Анализ сильных и слабых мест на предприятии

3.11. Анализ сильных и слабых мест на предприятии

Одним из методов стратегического контроллинга есть так называемый анализ сильных (Strength) и слабых (Failure} мест, и имеющихся шансов (Opportunity) и рисков (Threat). В экономической литературе этот вид анализа отражается также как SWOT-анализ (SWOT-analysis). Данный вид анализа может осуществляться относительно всего предприятия, его структурных подразделений, а также в разрезе отдельных видов продукции. На основе результатов анализа эндогенной среды разрабатываются рекомендации относительно:

1) устранения имеющихся слабых мест;

2) эффективного использования существующего потенциала (сильных сторон).

На рис. 3.6. в виде матрицы приведены типичные примеры сильных и слабых сторон отечественных предприятий, а также шансов и рисков, которые могут возникнуть под действием внешних обстоятельств.

Сильные стороны: * квалифицированный инженерно-технический персонал;  * низкие расходы на заработную плату;  * наличие собственных производственных сооружений; * приход молодых и энергичных сотрудников финансовых служб.	Слабые стороны: * инертность и злоупотребление руководства предприятия; * кражи на производстве; * устаревший ассортимент продукции; * высокая энергоемкость продукции;  * неэффективная деятельность службы сбыта.
Дополнительные шансы:  * рынок сформирован в основном за счет импорта; * государством проводятся протекционистские мероприятия, направленные на защиту отечественного товаропроизводителя; * иностранные инвесторы проявляют значительный интерес к отрасли, к которой принадлежит предприятие.	Риски: * криминогенные риски; * инфляционный риск (обесценивание реальной стоимости капитала);  * риск неплатежеспособности или банкротства контрагентов;  * риск изменения налогового законодательства и наложения финансовых санкций.

Рис. 3.6. Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ может быть детальным и проводиться в разрезе отдельных функциональных блоков деятельности, центров затрат, видов продукции и тому подобное. В табл. 3.3.приведена общая схема анализа сильных и слабых сторон в финансовой сфере.

Таблица 3.3.

Оценка сильных и слабых сторон в финансовой сфере

Объект анализа	Сильные стороны	Слабые стороны
1 . Ликвидность
2. Прибыльность
3. Cash-flow
4. Структура капитала
5. Структура активов
6. Дебиторская задолженность
7. Кредиторская задолженность
8. Финансовые отношения с инвесторами
9. Реальные инвестиции
10. Финансовые инвестиции
1 1 . Оборотность оборотных активов

В процессе анализа сильные и слабые места предприятия следует оценить с учетом основных тенденций изменений во внешней относительно предприятия среде. Так, ликвидность предприятия на актуальную дату может быть сильной стороной предприятия, однако через некоторый период в результате действия внешних факторов она может стать недостаточной и превратиться в слабое место.

Поскольку сильные и слабые места, как правило, являются относительными величинами, в процессе анализа их следует сравнивать с аналогиями на предприятиях-конкурентах. Во время анализа сильных и слабых мест определяются критические сферы, которые под действием специфических внешних и конкурентных факторов влияют на экономические результаты предприятия. Потом определяются ключевые параметры факторов, которые влияют на эффективность хозяйственной деятельности. Результаты анализа показываются наглядно в виде диаграмм, матриц, схем, графиков.

ЗАДАНИЕ 2:

Необходимо сформировать текущий бюджет фирмы «Оптимист». Фирма производит две модели товара: изделие А н изделие Б.

Ожидаемый объем продаж модели А составляет 2000 штук в год. ожидаемый объем продаж модели Б составляет 3000 штук в год.

Ожидаемая цена продаж (без НДС) модели А составляет 90 грн., модели Б - 160 грн.

Фактические остатки готовой продукции на начало планового периода составили 200 изделий модели А и 300 изделий модели Б.

Срок хранения запасов на складе для изделия А составляет 20 дней, для изделия Б -10 дней, длительность производственного цикла моделей А и Б составляет 7 дней при коэффициенте готовности 50%.

