Взаємозв’язок оплати праці з випуском конкурентоспроможної продукції

2.2 Взаємозв’язок оплати праці з випуском конкурентоспроможної продукції

Як вже було відзначено раніш, відповідно до «моделі прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ із метою створення конкурентноздатного елітного підприємства світового класу» НКМЗ у своєму розвитку повинний пройти 4 етапи. Перший – досягнення високого рівня якості продукції, виробництва і праці з урахуванням вимог нового міжнародного стандарту ISO 9001:2000 (Система менеджменту якості. Вимоги) і загальних вимог TQM‑філософії загального керування якістю. [2] Загальне управління якістю (TQM) – це підхід до управління організацією, націлений на якість, який засновуються на участі усіх її членів та спрямован на досягнення як довгострокового успіху шляхом задоволення потреб споживачів, так і користі для членів організації. концепція світової ідеології базується на тому, що в сучасних умовах рішення проблеми якості все більш визначається людським фактором, тобто відношення людини до роботи, відношення керівництва до персоналу, ліквідація бар’єру між менеджерами та робітниками.

Другий етап – досягнення рівня «інтелектуальної організації, що самонавчається». «Самонавчаючоюся» можна назвати організацію, що створює умови для навчання і розвитку всього персоналу, формування інтелектуального потенціалу підприємства і, знаходячись у процесі постійного самовдосконалення, змінює саму організацію.

Третій етап – створення елітного підприємства світового класу. У процесі технічного розвитку варто включати поряд з удосконалюванням техніки, технології й організації виробництва також і процеси удосконалювання систем оплати праці, розвитку соціальної сфери і т. д.

Четвертий етап – забезпечити максимально високий рівень добробуту працівників підприємства. Відновлення зв'язане з придбанням людьми нових знань, визначенням нових цілей. Системами відновлення в першу чергу є: удосконалювання мотиваційного механізму. Винагорода не є єдиним мотивуючим людей фактором, але воно все-таки являє собою винятково сильний фактор. І якщо системи винагороди не погодяться з цілями підприємства, то можуть стати настільки ж могутнім демотиватором. Система компенсацій повинна нагороджувати людей, що беруть на себе ризик і стимулювати людей до того, щоб вони зв'язували своєї майбутнє з перетвореннями підприємства. Структура винагороди породжує почуття задоволення, упевненості, подяки і бажання працювати творчо й ефективно.

Традиційні організаційні структури в бізнесі ускладнюють міжфункціональні процеси. У більшості організаційних структур повноваження й обов'язки розподілені по функціональній ознаці. Фактично організаційні структури і бюджети відповідають типу виконуваної роботи. У традиційній практиці працівники поєднуються у функціональні підрозділи відповідно до своєї спеціалізації. А оскільки метою інтеграції є взаємодія функціональних областей у виді єдиного бізнесу-процесу, то формальна організаційна структура відіграє роль стримуючого фактора. Задача менеджменту XXI століття – перехід на процесоорієнтовані оргструктури. Традиційні способи оцінки результатів діяльності теж ускладнюють міжфункціональну координацію. Більшість з них прямо відбивають організаційну структуру. Для успішної інтеграції потрібно розробляти і впроваджувати нові схеми оцінки результатів, що спонукують менеджерів сприймати окремі функції, за які вони відповідають, як складові частини єдиного бізнесу-процесу. Більшість фірм сьогодні змінюють старі форми звітності, щоб скористатися перевагами нових комп'ютеризованих управлінських систем. Замість традиційних звітів про поточний стан справ і тенденції менеджерам потрібні гнучкі форми звітності ad hoc, тобто такі, котрі можна пристосувати до конкретної ситуації і які допомагають загодя виявити й усунути потенційні проблеми, а також швидко реагувати на знову відкриваються ринкові можливості. Забезпечення прискореного еволюційного розвитку НКМЗ в умовах твердої конкуренції у вирішальній ступені буде визначатися тим, наскільки повно в системі внутріфірмового менеджменту будуть розв'язувані задачі роботи з персоналом, переорієнтації мислення працівників підприємства, прагнення до раціональних нововведень і ризику, готовності до змін, творчого освоєння майбутнього, формування управлінської компетенції і ділового поводження, добору і виховання працівників, здатних на високому професійному рівні проводити стратегічні зміни і будувати своє майбутнє.

