Навигация
2.3 Надомные работники
Быстрое развитие компьютеризации и систем компьютерных сетей позволяет все большему числу людей работать дома, используя для связи с головным офисом компьютерные сети, модемную и телефонную связь, а также редкие личные посещения. Надомные работники экономят много продуктивного времени, так как им нет необходимости тратить его на поездки на работу и с работы (это время они могут использовать для сопровождения детей в школу и из школы); они меньше отвлекаются в процессе работы; могут самостоятельно распоряжаться своим временем, выполняя работу, когда им удобно. Кроме того, выполнение работы в комфортных домашних условиях может существенно повысить ее качество, эффективность, старательность и удовлетворение от ее выполнения. А нанимающая организация экономит средства на содержание рабочего помещения. Однако управление надомными работниками сопряжено с рядом серьезных проблем.
(а) Проблема контроля и необходимость привлекать персонал головного офиса для поддержания связи с надомными работниками, в том числе обеспечения их вводными заданиями и информацией и т.д. Подобные трудности приобретают особую остроту, когда выполнение рабочего проекта зависит от работы нескольких надомников, которым установлен общий срок окончания работы. Однако следует обратить внимание, что надомные работники, которым постоянно приходится поддерживать телефонную связь с головным офисом или постоянно встречаться со своим руководством, могли бы с большей отдачей работать в офисе.
(б) Проблемы аттестации. Руководству компании необходимо знать, насколько интенсивно работает каждый надомник, какое количество времени он фактически использует для выполнения рабочего задания, можно ли выполнить эту работу силами менее квалифицированных работников и с более низкими затратами, возможно ли повышение производительности труда надомника и т.д.
(в) Проблемы безопасности. Могут возникать неясности относительно принадлежности права на интеллектуальную собственность, разработанную надомным (приходящим) работником (патентов, дизайна, компьютерной программы и прочих материалов, подпадающих под авторское право). Кроме того, головной офис компании должен быть уверен, что его надомник одновременно не работает на конкурентов, используя оборудование, информацию и сведения, полученные от основной организации-нанимателя.
(г) Могут возникнуть моральные проблемы, в частности, надомный работник может почувствовать себя изолированным от остального коллектива компании. Как правило, надомные работники не могут воспользоваться возможностями для продвижения, открытыми для постоянных работников головного офиса.
Для того чтобы решать эти проблемы, головному офису необходимо установить цели, проводить инспекции, возможно, переводить надомных работников на сдельную оплату (см. п. 14.2) или рассматривать надомных работников как занятых собственным делом (самостоятельно работающих, а не по найму) субподрядчиков, получающих разовую оплату за выполнение разовых заказов. В последнем случае головной офис не имеет возможности для непосредственного контроля за работой надомника (в противном случае Управление налоговых сборов Великобритании откажет надомному работнику в статусе самостоятельного хозяина), а надомный работник имеет полное право работать на других работодателей.
2.4 Культура места работы
Культура компании формируется постепенно, и работники могут даже не отдавать себе отчета в ее существовании. Однако организационная культура важна, поскольку она помогает установить, как работники относятся к своей работе. В понятие организационной культуры включаются общие представления персонала о том, как следует выполнять работу, и о том, каковы основные цели организации, цели отдельных подразделений и индивидуальных работников. Культура состоит из традиционно сложившихся методов выполнения разных видов работ и разделяемых ее членами представлений о том, что влияет на осуществление организацией ее деятельности. Культура помогает определить, как работники относятся к своей работе и к тому, что, по их мнению, правильно, а что — нет. Культура организации влияет на формирование восприятия работником своих коллег, ситуации в организации, стиля руководства. Определяющими параметрами организационной культуры компании являются основные ценности и главные цели ее высшего руководства, методы отбора наемных работников, система официального введения в должность, применяемые методы обучения и подготовки, процедуры воспитания привязанности работника к организации (например, выдача униформы компании, предоставление займов на оплату жилья, схемы пенсионного обеспечения, обеспечение дополнительных льгот и т.д.).