Запас незавершенной продукции на начало планового года составляет 10 штук модели А и 20 штук модели Б.

Для изготовления изделий А » Б используют 2 вида материалов: М1 и М2.

Нормы расхода материалов на единицу продукции А составляет:

М1-0,1 кг,М2-0.2 кг;

на единицу продукции Б составляет:

М1 - 0,2 кг, М2 - 0,2 кг

Цена за 1 кг материалам! составляет 100 грн. за 1 кг, а материала М2 - 80 грн. за 1 кг.

Запасы материалам! на начало года на складе составили 30 кг, на конец года - 70 кг. Запасы материала М2 на начало года на складе составили 50 кг, наконец года-40 кг.

Трудоемкость изготовления единицы изделия А составляет 4 человека/часа, трудоемкость изготовления единицы изделия Б составляет 5 человеко/часов.

Тарифная ставка оплаты одного человеко/часа равна 10 грн.

Отчисления от заработной платы при составлении бюджетов всех уровней составляет 34%

Исходные данные для формирования бюджета общепроизводственных расходов приведены в таблице 1.

При составлении бюджетов расходов на сбыт следует учесть, что расходы на транспортировку модели А составляют 0.5 грн.. модели Б – 0,8 грн. за единицу изделия. Расходы на упаковку единицы модели А составляют 1,5 грн., модели Б - 2,0 грн.

Данные о постоянных расходах на сбыт продукции приведены в таблице 1.

Исходные данные для составления бюджета административных расходов приведены в таблице 1.

Составить: бюджет реализации, бюджет производства, бюджет потребности в материалах, бюджет закупок материалов, бюджет затрат труда основного производственного персонала, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет цеховой себестоимости, бюджет расходов на сбыт продукции, бюджет прибылей и убытков.

Таблица 1

Исходные данные для расчета бюджетов общепроизводственных расходов

Статьи затрат

Сумма грн.

Общепроизводственные расходы: -вспомогательные материалы,   -энергозатраты   -фонд оплаты труда -ремонт, техобслуживание оборудования -амортизация  Постоянные расходы на сбыт: -реклама и стимулирование сбыта -фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта -услуги сторонних организаций Административные расходы: -расходы на командировки расходы на содержание основных средств общехозяйственного использования -расходы на связь -амортизация

1500 14750 5700 2300 1800 1300 1600 1200 2500 500 1200

 

 

Решение:

Бюджет продаж:

Определим выручку без НДС

А: 2 014 * 90 = 181 260 (грн.)

Б: 3 014 * 160 = 482 240 (грн.)

Определим НДС:

 

А: 181 260 * 0,2 = 36 252 (грн.)

Б: 482 240 * 0,2 = 96 448 (грн.)

 Определим выручку с НДС:

А: 181 260 + 36 252 = 217 512 (грн.)

Б: 482 240 + 96 448 = 578 688 (грн.)

Составим бюджет реализации

Таблица 1

Бюджет реализации

наименовании продукции	Количество, шт.	Цена без НДС, грн	Выручка без НДС, грн.	НДС, грн.	Выручка +НДС, грн.
А	2 014	90	181 260	36 252	217 512
Б	3 014	160	482 240	96 448	578 688
Итого:					796 200

 Для определения бюджета продаж определим бюджет производства:

 Необходимый запас готовой продукции:

 ГПк_i= S_i*ti : T

 ГПк_a= 2 014 * 20 : 360 = 112 (шт.)

 ГПк_б = 3 014 * 10 : 360 = 84 (шт.)

Производственный бюджет:

ТП_i =РП_i+ ГПк_i- ГПн_i

ТП_а = 2 014 + 112 – 200 = 1 926 (шт.)

ТП_б = 3 014 + 84 – 300 = 2 798 (шт.)

Запас незавершенной продукции:

НЗПk_i = В_i*t_i*K_г:T

НЗПk_А = 1 926 * 7 * 0,5 : 360 = 19 (шт.)