Головна задача бізнесів-лідерів у XXI столітті – зміна психології людей. Якщо тільки недавно найважливішою задачею в реструктуризації підприємства була перебудова архітектури компанії, то сьогодні вже прийшов час працювати з атмосферою в ній, змінювати психологію людей. Усі працюючі підприємства якомога швидше повинні одержати можливість вголос обговорювати наболілі проблеми і висловлювати назрілі ідеї.

На підприємстві повинна бути розроблена і реалізована у всіх трудових колективах корпоративна програма «Пророблення ідей і рішення проблем», використовуючи механізм роботи мультидисциплінарних і робітників груп, до складу яких повинні входити менеджери, елітні фахівці і робітники.

Ця програма повинна переслідувати головні цілі:

1 Розвиток довіри між робітниками, фахівцями і керівництвом.

2 Створення трудового настрою працівників.

3 Виключення непотрібної роботи.

4 Поширення нової культури і передового опеньки.

5 Створення атмосфери відкритості і ризикованості.

Корпоративна система керування мотивацією високих результатів роботи в АТ НКМЗ забезпечує сприяння реалізації корпоративної місії і зухвалої мети підприємства на основі стимулювання високих кінцевих результатів:

– якості і конкурентноздатності продукції, освоєння її нових видів;

– зниження витрат виробництва;

– збільшення обсягів і продажів.

На рішення цих основних задач спрямований новий мотиваційний механізм стимулювання ефективної праці працівників, що передбачає наступні основні напрямки:

– подальшу роботу з реструктуризації підрозділів на основі біореінженерингу;

– розробку систем заохочення, спрямованих на підвищення професіоналізму, компетентності, діловитості і заповзятливості працівників;

– удосконалювання системи преміювання за кінцеві результати господарської діяльності;

– розвиток системи бонусів за якість, зниження витрат;

– ріст обсягів продажів;

– удосконалювання мотиваційної системи, що сприяє розвитку уміння працювати на ринку споживача;

– розробку ефективної системи морального заохочення, орієнтованої на працівника нового типу – ініціативного, відповідального і відданого фірмі.

Вимоги до компетенції і навчання персоналу підприємства у світлі нового міжнародного стандарту ISO 9000:2000 (Система системи загального менеджменту якості. Основи і словник):

1 рівень компетенції, необхідної для рішення поточних і майбутніх задач повинний бути ідентифікований і визначений в умовах відбору, наймання, кваліфікації, навчання.

2 навчання. Організація повинна аналізувати розвиток нестатків усіх працівників. Результатом цього повинна з'явитися розробка планів по забезпеченню працівників відповідними знаннями, разом з навичками і досвідом, що веде до компетенції.

Введення в систему оцінки й обліку результатів діяльності підрозділів і виконавців показників, що характеризують якість праці, об'єктивно обумовлено виробленою акціонерним товариством стратегією на випуск тільки високоякісної продукції, що відповідає вимогам світових стандартів. [15]

У загальній системі керування якістю продукції в АТ «НКМЗ» оцінка якості праці підрозділів і виконавців забезпечує контроль якості процесів, що протікають на довиробничих стадіях створення продукції, і виконання робіт як кожним виконавцем, так і структурним підрозділом у цілому.

Порядок і принципи оцінки якості праці, мотиваційний механізм визначені спеціальним стандартом підприємства, яким встановлені:

– показники якості праці підрозділів і виконавців;

– нормативні величини показників якості праці підрозділів і виконавців;

– форми документів для обліку і звітності по оцінці якості праці підрозділів і виконавців;

– коло осіб, відповідальних за надання інформації;

– матеріальне стимулювання якості праці.

Основними принципами оцінки якості праці є:

– самоконтроль виконавця;

– контроль з боку керівника;

– кількісна оцінка якості праці від виконавця до керівника. [15]

Оцінка якості праці забезпечується організацією потоків зовнішньої, внутрішньозаводської і внутріцехової інформації, що надходить у відділ технічного контролю. Оцінка якості праці підрозділів і виконавців виробляється на основі розрахункових коефіцієнтів якості праці, що враховуються при визначенні коефіцієнта, щоплаває, по підрозділах підприємства і виконавцям відповідно до «Положення про формування планової чисельності і планового фонду заробітної плати і визначенні фактичного розміру коефіцієнта, що плаває,».

Для визначення коефіцієнтів якості праці підрозділів і виконавців встановлені оціночні показники якості праці, що враховують основні фактори, що впливають на якість роботи і на якість продукції, що виготовляється. Кожен оціночний показник у залежності від його значимості виражається визначеною нормативною величиною, що знижує чи підвищує коефіцієнт якості.

