Особенности управления конфликтами на производстве

1.4 Особенности управления конфликтами на производстве

Производственные конфликты, по утверждению О.Н. Громовой, это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива [16].

Производственные конфликты существуют на всех уровнях, выделяются следующие типы производственных конфликтов:

1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

• конфликт между рядовыми работниками;

• конфликт между руководителями и подчиненными;

• конфликт между работниками различной квалификации, возраста;

2) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты);

3) конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом [12].

В основе производственного конфликта между руководителями и подчиненными — чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей.

Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль играет взаимоотношение руководителей и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты. Возникают они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают.

Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующего условия деятельности коллектива, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных. Это может произойти, например, если в коллектив, ориентированный наличные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с социально-ценностными ориентациями [22].

Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены коллектива.

Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.

Руководитель призван управлять конфликтами на производстве. В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса, руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением — может возникнуть конфликт [14].

По мнению В.Е. Щербак - управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению[55].

Он утверждает, что управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер.

Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

В.Е. Щербак обращает внимание на то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

• псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);

• переоценка или недооценка значимости конфликта;

• невосприятие, игнорирование существующего конфликта [55].

Р.Х. Шакуров указывает на важность исследования конфликта и поиск его причин как одной из важных стадий управления конфликтом в организации. Он выделяет алгоритм анализа конфликтной ситуации, который предполагает:

1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

2) выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

3) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

4) поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Также, Р.Х. Шакуров определяет поиск путей разрешения конфликта, как стадии которая предполагает:

1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

2) достижение компромисса — частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций [].

Современная конфликтология (Э.А. Уткин, В.Н. Кудрявцева, Д.А. Петровская, А.Н. Олейник, Л. Коузер и др.) выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях:

1. Авторитарный тип – разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в том, что:

• руководитель видит и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны подчиняться, сомнения в правильности его решений недопустимы;

• руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;

• управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации, в сомнительных случаях должны «лететь головы». При данном типе разрешения конфликта используются следующие методы:

а) убеждение и внушение. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, фактов, примера;

б) попытка согласовать непримиримые интересы — это один из приемов сближения конфликтующих сторон, он позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях;

в) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона — профсоюзы.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

2. Партнерский тип разрешения конфликта — разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеет место:

а) конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

б) восприятие аргументов противной стороны;

в) готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; выработка взаимоприемлемых альтернатив;

г) стремление совместить личностный и организационный факторы;

д) восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон [56].

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури подразделяют эффективные способы управления конфликтоной ситуацией на две категории: структурные и межличностные. Они отмечают, что при управлении конфликтами, руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Ими выделены четыре структурных метода разрешения конфликта в организации: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требовний к работе - метод управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника или подразделения. Здесь важны параметры как кровень результатов, который должен быть достигнут, кто его предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организаций. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфлитами полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели – требуют совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

В заключение отметим, что в организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять — это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ КОНФЛИКТОВ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Целью нашего исследования явилось:

- во-первых, выяснение причин возникновения конфликтов на производстве с точки зрения, как работников, так и администрации;

- во-вторых, изучение различий в оценке интенсивности конфликтов между работниками и администрацией;

- в-третьих, определение предпочитаемых стратегий выхода из конфликтов.

Объектом исследования явился конфликт.

Предметом исследования – производственные конфликты.

В соответствии с поставленной целью исследования были поставлены следующие задачи:

- разработка плана исследования и подбор методов изучения конфликтных ситуаций на производстве;

- проведение комплекса диагностических методик с работниками предприятия;

- проведение комплекса диагностических методик с администрацией предприятия;

- обработка и анализ результатов исследования;

- формулировка выводов, вытекающих из результатов исследования.

Исследование проводилось на ОАО «Тираспольском заводе металлоизделий им. П.В. Добродеева» в отделах: снабжения, сбыта, маркетинга, плановом и производственном. Всего исследованием было охвачено 165 человек.