НЗПk_Б = 2 798 * 7 * 0,5 : 360 = 27 (шт.)

Объём выпуска валовой продукции.

 ВП_i = ТП_i + НЗПk_i - НЗПн_i

ВП_А= 1 926 + 19 -10 = 1 935 (шт.)

ВП_Б = 2 798 + 27 - 20 = 2 805 (шт.)

Составим бюджет производства (производственную программу).

Таблица 2

Производственная программа и бюджет переходящих запасов готовой продукции

наименование	Объём реализации	Срок хранения запасов, дни	Запас готовой продукции, шт.		Товарная продукция, шт.
			На конечный период	На начальный период
А	2014	20	112	200	1926
Б	3014	10	84	300	2798

 

Таблица 3

Производственная программа и бюджет переходящих запасов незавершённой продукции.

 

наименование	Товарная продукция	Длительность производственного цикла, дн.	Коэффициент готовности, %	Запас незавершённой продукции, шт.		Валовая продукция, (шт)
				На начальный период	На конечный период
А	1926	7	50	19	10	1935
Б	2798	7	50	27	20	2805

 Потребность в материалах:

М=H*Q+M_k

Для продукции А:

1).М₁ на весь объём: 0,1*1935=193,5≈194(шт)

2). М₂ на весь объём: 0,2*1935=387 (шт)

Для продукции Б:

1).М₁ на весь объём: 0,2*2805=561(шт)

2). М₂ на весь объём: 0,2*2805=561(шт)

Данные сведем в таблице:

Таблица 4

Расход материалов, кг, по видам продукции.

материал	Продукция А		Продукция Б		Итого потребность на расход, кг
	На 1 шт	На весь объём	На 1 шт	На весь объём
М1	0,1	193,5(194)	0,2	561	755
М2	0,2	387	0,2	561	948

Объём закупок:

М= H*Q+М_к

М₁ = 755 + 70 = 825 (кг)

M₂ = 948 + 40 = 988 (кг)

З₁ = 825 – 30 = 795 (кг)

З₂ = 988 – 50 = 987 (кг)

Стоимость закупок :

С= З*Ц

С₁ = 795 * 100 = 79500 (грн)

С₂ = 938 * 80 = 75 040 (грн)

Составим бюджет потребности материала и бюджет закупок материалов:

Таблица 5

Бюджет потребности материала и бюджет закупок материалов.

материал	Потребность на расход, кг	Запас материалов на конец периода	Итог потребность в материалах	Запас материалов на начало периода	Объём закупок	Цена за один кг, грн	Стоимость закупок, грн
М1	755	70	825	30	795	100	79 500
М2	948	40	988	50	938	80	75 040
Итого:							154 540

Определим прямые материальные затраты на единицу изделия, а также прямые материальные затраты на объем валовой и реализованной продукции по каждому изделию.

Прямые затраты на 1 шт.:

А: М₁ = Н*Ц = 0,1 * 100 = 10 (грн.)

М₂ = Н*Ц = 0,2 * 80 = 16 (грн)

Б: М₁ = Н*Ц = 0,2 * 100 = 20 (грн)

М₂ = Н*Ц = 0,2 * 80 = 16 (грн)

 

 

 

 

Таблица 6

Бюджет прямых затрат на материалы

 

Наименование продукции	Прямые затраты на 1 шт., грн.	Валовая продукция, шт.	Объем реализованной продукции, шт.	Прямые затраты на материалы, грн.
				На валовую продукцию	На реализованную продукцию
А	26	1 935	2 014	50 310	52 364
Б	36	2 805	3 014	100 980	108 504

 

 

Бюджет затрат труда основного производственного персонала:

- прямые затраты на оплату труда:

А: 4 * 10 = 40 (грн)

Б: 5 * 10 = 50 (грн)

- прямые затраты на валовую продукцию:

А: 1935 * 40 = 77 400 (грн)

Б: 2 805 * 50 = 140 250 (грн)

- прямые затраты на реализованную продукцию:

А: 2 014 * 40 = 80 560 (грн)

