Навигация
Оглавление
1. ГИБКОСТЬ
1.1. Колебания потребности компании в объеме работы
1.2. Гибкость
1.3. Многофункциональность
1.4. Последствия для наемных работников
1.5. Последствия для руководства
1.6. Влияние занимаемой должности на поведение работника
2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕННЫХ И ЗАНЯТЫХ НЕПОЛНЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ РАБОТНИКОВ
2.1. Изменения в структуре рабочей силы
2.2. Проект директивы ЕС о временных работниках
2.3. Надомные работники
2.4. Культура места работы
ЛИТЕРАТУРА
1. ГИБКОСТЬ
1.1. Колебания потребности компании в объеме работы
Для большинства компаний характерны колебания в объеме работы. Когда спрос на продукцию компании высок, она обычно прибегает к сверхурочной работе, привлекая также и временных работников. Когда же спрос на продукцию падает, работники компании недозагружены работой, и иногда компания может прибегнуть к увольнениям по сокращению штатов. В любом случае традиционно принятые меры решения данной проблемы очень дорогостоящи.
Альтернативные методы, которые, как считается, более эффективны с точки зрения затрат, состоят в следующем.
(а) Определение объема работы в качестве основы расчетов занятости работников длительного периода работы, например года. Тогда дополнительная загруженность в период сезонного роста спроса на продукцию компании может быть компенсирована недогрузкой работников в периоды относительного затишья, и компания может предоставить работникам неполный рабочий день за переработку в «горячее» время или полный отгул. Основное преимущество использования годичной основы в расчетах периода занятости для работодателя заключается в возможности маневрирования численностью штата, использовании большего количества работников в период возрастания спроса, и наоборот. Тем не менее весь штат работников получает полную заработную плату в пересчете на год (как правило, установленную стандартную помесячную ставку). Проблемы, связанные с использованием годичной основы для учета рабочих часов, состоят в следующем:
• сменные мастера должны затрачивать больше времени на планирование рабочей загрузки персонала и информирование работников о времени выхода на смену (вместо того, чтобы все время иметь всех своих сотрудников «под рукой»);
• для работников может представлять сложность приспособление своей личной и семейной жизни к непостоянному графику работы;
• некоторые работники могут в определенный период времени значительно перерабатывать;
• работник, отсутствующий по болезни в период, когда он должен работать всего несколько часов в день, почти не создает проблем для компании, но когда работник отсутствует в период пиковой нагрузки, это может создать огромные проблемы. Поэтому некоторые системы учета рабочего времени, построенные на годичном периоде, требуют от работников, отсутствовавших по болезни в период максимальной нагрузки, дополнительно отрабатывать пропущенные часы в течение года.
(б) Устранение различий между разными профессиями, так что, например, в период неполной нагрузки оператор оборудования может самостоятельно произвести тщательный профилактический осмотр оборудования вместо обращения к наладчику.
(в) Сокращение численности постоянного персонала организации до основной стержневой группы работников, членам которой обеспечена постоянная занятость, при одновременной практике использования временных групп, которые могут состоять из работников, занятых неполный рабочий день, или работников, предоставляемых субподрядчиком. Число и тип временных групп может варьироваться в соответствии с текущим спросом на продукцию компании и, следовательно, в соответствии с ее потребностью в работе.
Работа в пиковый период
Работники по контрактам в пиковый период привлекаются компанией в наиболее напряженное для нее время недели, месяца или года. Подобная практика весьма удобна для компаний, производственная деятельность которых характеризуется высокой цикличностью, т.е. крутыми подъемами (пиками) активности и резкими спадами, например, в субботнее утро или в течение рождественской и новогодней распродаж. К числу преимуществ использования работников по контрактам в пиковый период относятся возможность проявления гибкости при использовании персонала, способность успешно справляться с увеличивающимся в определенные периоды объемом работы, сокращение сроков ожидания клиентами выполнения заказов, устранение очередей, более высокая степень удовлетворенности клиентов. Однако работники такой компании получают более низкие доходы и не уверены, когда и в течение какого периода им вновь предстоит много трудиться. Персонал, привлекаемый на пиковые периоды, отличается от работников, занятых неполный рабочий день, тем, что не имеет строго установленных рабочих часов. Естественно, работодатель не имеет обязательства привлекать таких работников на регулярной основе, он приглашает их по мере надобности для работы наравне с основным постоянным персоналом и работниками, занятыми неполный рабочий день. Работники, привлекаемые на пиковый период, однако, не имеют контрактного обязательства непременно согласиться на предлагаемую им работу.
Считается, что такая форма работы удобна для тех, кто рано вышел на пенсию или у кого имеются различные семейные проблемы. Контракты на работу в пиковое время могут быть предложены работникам, уволенным по сокращению штатов с постоянного места работы. Проблемы, связанные с использованием работников по контрактам в пиковый период, заключаются в следующем:
• административные трудности, связанные с необходимостью в короткий срок привлечь определенное количество таких работников;
• возможные жалобы со стороны постоянных работников на то, что они вынуждены работать наравне с контрактниками, в которых они видят угрозу своему месту;
• проблемы с управлением дополнительным штатом (подготовка, аттестация и т.д.);
• проблема определения заработка «пиковых» работников;
• необходимость платить им на недельной основе.
Похожие работы
... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...
... . К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в ...
... определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. Управление персоналом в японском менеджменте Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в ...
... этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, ...
0 комментариев