Специалист Чарльз Хэнди (Charles Handy) выделяет четыре типа организационной культуры: власть, роль, задача, личность. При этом один тип может доминировать во всей организации или в разных частях компании могут существовать разные типы культуры. Властная культура проистекает из единого централизованного источника, как, например, в малом бизнесе, который начал расширяться. В ее рамках имеется всего несколько правил и процедур, она характеризуется небольшим числом комитетов. Все важные решения принимаются горсткой людей, при этом используются прецеденты.
Ролевая культура по контрасту с властной высоко бюрократизирована. Она действует через официальные роли и установленные процедуры; при решении вопросов и разрешении споров существует четкое распределение ролей. Организация, в которой преобладает ролевая культура, характеризуется безопасностью и предсказуемостью, но вследствие жесткой регламентации она не способна к быстрому приспособлению к переменам (что, кстати, легко может организация с властной культурой). Следующий тип культуры — культура задачи. Эта культура в основе своей ориентирована на выполнение задания, проекта, работы. В ее рамках отсутствует единый доминирующий лидер, все участники сосредоточены и сконцентрированы на выполнении коллективной задачи. Подобный тип культуры способствует проявлению гибких подходов; он идеально подходит для создания постоянно изменяющейся среды. При культуре задачи высока степень удовлетворенности персонала своей работой, отмечается также значительная сплоченность членов организации. Однако в силу комплексности взаимоотношений внутри такой организации затруднено осуществление контроля. Культура личности характерна лишь для организаций, существующих для удовлетворения потребностей только своих членов. Примерами подобных организаций могут быть товарищества, консалтинговые фирмы, профессиональные организации.
По мнению Хэнди, ни одна из этих культур не может быть признана лучшей по сравнению с другими. Он утверждает, что культура формируется на основе исторических обстоятельств, существующей окружающей среды, уровня развития технологии и человеческих потребностей тех, кто входит в организацию. Проблема, однако, заключается в том, что несмотря на возможность изменения с течением времени потребностей организации, ее культура может сохраниться неизменной. Для изменения культуры организации могли бы потребоваться массовое привлечение новых работников, внедрение систем стимулирования труда, специально разработанных для изменения отношения работников к своей работе, или карьерное продвижение работников, демонстрирующих гибкость и разделяющих соответствующие конъюнктуре культурные ценности.
Управление организационной культурой
Термин «управление организационной культурой» используется для описания сознательных направленных попыток руководства распространить среди своих подчиненных определенные взгляды, надежды, верования, ожидания, систему ценностей, которые соответствуют целям и стратегии организации. К первичным целям управления организационной культурой относятся создание такой рабочей обстановки, которая в наибольшей степени пригодна для проведения политики компании, обеспечения информированности работников о том, чего ожидает от них руководство, а также для воспитания преданности работников своей компании. Отсюда следует, что управление организационной культурой может потребовать систематического управления переменами, усиления тех элементов существующей организационной культуры, которые поддерживают цели управления культурой, и устранения элементов, которые, наоборот, препятствуют реализации этих целей. На практике управление организационной культурой заключается в следующем:
• высшее руководство показывает благотворный пример всем работникам;
• создается система вознаграждения, которая стимулирует формирование соответствующих взглядов и норм поведения работников;
• политика рекрутинга, отбора и продвижения персонала соответствует желательной организационной культуре.
ЛИТЕРАТУРА
1. Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. — М, 1993.
2. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. — с. 33—37.
3. Кабаченко Т.О. Психология управления. — М., 1996.
4. Климов Е.А. Психология профессионала. — М., 1996.
5. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.
Похожие работы
... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...
... . К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в ...
... определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. Управление персоналом в японском менеджменте Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в ...
... этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, ...
0 комментариев