Б: 3 014 * 50 = 150 700 (грн)

Составим бюджет прямых затрат на оплату труда:

Таблица 7

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Наимено-вание продукции	Трудоем-кость ед. продукции, чел./час.	Час. Тариф-ная ставка 1 рабочего, грн.	Прямые затраты на оплату труда 1 рабочего, грн.	Валовая продук-ция (шт.)	Реализо-ванная продукция (шт.)	Прямые затраты на продукцию
						Валовая продукция (шт.)	Реализо-ванная продук-ция (шт.)
А	4	10	40	1 935	2 014	77 400	80 560
Б	5	10	50	2 805	3 014	140 250	150 700
Итого:						217 650	231 260

 

 

 

Таблица 8

Бюджет общепроизводственных расходов

Статья затрат	Сумма, грн.
вспомогательные материалы	1 500
энергозатраты	14 750
Фонд оплаты труда	5 700
Отчисления (34%)	1 938
Ремонт, техобслуживание оборудования	2 300
Амортизация	1 800
Итого:	27 988

 

Таблица 9

Бюджет цеховой себестоимости продукции

 грн.

Статьи затрат	Продукция А, выпуск 1 935 шт.		Продукция Б, выпуск 2 805 шт.		Итого на объем А и на объем Б
	На единицу	На объем	На единицу	На объем
Переменные затраты
М1	10	19 350	20	56 100	75 450
М2	16	30 960	16	44 880	75 840
Итого материалы:	26	50 310	36	100 980	151 290
Прямые затраты на оплату труда	40	77 400	50	140 250	217 650
Отчисления (34%)	13.6	26 316	17	47 685	74 001
Итого переменные затраты:	79.6	154 026	103	288 915	442 941
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы					1 500
Энергозатраты					14 750
Фонд оплаты труда					5 700
Отчисления (34%)					1 938
Ремонт, техобслуживание оборудования					2 300
Амортизация					1 800
Итого постоянные затраты:					27 988
Итого цеховая себестоимость:					470 929

Таблица 10

Бюджет расходов на сбыт продукции

грн.

Расходы на сбыт	Продукция А, объем реализованной продукции 2 014 шт.		Продукция Б, объем реализованной продукции 3 014 шт.		Итого
	На единицу	На объем	На единицу	На объем
Переменные затраты
транспортировка	0.5	1 007	0.8	1 507	2 514
упаковка	1.5	3 021	2.0	6 028	9 049
Итого переменные затраты:	2.0	4 028	2.8	7 535	11 563
Постоянные затраты
Реклама, стимулирование сбыта					1 300
Фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта					1 600
Отчисления (34%)					544
Услуги сторонних организаций					1 200
Итого постоянные затраты:					4 644
Итого расходы на сбыт:					16 207

 

Таблица 11

Бюджет административных расходов

Статьи затрат	Сумма, грн
Расходы на командировки	1 500
Расходы на содержание основных средств общехозяйственного использования	2 500
Расходы на связь	500
амортизация	1 200
Итого:	5 700

 

Таблица 12

Бюджет прибыли и убытков.

наименование	Изделие А		Изделие Б		Итого	Удельный вес, %
	На единицу	На реализован-ную продукцию	На единицу	На реализован-ную продукцию
Выручка без НДС	90	181 260	160	482 240	663 500	100
НДС	18	36 252	32	96 448	132 700	20
Выручка с НДС	108	217 512	192	578 688	796 200	120
Переменные затраты
Прямые затраты на материалы	26	52 364	36	108 504	160 868	24
Прямые затраты на оплату труда	40	80 560	50	150 700	231 260	35
Отчисления (34%)	13,6	27 390,4	17	51 238	78 628,4	12
Переменные расходы на сбыт	2,0	4 028	2,8	7 535	11 563	2
Итого переменных затрат:	81,6	164 342,4	105,5	317 977	428 319,4	73
Маржинальная прибыль	8,4	16 917,6	54,5	164 263	181 180,6	27
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы					1 500	0
Энергозатраты					14 750	2
Фонд оплаты труда					5 700	1
Отчисления (34%)					1 938	0
Ремонт, техническое обслуживание					2 300	0
Амортизация					1 800	0
Постоянные расходы на сбыт					4 644	1
Административные расходы					5 700	1
Итого постоянных затрат:					38 332	5
Итого издержки:					520 651,4	78
Прибыль					142 848,6	22

Задание 3.