Для цехів, відділів, служб і виконавців коефіцієнт якості праці визначається як алгебраїчна сума між одиницею і нормативними величинами показників зниження і підвищення по формулі:

Кякіс  (2.1)

де К_п – нормативна величина підвищення коефіцієнта якості праці;

К_с – нормативна величина зниження коефіцієнта якості праці;

Р – кількість випадків повторення відповідних показників за звітний місяць.

Оцінка якості праці робітників, керівників, фахівців і службовців фіксується в «Екрані якості праці», де вказуються табельні номери, прізвища, посади працівників, що одержали підвищення коефіцієнта чи якості допустили виробничі чи недогляди відхилення від необхідного рівня якості.

«Екран якості праці», підписаний керівником цеху (відділу, служби), начальником ділянки технічного контролю й уповноваженим по якості наприкінці поточного місяця, передається в економічну службу підрозділу, що заповнює «Картку відхилень» і відправляє її на обчислювальний центр для визначення коефіцієнта, що плаває, і нарахування заробітної плати виконавцям.

З метою посилення спонукальних мотивів виконавців і структурних підрозділів заводу до забезпечення високої якості виконуваної роботи «Стандартом підприємства по оцінці якості праці» передбачено, що коефіцієнт якості праці підрозділів, що допустили відхилення у роботі, може бути знижений до 0.8, а підрозділів, що забезпечують необхідний рівень якості, – підвищений до 1.2.

Методика розрахунків коефіцієнтів, що плавають, регламентована «Положенням про формування планової чисельності, планового фонду заробітної плати і визначенні фактичного розміру коефіцієнта, щоплаває.

З метою посилення матеріальної зацікавленості всіх працівників підприємства в збільшенні обсягів випуску і реалізації продукції розміри коефіцієнтів, щоплавають, як уже відзначалося, поставлене в залежність від виконання наступних основних оціночних показників:

– валового обсягу виробництва продукції (К1);

– чисельності працюючих (К3);

– якості праці підрозділів і виконавців (К4).

Для забезпечення об'єктивності в розрахунках коефіцієнтів, що плавають, для кожного структурного підрозділу визначена система оціночних показників, що дозволяє з максимальною вірогідністю й обліком специфіки їхньої діяльності визначити трудовий внесок у загальний результат роботи підприємства.

Розглянемо нижче методику формування фондів заробітної плати і визначення розміру «плаваючого» коефіцієнта.

1 На планований період цехам виробництв доводяться наступні планові показники:

– обсяг загального виробництва;

– чисельність відрядників і інших категорій працюючих;

– бюджет робочого часу одного робітника;

– відсоток виконання норм виробітку.

2 Планова чисельність працюючих встановлюється в такий спосіб.

2.1 Планова чисельність виробничих робітників-відрядників установлюється з обліком їхньої фактичної чисельності.

2.2 Планова чисельність інших категорій працюючих визначається в залежності від планової чисельності відрядників по формулі:

Ч_пл.^проч= Ч_баз^проч*Ч_пл^сд/Ч_баз^сд (2.2)

де Ч_баз^проч – планова чисельність інших категорій працюючих у базовому періоді (у попередньому році);

Ч_пл^сд – планова чисельність відрядників у планованому періоді;

Ч_баз^сд – планова чисельність відрядників у базовому періоді (у попередньому році).

3 Планової чисельності робітників-відрядників з урахуванням планового бюджету робочого часу відрядників і 100% – го виконання норм виробітку відповідає розрахунковий побъем виробництва, обумовлений по кожній ділянці по видах устаткування з урахуванням режимів роботи і графіків ремонту (Vрасч).

4 На затверджений плановий обсяг виробництва расчитывается відповідно нормативна чисельність виробничих робітників-відрядників пропорційно зміни планового обсягу виробництва стосовно розрахункового

Ч_норм.^сд= Ч_пл^сд*V_пл/V_расч (2.3)

де Vпл, Vрасч – відповідно плановий і розрахунковий обсяги виробництва.

5 Нормативна чисельність інших категорій працюючих визначається в залежності від нормативної чисельності робітників-відрядників по формулі:

Ч_норм.^проч= Ч_баз^проч*Ч_норм^сд/Ч_баз^сд (2.4)

6 Нормативна чисельність дирекції і функціональних служб відділів, що входять у виробництво, визначається в залежності від нормативної і базової чисельності робітників-відрядників по виробництву по формулі:

Ч_норм.^отд= Ч_баз^отд*Ч_{норм.пр}^сд/Ч_баз.пр^сд (2.5)

де Ч_{норм.пр}^сд – нормативна чисельність робітників-відрядників по виробництву в планованому періоді.

