

-  контроль, т.е. обеспечение требуемого выхода на контролируемом этапе, при изменениях в ресурсах или входах;

-  самоконтроль, выполняемый владельцами (операторами) процесса на основании знаний о параметрах выхода процесса, местах и методах возможной корректировки, при наличии необходимых средств и знаний.

Улучшения качества не имеет четко определенных этапов. Деятельность по улучшению зависит от специфики самого процесса. основным толчком к улучшению является определение стоимости получаемых ошибок, брака, несоответствий. Улучшение качества требует постоянного улучшения процессов при вовлечения всех участников процессов в действия по улучшению.

«Трилогия Джурана», получившая развитие еще в 50-х годах. актуальна и в настоящее время.

Осуществление постоянного улучшения качества всех процессов приводит к улучшению качества выходной продукции.

Два вида улучшений:

-  крупные, скачкообразные, требующие вложения больших средств, продолжительного времени, существенных изменений процессов, характерны для западного образа мысли (kairyo);

-  постоянные мелкие, эффект от которых зависит от общего числа таких улучшений, характерны для японского мышления (kaizen).

В соответствии с теорией Джурана затраты, вызываемые низким качеством, можно разделить на два вида:

- постоянные, систематические;

-  случайные, эпизодические.

Обычно большее внимание вызывает случайный брак, поскольку к постоянному браку привыкают. Обращать внимание на брак начинают после резкого скачка. Часто именно внезапный скачок брака вызывает необходимость проведения мероприятий по улучшению качества.

Гораздо большие резервы улучшения связаны с уменьшением хронического брака и переходом в новую зону контроля качества на фоне более низкого уровня хронического брака.

Управление качеством должно происходить в заранее запланированной зоне. Эта зона хронического брака планируется вместе с планированием самого процесса

Этапы непрерывного улучшения качества:

Ø  организация проекта

-  выбор проблемы

-  подбор коллектива

Ø  диагностика

-  анализ признаков

-  выработка гипотез причин возникновения

-  проверка гипотез

-  выбор основных причин

Ø  поиск решения

-  сравнительный анализ вариантов решений

-  разработка решений и системы контроля

-  внедрение решений

Ø  поддержка достигнутого (стандартизация системы)

-  проверка работы системы

-  наблюдение за системой.

Для обеспечения успешного функционирования системы управления качеством и внешний и внутренний потребители должны быть не только вовлечены в процесс, но и должны принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении этого процесса.

Система Кайзен, требующая небольших инвестиций по сравнению с системой Кайрио, требует постоянных усилий всех участников процесса по его улучшению.

Кроме того, что успехи организации в сфере качества невозможны без лидерства и вовлеченности высшего руководства, требуется, чтобы руководство предоставило возможность и стимулировало участие в роботе по улучшению каждого сотрудника, независимо от его должности и обязанностей.

Важно устранение функциональных барьеров в служебной иерархии. Для этого необходимо устранить недоверие, непонимание, подозрительность между руководством и подчиненными.

Положительные аспекты участия в коллективной работе:

-  возникновение профессиональной гордости;

-  повышение мастерства на основе общения с другими сотрудниками;

-  появление чувства сопричастности к работе всей организации;

-  осознание влияния труда каждого на общий результат.

Для эффективного участия каждого сотрудника необходимо:

Ø  обучить всех сотрудников основам TQM;

Ø  обучить весь персонал концепциям постоянного улучшения работы;

Ø  распределить ответственность и права на все работников, являющихся владельцами процессов и подпроцессов;

Ø  реально заинтересовать всех сотрудников в результатах их труда;

Ø  обеспечить поощрение улучшения результатов работы.

Одним из примеров успешного использования опыта и знаний всех сотрудников является система предложений, в основе которой лежит стимулирование внесения предложений по усовершенствованию. Лучшие разработки и предложения награждаются премиями, медалями, участием в «Клубе хороших идей и т.д. Но основным является то, что каждый уверен, что все предложения обязательно рассматриваются управленческим аппаратом самым серьезным образом и действительно используются для улучшения.

Обязательным требованием TQM является также вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению.( 9000-5.doc) Уменьшение числа поставщиков рассматривается как положительное явление .

Уверенность в том, что поставщики ведут постояннную работу по улучшению позволяет исключить входной контроль и тем самым снизить затраты.

Возможность каждого влиять на процесс зависит от политики руководства.

Политика рассредоточения – наделение каждого элемента организации определенными функциями, за счет передачи части полномочий руководства.

Две крайние схемы применения политики рассредоточения:

1.  Вертикальная, характерная для авторитарных компаний с сильным руководством, при которой каждое подразделение четко знает свои место в цепочке, цели, но из-за наличия функциональных барьеров нет связей между целями на разных уровнях и потребностями потребителей.

Похожие работы

Всеобщее управление качеством

Скачать

41414

7

0

... на качество. Методы анализа затрат на качество. Максимизация ценности и минимизация затрат.   Методические указания к выполнению практических занятий Работа 1. Реализация принципов всеобщего управления качеством. Акцент на потребителя Цель работы: освоить методику расчета индекса потребительской удовлетворенности внешних потребителей. Задание 1. Провести оценку удовлетворенности студентов ...

Анализ опыта США в реализации принципов всеобщего управления качеством

Скачать

29766

1

0

... специалистами ведущих промышленных стран мира единые принципы обеспечения качества привели к созданию общепризнанной системы Всеобщего управления качеством (TQM).   3. Анализ опыта США в реализации принципов всеобщего управления качеством В 40-е и 50-е годы производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество ...

Управление качеством на примере корпорации Toyota

Скачать

170034

0

11

... и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним)[35]. Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%. Система ...

Описание моделей всеобщего управления качеством фирмы

Скачать

31335

1

8

... Обеспечение результатов 500 Рис. 2.1. Модель национальной премии по качеству США Возможности - 550 баллов Результаты - 450 баллов Рис. 2.2. Модель российской премии в области качества 2. Описание модели всеобщего управления качеством Схема модели показана на рис. 2.3. Три ключевых элемента модели связаны обязательствами, культурой и коммуникациями. Обязательства вытекают из системы ...