Практическое задание.

Проведите анализ структуры организационного построения предприятия, на котором Вы работаете. Определите целесообразность внедрения контроллинга на предприятии. Обоснуйте сущность, цели и задачи службы контроллинга. Сформируйте структурный состав службы контроллинга, исходя из типов предприятия (малое, среднее, крупное предприятие). Определите объекты контроллинга на предприятии.

Проведите анализ структуры бизнеса Вашего предприятия по центрам ответственности. Сделайте выводы о целесообразности планирования затрат по центрам ответственности в условиях Вашего предприятия. Разработайте модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата одного центра ответственности, исходя из специфики его работы. Сделайте выводы об эффективности разработанных предложений.

Рубежанский казённый химический завод «Заря» является крупным предприятием в системе бизнеса. Структура организационного построения этого предприятия – функциональная. Преимущество этой системы:

* Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

* Уменьшает дублирование усилий в функциональных областях;

* Быстро реагирует на изменение условий кон­куренции, технологии и покупательского спроса;

* Эффективно учитывает запросы тех потребите­лей, от которых предприя­тие более всего зависит;

* Улучшает координацию в функциональных областях [29, с. 281]

РКХЗ «Заря» - предприятие с увеличивающимся ассортиментом производимой и реализуемой продукции, действующее в условиях конкуренции, отвечающее запросам групп потребителей или рынков.

Положительные стороны в создании службы контроллинга:

- информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте и ее можно будет получать оперативно.

- планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим будет заниматься одна служба.

Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.

Суть, цели и задачи службы контроллинга:

1.  Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, ана­лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­тивного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

2. Сущность определяется целью, задачами и основными функ­циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

3. Основными задачами службы контроллинга являются:

* организация движения информационных потоков на пред­приятии с целью их оптимизации;

* рациональная организация формирования затрат для получения возможности их оперативного регулирования;

* формирование перечня подконтрольных показателей в соот­ветствии с целями и приоритетами предприятия;

* определение и анализ отклонений фактических величин от запланированных показателей;

* определение степени влияния возникших отклонений на ко­нечный результат деятельности;

* структурный анализ прибыли с целью выявления недостат­ков и разработки направлений по совершенствованию элементов прибыли;

* оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке товаров и услуг с извлечением максимальных выгод;

* мотивация и создание систем информации для принятия пра­вильных решений.

Выполнение поставленных задач обеспечивается путем реа­лизации основных функций.

* информационной: выработка подконтрольной информации;

* учетно-контрольной: сопоставление полученных результатов с заданными параметрами;

* аналитической: анализ основных подконтрольных показа­телей;

* планирования: координация планов и бюджета [29, с. 288]

Прогнозный структурный состав службы контроллинга

РКХЗ «Заря».

На начальной стадии поэтапного внедрения на предприятии службы контроллинга достаточным будет включением в состав контроллинговой службы 3 - 4 сотрудников, которые будут наделены соответствующими должностными обязанностями.

Это вызвано тем, что именно поэтапное внедрение элементов системы контроллинга позволит преодолеть психологический барьер без особых на то затрат, а также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым раскрывая преимущества контроллинга, влекущих за собой соответственно оправданное увеличение затрат на его расширение.

 Представленный на рис. 1 состав службы контроллинга рекомендуется на начальном этапе процесса внедрения на предприятие этой службы. Несмотря на то, что РКХЗ «Заря» является крупным предприятием, данный незначительный состав контроллинговой службы позволит сконцентрировать внимание руководства на затратах предприятия, что, в свою очередь окажет влияние на правильность выбора и принятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых показателей.