7 Порядок визначення планового фонду заробітної плати.

7.1 Плановий фонд заробітної плати робітників-верстатників визначається на затвердженої плановий обсяг виробництва в годинник. При цьому розмір коефіцієнта, щоплаває, приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.

7.2 Плановий фонд заробітної плати інших робітників-відрядників планується на затверджений плановий обсяг виробництва в годинник. При цьому розмір коефіцієнта, що плаває, приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.

7.3 Плановий фонд заробітної плати інших категорій працюючих приводиться у відповідність із плановим обсягом виробництва в такий спосіб:

– розраховується плановий фонд заробітної плати інших категорій працівників у базових умовах по діючій системі оплати праці на їхню планову чисельність;

– визначається середня заробітна плата одного трудящого інших категорій;

– визначається нормативний фонд заробітної плати виходячи із середньої заробітної плати в базових умовах, нормативній чисельності і розміру планового коефіцієнта, щоплаває, рівного 2,0;

– визначається коефіцієнт, що плаває, застосовуваний при визначенні планового фонду заробітної плати, як відношення нормативного фонду заробітної плати до планового в базових умовах;

– плановий фонд заробітної плати, визначний у базових тарифних ставках на планову чисельність інших категорій у розрізі професій коректуються на отриманий коефіцієнт.

8 Порядок визначення фактичного фонду заробітної плати і фактичного розміру коефіцієнта, що плаває, до базових тарифних ставок і посадових окладів наступний.

8.1 Фактичний фонд заробітної плати виробничих робітників-відрядників цехів нараховується пропорційно фактичному обсягу виробництва з урахуванням фактичного відсотка виконання норм виробітку. При цьому розмір коефіцієнта, що плаває, приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.

8.2 Фактичний фонд заробітної плати інших категорій працюючих цехів приводиться у відповідність з фактичним фондом заробітної плати виробничих робітників-відрядників і нараховується з урахуванням фактичного розміру коефіцієнта, що плаває.

8.3 По цехах фактичний розмір коефіцієнта інших категорій, що плаває, працюючих розраховується по формулі:

К = 2 * К1 * К3 * К4 (2.6)

де К1 – коефіцієнт, що визначає виконання плану по основному оціночному показнику по цеху, за звітний місяць розраховуємо по формулі:

К1 = Vфакт / Vпл, (2.7)

де Vфакт, Vпл – фактичний і плановий обсяги виробництва,

К3 – коефіцієнт, що враховує вплив зміни фактичної чисельності інших категорій працюючих на розмір коефіцієнта, що плаває, розрахований по формулі:

К3 = Ч_норм^проч/(Ч_факт^проч-Ч_адм^проч) (2.8)

де Ч_норм^проч – нормативна чисельність інших категорій працюючих;

Ч_факт^проч – фактична чисельність інших категорій працюючих за попередній місяць;

Ч_адм^проч – умовна чисельність інших категорій працюючих, що знаходилися у відпустці з дозволу адміністрації без збереження заробітної плати, розрахована по формулі:

Чадм = А / Р, (2.9)

де А – кількість людино-днів відпусток з дозволу адміністрації без збереження заробітної плати по інших категоріях працюючих;

Р – кількість робочих днів за графіком у звітному місяці;

К4 – коефіцієнт якості праці працівників цеху, розраховуємо по формулі (2.1).

9 Фактичний розмір коефіцієнта, щоплаває, для дирекції, відділів маркетингу і контрактів, бюро бухгалтерського обліку й аналізу витрат, груп економічного аналізу, бюро цін, виробничо-диспетчерських відділів, конструкторсько-технологічних відділів, що входять до складу виробництв – центрів прибутку.

К = 2 * К1 * К3 * К4 (2.10)
де К1 – коефіцієнт, що визначає виконання плану по основному оціночному показнику по виробництву, за звітний місяць розраховуємо по формулі:

К1 = Vфакт / Vплан,

де Vфакт, Vплан – фактичний і плановий обсяги виробництва по центрі прибутку (виробництву).

К3 – коефіцієнт, що враховує вплив фактичної чисельності функції і функціональних відділів виробництва, на розмір коефіцієнта, що плаває, розрахований по формулі:

К3 = Ч_{норм.пр}^отд/Ч_{факт.пр}^отд(2.11)

де Ч_{норм.пр}^отд – нормативна чисельність дирекції і функціональних відділів виробництва за попередній місяць.

