Характеристика
и анализ технологии
производства
Маркетинговая
деятельность
предприятия
Анализ
и совершенствование системы организации
и управления
Организация
и управление
основными
технологическими
процессами
и производством
в целом
Управление
персоналом
Инновационный
менеджмент
Анализ
финансового
состояния и
финансовых
результатов
деятельности
предприятия
Управление
финансами
предприятия
Анализ
существующих
методов стимулирования
на ОАО «Молочный
мир»
Материальная
мотивация и
стимулирование
Совершенствование
системы стимулирования
труда персонала
ОАО «Молочный
мир»
Разработка
инвестиционного
предложения
по проекту
Материалы Ассоциации «Столичное мороженое»
Навигация
Материальная мотивация и стимулирование
Совершенствование организации и управление деятельностью ОАО Молочный мир
126926
знаков
12
таблиц
0
изображений
4.2.2. Материальная мотивация и стимулирование
В отличие от других мотиваторов (материального неденежного, социального, профессионально-денежного, морального, трудового и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.
Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата у нас на фирме выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к фирме, растет их уверенность в своем положении и они ценят это.
Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.
На предприятии помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое.
Денежное вознаграждение
Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории:
Основной персонал – в нашей компании это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль;
Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов;
Управленческий персонал.
Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности компании.
Под понятием разряд в компании принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В ОАО «Молочный мир» такими критериями являются:
финансовая ответственность;
принятие решений;
менеджмент;
коммуникация;
образование.
Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.
Таким образом, разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента. Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д. Уровень дохода сотрудника зависит непосредственно от значимости его работы для компании.
В компании используется система надбавок.
Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность.
Недавно руководство предприятия ввела новую надбавку за владение иностранным языком. Эта надбавка выплачивается тем сотрудникам, где это не является прямым требованием к должности. Этой надбавкой стимулируется карьер-ориентированность, а также имеется в виду, что в любой момент можно использовать знание языка.
В компании для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплата труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Данные решения принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями, такими как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д. Это во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.
Так же в отделе продаж и частично на производстве используется система индивидуального стимулирования. Системы индивидуального стимулирования носят довольно мотивационный характер, так как связь результаты труда – оплата выражены здесь яснее, чем в системе бонусов (премий). Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.
Системы стимулирования продаж (комиссионные выплаты) представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые в прямую не связаны с определенной производительностью труда, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами.
В общем виде система материального стимулирования и оплаты труда на ОАО «Молочный мир» выглядит следующим образом:
Одним из наиболее эффективных факторов материального стимулирования на нашем предприятии рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение насколько отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела начальника заранее.
Среди других материальных льгот, которые предоставляются сотрудникам – это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы.
Так же в компании используют социальные трансферты.
До сих пор многие руководители считают, что нет смысла предоставлять сотрудникам некоторые ценные затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.
Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.
Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.
Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.
В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.
Постоянная часть социальных трансфертов.
Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.
В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы.
Переменная часть социальных трансфертов.
Переменные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников, однако, социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких результатах работы команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.
Переменные льготы зависят от поведения или статуса сотрудника. Сотрудникам, которые совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, компания помогает быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечивает возможности дальнейшего роста. В этих целях используются ссуды сотрудникам.
Предоставление таких льгот может не требовать значительных вложений со стороны компании, например, предоставление индивидуального места, непосредственно перед подъездом офиса на парковке или расположение кабинета и т.д.
В заключении хотелось бы назвать семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:
Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).
Похожие работы
... увеличилась в 4,82 раза. Всё это говорит о экономической жизнеспособности и устойчивости деятельности на данном уровне. 3.Совершенствование организации производства пастеризованного молока на ОАО «Брасовские сыры» 3.1 Пути совершенствования организации производства ОАО «Брасовские сыры» Анализ деятельности ОАО «Брасовские сыры» проведенный в предыдущих главах курсовой работы выявил целый ...
... Тем не менее чаще всего годовая и квартальная отчетность являются единственным источником внешнего финансового анализа. 2.1.1 Виды баланса. Структура баланса Бухгалтерский баланс является богатым источником информации, на базе которого раскрывается финансово-хозяйственная деятельность экономического субъекта. Не зря, поэтому среди форм бухгалтерской отчетности бухгалтерский баланс, значится ...
... общий уровень рентабельности продаж молока всех видов с 27,5% до 42,8%. Таблица 4.3.2. Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию производства и реализации молока в СПК «Красная Звезда» Показатели Факт Проект Факт к проекту 3, +/- оптимизация структуры кормопроизводства организация переработки молока совершенствование каналов реализации 1. Среднегодовое поголовье ...
... 85 620 76,37 5129,00 19,07 858,00 206,07 15,73 7,63 81 620 142 119 86 76 93 116 123 105 100 Анализ таблицы: Объем товарной продукции ОАО "Бокситогорский молочный завод" к 2005 году увеличился на 42% по сравнению с 2003 годом, т.е. предприятие стало реализовывать больше продукции. Увеличился выпуск цельномолочной продукции на ...
0 комментариев