 С целью извлечения максимальных выгод от использования контроллинга в дальнейшем необходимо расширить штат этой службы.

• разработка моделей дви­жения информационных потоков из других подсис­тем а подсистему кон­троллинга • контроль за сбором и ана­лизом фактической ин­формации в службе кон­троллинга • выработка рекомендаций по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с аналитических позиций • экономическая обоснован­ность управленческих решений

• оценка автоматизации контроллинговой службы на отдельных этапах • расчетное обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы • разработка форм для автоматизированного сбора информации • оптимизация документо­оборота на предприятии • оценка качества функцио­нирования систем автома­тизации финансово-хозяй­ственной деятельности предприятия, разработка предложений по улучше­нию работы этих систем

• сбор аналитической инфор­мации по специально раз­работанным формам по центрам ответственности • обработка и анализ полу­ченных данных, разработ­ка нормативов затрат по центрам ответственности • расчет аналитических по­казателей работы центров ответственности и в целом предприятия • прогнозирование выручки • анализ отклонений от плана • составление аналитических отчетов • координация управленчес­ких решений относительно затрат по центрам ответст­венности

Контроллер инфор­мационных систем

Функциональнее обязанности

Контроллер-аналитик

Контроллер-аналитик

Руководство контроллинговой службы

Рис. 1. Структурный состав контроллинговой службы РКХЗ «Заря»

Объекты контроллинга на предприятии.

Основными объектами контроллинга являются затраты пред­приятия и центров ответственности, в которых происходит накоп­ление затрат и формирование доходов. Классификация затрат представлена в таблице 1.

Таблица 1

Категории затрат

Группа	определение	пример
По динамике относительно объема выпуска
Постоянные	Затраты, которые остаются неизменными вне зависимости от изменения объема выпуска		Общехозяйственные за­траты
Переменные	Затраты, которые изменяются прямо пропорционально измене­нию объема выпуска		Затраты на основные ма­териалы
Смешанные	Затраты, которые изменяются при изменении объема производ­ства, но в отличие от переменных затрат не в прямой пропорции (т.е. содержат в себе постоянную и переменную составляющие)		Затраты на электроэнер­гию
По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции
Прямые	По возможности отнесения на конкретный объект кальку: Затраты, отношение которых к конкретному объекту калькуля­ции (виду продукции, подразделению) прослеживается непосредст­венно (прямые затраты не совпадают с переменными: например, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования цеха являют­ся прямыми, но постоянными)		Затраты на основные ма­териалы, зарплату рабочим и цеховому персоналу, со­держание производствен­ного оборудования
Косвенные	Затраты, которые невозможно непосредственно отождествить с тем или иным объектом калькуляции		Затраты на содержание заводоуправления
По степени регулируемости
Полностью регулируемые	Затраты, отражающие четкую (функциональную) взаимосвязь между "входом" и "выходом" процесса производства		Основные материалы
Частично регулируемые (произволь­ные)	Затраты, возникающие в результате решений, принимаемых ру­ководителем периодически. Жесткая причинно-следственная связь между "входом" и, выходом" отсутствует (возможна корреляцион­ная зависимость)		Затраты на маркетинг и рекламу
Слабо регулируемые (заданные)	Затраты, на величину которых невозможно воздействовать в краткосрочном периоде		Затраты на строительство производственного корпуса

Анализ структуры бизнеса РКХЗ «Заря» по центрам ответственности.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее ре­шения (рис.2).

Рис.2. Классификация центров ответственности

 

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. На анализируемом предприятии это:

- ремонтно-механический цех.

- ремонтно-строительный цех.

- цех по нейтрализации и очистке промышленных сточных вод и т. д.

Можно считать, что центр затрат — самое мелкое подразделение, а остальные цен­тры ответственности состоят из центров затрат.

Центр регулируемых затрат – производства основной продукции:

- производство 1 по выпуску серной кислоты;

- производство 2 по выпуску эмульсионных взрывчатых веществ;

- производство 3 по выпуску пентаэритрита, кальциевой селитры, формалина.