К4 – коефіцієнт якості праці.

Як свідчить практика, оплата праці з обліком коефіцієнтів, що плавають, сприяє стабілізації виробничо-господарської діяльності і дозволяє виплачувати фактично зароблені засоби. При такому підході колективи структурних підрозділів акціонерного товариства поставлені в рівні умови і принцип справедливості стає важливим регулятором рівня оплати праці.

На АТ «НКМЗ» основою організації заробітної плати є тарифна система оплати праці. Тарифна система являє собою сукупність нормативних документів, взаємозалежних між собою й забезпечуючих мотивацією до праці. Це тарифні ставки, тарифні сітки, схеми посадових окладів, тарифно-кваліфікаційні довідники робітників, кваліфікаційні довідники посад керівників, фахівців, фахівців і службовців, надбавки і доплати до тарифних ставок і окладів і т. д.

Тарифне нормування заробітної плати керівників, фахівців, службовців здійснюється через схеми посадових окладів, що являють собою також таблиці співвідношень місячних окладів у виді коефіцієнтів до мінімального рівня заробітної плати. Диференціація в оплаті праці на основі тарифної системи різних груп працівників, що відповідає їхній ролі у виробничому процесі, обумовлює прагнення працівника одержати більш високу кваліфікацію, тобто підсилює мотивацію до праці.

У АТ «НКМЗ» тарифна система побудована таким чином, що пріоритет в оплаті праці відданий ведучим професіям робітників-верстатників і мастеровому складу, тобто безпосереднім товаровиробникам. Годинні тарифні ставки верстатників показані в таблиці 4.

Таблиця 4 – Годинні тарифні ставки для служби механіка і ІХО

Найменування	Розряди
Професій	1	2	3	4	5	6
	(у копійках)
II Слюсарі ремонтники, електромонтери, слюсарі інструментальники, верстатники	50	57	69	75	87	100
III Електрозварювачі, мастильники, мийники, заточники, термісти	49	54	66	74	83	98

Заробітна плата працівника складається з основної заробітної плати, про яку написане вище і додаткової (премії, доплата за шкідливість і т. д.).

Одним з важливих факторів посилення матеріальної зацікавленості працівників у підвищенні ефективності праці в умовах акціонерного товариства є введення в дію нового Положення про преміювання працівників за основні результати господарської діяльності.

Преміювання керівників, фахівців і службовців структурних підрозділів у складі виробництв виробляється за результатами роботи виробництва і підсумкам діяльності кожного структурного підрозділу.

Преміювання керівників, фахівців і керування, що служить, відділів, конструкторських і технологічних служб, що не ввійшли до складу виробництв, допоміжних цехів виробляється за результатами роботи суспільства в цілому і підсумків діяльності кожного структурного підрозділу. Керівники, фахівці і службовці виробничих цехів преміюються за результатами роботи цеху.

Для ілюстрації впливу якості продукції, що випускається, на заробітну плату, використовуючи пакет Excel, розрахуємо розмір «плаваючого» коефіцієнта, на прикладі трьох підрозділів – таблиця 5, і побудуємо діаграму – малюнок 5, що показує питому вагу оціночних показників у «плаваючому» коефіцієнті.

Таблиця 5 – Розрахунок «плаваючого» коефіцієнту

Найменування показників	Цех 1	Цех 2	Цех 3
Об’єм випуску (нормо-годин)
План	163000	137560	123000
Звіт	187995	165573	141705
Чисельність (людин)
План	357	227	201
Звіт	348	240	232
Коефіцієнт якості К4	1,25	1	1,2
Коефіцієнт за обємом випуску К1	1,15	1,2	1,15
Коефіцієнт за чисельністю К3	1,025	0,95	0,86
Розмір «плаваючого» коефіцієнту	2,9	2,28	2,37

Малюнок 5 – Питома вага оціночних показників у «плаваючому» коефіцієнті

З малюнку видно, що питома вага показників якості при розрахунку «плаваючого» коефіцієнту заробітної плати складає 36%, що свідчить про великий вплив цього показника на величину зарплати. І це є практичним відображенням політики підприємства, що спрямована на поліпшення якості виготовляємої продукції.

Завдяки правильно обраній стратегії корпоративного фінансово-технічної політики, ефективному керуванню грошовими потоками завод може подолати економічну та трудову кризу і вийти на належний рівень показників заробітної платні, винагород та премій в потрібному розмірі.