2.1 Методы исследования

Для выяснения причин возникновения конфликтов была использована анкета «Причины возникновения конфликтов между работниками и администрацией», которая включала в себя предложение проранжировать причины возникающих конфликтов от наиболее важных до наименее значимых. Были предложены следующие причины:

1. нежелание администрации признавать свои ошибки;

2. наличие у администрации «привилегированной» части сотрудников;

3. несправедливость администрации;

4. нежелание администрации понять работников;

5. слишком высокие требования администрации;

6. нежелание работников продуктивно трудиться;

7. нарушение сотрудниками рабочей дисциплины;

8. плохая подготовленность работников к трудовой деятельности;

9. игнорирование замечаний администрации;

10. несправедливое отношение администрации к работникам.

Для определения стратегии выхода из конфликтов был использован опросник, разработанный Н.К Томасом (адаптированный Н.В. Гришиной), «Оценка способов реагирования в конфликте»:

1. а. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

6. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.

2. а. Я стараюсь найти компромиссное решение;

б. Я пытаюсь уладить его с учетом интересов другого человека и моих собственных.

3. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а. Я стараюсь найти компромиссное решение;

б. Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. а. Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого;

б. Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а. Я пытаюсь избежать неприятности для себя; б. Я стараюсь добиться своего.

7. а. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его окончательно;

б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться в другом.

8. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б. Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий;

б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а. Я твердо стремлюсь добиться своего;

б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а. Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;

б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. а. Зачастую, я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры;

б. Я даю возможность другому, в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13. а. Я предлагаю среднюю позицию;

б. Я настаиваю, чтобы все было сделано, по-моему.

14. а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах;

б. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. а. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения; б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а. Я стараюсь не задеть чувств другого;

б. Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем;

б. Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. а. Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят нее затронутые интересы и спорные вопросы;

б. Я стараюсь отложить спорные вопросы, с тем чтобы со временем решить их окончательно.

20. а. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия;

б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а. Во время переговоров стараюсь быть внимательным к другому; б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека;

б. Я отстаиваю свою позицию.

23. а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас;

б. Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу;

б. Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а. Я пытаюсь убедить другого в своей правоте;

б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а. Я обычно предлагаю среднюю позицию;

б. Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а. Зачастую стремлюсь избежать споров;

б. Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б. Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а. Я предлагаю среднюю позицию;

б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. а. Я стараюсь не задеть чувств другого;

б. Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха

По каждому из пяти разделов опросника (соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание, приспособление) подсчитано количество ответов, совпадающих с ключом.

КЛЮЧ ДЛЯ ОПРОСНИКА

Соперничество За, 66, 8а, 96, 10а, 136, 146, 166, 17а, 226, 25а, 28а. Сотрудничество 26, 5а, 86, 11а, 14а, 19а, 20а, 216, 23а, 266, 286, 306. Компромисс 2а, 4а, 76, 106, 126, 13а, 186, 206, 22а, 246, 26а, 29а. Избегание 1а, 56, 7а, 9а, 12а, 156, 176, 196, 21а, 236, 27а, 296. Приспособление 16, 36, 46, 6а, 116, 15а, 16а, 18а, 24а, 256, 276, 30а.

Полученные количественные оценки сравнивались между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных условиях.

Для определения интенсивности конфликтов между работниками и администрацией, нами был задан вопрос: «Как часто у вас возникают конфликты?», и предложено три варианта ответа: часто, редко, никогда. Для статистико-математической обработки данных нами использовался коэффицент корреляции Пирсона. Общая формула которого:

R_xy= n · ∑ х_i у_i – (∑х_i) · (∑у_i)

 √ [n ∑х²_i – (∑х_i)²] · [n ∑у²_i – (∑у_i)²]

Где n – количество объектов;

х_i – ранг качества х;

y_i –ранг качества у.

Также использовался метод беседы и наблюдения.