 Следует отметить, что помимо дости­жения оптимального соотношения между затратами и выпус­ком у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества про­дукции. Среди затрат указанных центров преобладают полно­стью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства — амортизация обо­рудования).

Центр произвольных (слабо регулируемых) затрат - конструкторское бюро, администрация предприятия, отдел информации.

Центр выручки — это подразделение, руководитель кото­рого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе­ме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затра­ты на ее реализацию.

Определим принципы выделения цен­тров ответственности на предприятии.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

• обслуживающие;

• материальные;

• производственные;

• управленческие;

• сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (на нашем предприятии примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) — это вспомога­тельные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготов­ления и хранения материалов (например, отдел снабжения, склады).

Производственные центры ответственности — это подраз­деления основного и вспомогательного производств.

Управленческие центры ответственности — заводоуправле­ние, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих цен­тров непосредственно не связаны с конкретными видами про­дукции.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (отдел маркетинга, отдел сбыта) — это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Выбор способа деления предприятия на центры ответствен­ности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие т р е б о в а н и я :

• в каждом центре затрат должны быть показатель для из­мерения объема деятельности и база для распределения расходов;

• в каждом центре должен быть ответственный;

• степень детализации должна быть достаточной для анали­за, но не избыточной, чтобы ведение учета не было че­ресчур трудоемким;

• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

• на центры затрат желательно относить только прямые за­траты (непосредственно связанные с его работой), а рас­пределение общехозяйственных затрат не учитывать;

• поскольку деление предприятия на центры ответственно­сти сильно влияет на мотивацию руководителей соответ­ствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и класси­фикация затрат являются фундаментом для создания на пред­приятии системы управленческого учета, представляющей со­бой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Целесообразность планирования затрат по центрам ответственности

относительно РКХЗ «Заря»

 

Цель планирования затрат по центрам ответственности

Обеспечить руководство предприятия информацией о структу­ре затрат и общем состоянии расходов как в целом по заводу, так и по структурным подразделениям (центрам ответственности). Это окажет благоприятное воздействие на результативность деятельности предприятия.

Преимущества планирования затрат по центрам ответствен­ности

Позволяет учесть особенности и возможности каждого струк­турного подразделения, при формировании бюджетов и оптимизи­ровать общий бюджет предприятия, т.е. обеспечить плавный пере­ход возможностей отдельных центров ответственности в общие возможности предприятия.

Вышеизложенная информация позволяет сделать выводы, что планирование затрат по методу калькулирования переменных расходов усиливает управленческий фактор на предприятии и дает общее представление о сложившейся структуре себестоимости и о реальном состоянии дел в производстве.

«Модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата по центру ответственности завода «Заря»».

 

№	Наименование	Плановая стоимость затрат	Фактическая стоимость затрат	Отклонения
1	объём производства. грн	180000	170000	-10000
2	расход сырья и материалов	12000	11000	-1000
3	расходы на оплату труда производственных рабочих	10000	9500	-500
4	энергозатраты	17000	15000	-2000
5	общие производственные расходы	39000	35500	-3500
е	маржа 1 (стр 1-5)	141000	134500	-6500
7	расходы на содержание цеха	11000	12000	1000
8	амортизация	14000	12000	•2000
9	услуги других цехов	24300	24000	-300
10	текущий ремонт	5300	6000	700
11	ИТОГО прямых постоянных затрат цеха	54600	54000	-600
12	маржа 2 (стр 6-11)	86400	80500	-5900
13	расходы на рекламу и командировки	2200	2000	-200
14	заработная плата админи­страции	9500	9000	-500
15	прочие расходы цеха	800	1000	200
18	ИТОГО косвенных постоянных расходов цеха	12500	12000	•500
17	маржа 3 (12-16)	73900	68500	-5400
18	результаты ("+ "прибыль"-" убыток)	73900	70500	-3400

По полученным результатам можно сделать вывод, что план по объему производства не выполнен, что повлекло за собой уменьшение оплаты труда производственных рабочих и администрации цеха (депремия).

Недовыполнение плана могло быть вызвано причинами простоя оборудования, задержками поставок сырья и рядом других причин, а также вследствие повышения таких затрат как текущий ремонт оборудования, расходы на содержание цеха.

Данная модель рассчитывается для ориентации прибыли по цеху, а не по предприятию в общем.

Цель моделирования – оптимизация прибили путем расчета возможных изменений затрат, что позволит не только найти оптимальное сочетание объема производства, затрат и прибили, но и осуществлять контроль их реализации [29, с. 298]

Вывод.

Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, ана­лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­тивного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

Сущность определяется целью, задачами и основными функ­циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

Исходя из разработанных предложений очевидным является то, что органически встроенная в систему экономических служб предприятия служба контроллинга будет являться функционально обособленным направлением в его работе, позволяющим оптимизировать деятельность других экономических служб, а также наиболее полно реализовать возможность выработки альтернативных подходов для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.

Список литературы

1. Закон Украины "О бухгалтерском учете и финансовой отчет­ности в Украине" от 16.07.99. - № 996. - XIV.

2. Государственная программа перехода на международную сис­тему учета и отчетности, утвержденная Постановлением КМУ от 4.05.93. - № 326.

3. Положения (стандарты) бухгалтерского учета № 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 15, 16, утвержденные Приказом МФУ от 31.03.99. - № 87, от 28.05.99. - № 137, от 18.10.99. - № 242, от 20.10.99. - № 246, от 8.10.99. - № 237, от 29.11.99. - № 290.

4. Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера. — Минск: Финансы, учет, аудит, 1996. - 320 с.

5. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — К.: Ника-Центр, 1999. - 528 с.

6. Валуев Б. Проблемы развития учета в промышленности. - М.: Финансы и статистика, 1984. - 215 с.

7. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 799 с.

8. Гилъде Э. К., Соколов Я. В. Информационные связи подсистемы АСУ "Бухгалтерский учет". - М.: Статистика, 1974. - 111 с.

9. Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. — К.: Скарби, 1998. - 384 с.

10. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 774 с.

11. Друри К. Управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 1071 с.

12. Друри К. Учет затрат методом "Стандарт-костинг". — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 215 с.

13. Информационное обеспечение внутреннего контроля стратегии бизнеса: научно-производственное издание / Л. А. Сухарева, П. Н. Су­харев, И. Н. Дмитренко, С. Н. Кравченко / Под ред. Л. А. Сухаревой. - Донецк: ДГКИ, 1998. - 55 с.

14. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997 -492 с

15. Костырко Л.А. Стратегия финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта: методология и организация. Монография. - Луганск: изд-во ВНУ им. В.Даля, 2002. - 560 с.

16. Контроллинг - как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279 с.

17. Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б.И. Ва­луев, Л. П. Горлова, В. В. Муравская и др. - М.: Финансы и статис­тика, 1998. - 239 с.

18. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратеги­ческое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2001. - 272 с.

19. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С. А. Николаевой. - М.: Финансы и статис­тика, 1993. - 76 с.

20. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1992. — 208 с.

21. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

22. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие управленческих решений / Пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 408 с.

23. Мюллер Г., Гернон X., Минк Г. Учет: международная перспек­тива. — М.: Финансы и статистика, 1993. — 385 с.

24. Нидлз Б., Андерсон X., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета / Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 496 с.

25. Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: сис­тема "директ-костинг". - М.: Финансы и статистика, 1993. - 128 с.

26. Палий В. Ф. Бухгалтерский учет в системе экономической ин­формации. - М.: Финансы, 1975. - 160 с.

27. Панков Д. А. Бухгалтерский учет и анализ в зарубежных стра­нах: Учеб. пособие. — Минск: Экоперспектива, 1998. — 238 с.

28. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. - 418 с.

29. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. - Киев: Кика-Центр, Эльга, 2003.