Исследование внешней среды

3. Исследование внешней среды

Изучение внешней среды компании предполагает глубокий анализ семи комплексных систем, представляющих в совокупности внешний мир, окружающий компанию (табл. 1).

Табл. 1

Системы	Изучаемые факторы
Экономическая	темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность денежной единицы, налоговая ставка.
Политическая	нормативные документы местных органов, властей штата, изменение политики региона, страны в области налогов, кредитов, ставок.
Рыночная	изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли
Технологическая	изменение и развитие научно-технического прогресса.
Социальная	уровень занятости, уровень безработицы
Конкурентная среда	анализ будущих целей конкурентов; опенка текущей стратегии конкурента; обзор предпосылок в отношении конкурентов; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента
Международная среда	легкость доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса, политические решения в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Разобравшись с внешней средой фирма приступает к диагностике своего внутреннего потенциала, т. е. своей внутренней среды, с целью выявления возможности противостоять изменяющимся внешним факторам и своевременно реагировать на них. Для этого подвергаются тщательному анализу следующие функции:

·  Маркетинг. Здесь рассматриваются следующие параметры: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента изделий; рыночная демографическая статистика; рыночные исследования и разработки; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

·  Финансы.

·  Производство.

·  Человеческие ресурсы. Квалифицированные и высокомотивированные сотрудники позволяют организации быть более мобильной.

·  Культура и образ корпорации.

 

3. Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании

Имеются три пути помощи отдела человеческих ресурсов высшему управлению в формулировке и выполнениюстратегических планов компании:

1. помогая поставкой сведений относительно внешних возможностей компании;

2. снабжая сведениями относительно внутренних сильных и слабых сторон;

 3. помогая выполнять планы льгот.

Управление ЧР, поэтому, должно быть источником стратегии в части сильных и слабых сторон компании. Это применяется к очевидным областям, таким как способное управления и конкурентоспособность плана компенсации фирмы. Но все больше и больше должны охватываться и другие очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут результате внедрения новой технологии и льгот для работника недостатки воплощения того или иного стратегического плана.

Успешное выполнение

Управление человеческими ресурсами должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков, которые могли бы сорвать план. Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении перемещаемых, служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты на здравоохранение и повторное обучение служащих. Однако эти действия — вероятно, только верхушка айсберга при рассмотрении развивающихся сегодня тенденций. При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационных технологиях, и продолжающихся разделении и кооперация действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени насоображениях, связанных с персоналом.

Создание правильной культуры компании, поддержания ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решений человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности — вот несколько примеров деятельности, осуществляя которую явление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана. Но, возможно с ростом сферы услуг и высокой технологической экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные преимущества при отборе.

4. Философия управления человеческим ресурсами

Действия людей всегда во многом основаны на предположениях, которые они делают, и что особенно истинно в отношении управления человеческими ресурсами. Основные предположения, которые Вы делаете относительно людей о том: можно ли им доверять; ненавидят они работу; могут ли они быть творческими; почему они действуют, так как они действуют?— составляют всю философию управления персоналом. Люди, которых вы нанимаете, обучение, которое Вы им даете. Ваш стиль лидеров — все отражает (лучше или хуже) эту основную философию.

В этой книге мы везде показывали «болты и гайки управления персоналом/ ЧР, сосредотачиваясь на концепциях и методах, которым все менеджеры должны следовать для выполнении своих, связанных с персоналом, задач. Поэтому легко потерять из вида тот факт, что эти методы являются важными, не могут управляться эффективно без нынешней философии. Повторимся, это философия или видение, которое направляет Вас при решении того, какие люди могут наниматься, какое обучение следует им обеспечить и как мотивировать.

Однако это внимание на улучшение качества рабочей жизни реализуется за счет удовлетворения важных персональных потребностей служащих при работе, и, таким образом, завоевание их преданности осуществляется при помощи непростых методов. Это справедливо потому, что чувство преданности Вашей фирме будет отражать не только методы, но Ваши основные затраты и предположения в отношении людей. Такова Теория Y лидера, который полагает, что самое лучшее, что он может сделать для своих подчиненных, — это обращаться с ними таким образом, чтобы повысить качество их рабочей жизни. В организации с противоположными принципами низкое качество Рабочей жизни перевесит старания менеджеров внимательно. Руководить и управлять действиями каждого рабочего.

В связи с этим каждое решение, связанное с персоналом, которое Вы принимаете, действует на качество рабочей жизни их служащих. Таким образом, отбор должен делать зрение на расстановку соответствующих людей на соответствующую работу, где они смогут получить максимальное удовлетворение и реализовать свой опыт. Так же, справедливая процедура жалоб поможет защитить их и достоинство служащего и способствовать улучшен качества рабочей жизни служащих. Каждое действие, связанное с персоналом, которое Вы предпринимаете, воздействует и качество рабочей жизни служащих и на самих людей. Это происходит тогда, когда Ваши действия, связанные персоналом, направлены не только на удовлетворение потребностей в укомплектовании персоналом Вашей организации, но также на удовлетворение потребностей Ваших служащих в росте, которые Ваша система управления персоналом может должным образом связать с системой управления человеческими ресурсами.

5. Завоевание преданности работников

Большое количество предпринимателей приводят в действа такую философию управления ЧР, которая побуждает завоевывать преданность служащих. Завоевание преданности через действия управления ЧР, которые мы описали в эти книге, включают следующее:

Установление системы ценностей: «главное — люди». Вы начинаете процесс завоевания преданности служащего, создавая уверенность в том, что вы знаете, как Вы и Ваши высшие менеджеры действительно относятся к людям. Другими словами. Вы должны культивировать идею, что Ваши служащие — Ваша наиболее важная ценность, и что им можно доверять, обращаться уважением, вовлекать в принятие связанных с работой решений, поощрять к росту и использованию полного потенциала.

 Найм, основанный на ценности. Время начать завоевывать преданность служащих наступает до, а не после найма на работу. Начните с разъяснения собственных ценностей Вашей фирмы и идеологии так, чтобы эти элементы могли быть включены в процесс рассмотрения кандидатов для фирмы. Делайте Ваш процесс рассмотрения исчерпывающим, например, разрабатывая инструменты для рассмотрения, подобно структурированным интервью, чтобы помочь выбрать претендентов, основываясь на их ценностях. Ведите процесс найма активнее, так чтобы тот, кто нанят, знал, что многие были отклонены, и поэтому почувствовал себя частью элиты. Продолжайте обеспечение искреннего, реалистического видения того, какой должна быть работа в Вашей фирме. Помните, что самостоятельный процесс сложен, он требует использования длительных испытательных периодов и исчерпывающих процессов рассмотрения, которые могут привести к некоторым «жертвам» со стороны служащих.

Безопасность служащего. При декларировании, что отношения занятости будут определяться как «занятость желанию», подчеркнет Ваше чувство ответственности занятости без гарантий утверждениями типа: «Устойчивая занятость и непрерывное усовершенствование благосостояния наших членов бригад необходимы и могут быть достигнуты через гладкий, устойчивый рост нашей компании». Действия компаний, которые увеличивают гарантии занятости служащих включают план компенсации, который охватывает жалование служащих на случай риска, использование большого количества временных или разовых служащих и перекрестное обучение служащих.

Пакет вознаграждении. Создайте планы оплат, направленные на поощрение служащих думать о себе как партнерах. Это означает, что служащие должны иметь здоровую долю прибыли в лучшие годы и небольшую долю в тяжелые времена. Поэтому, установите часть оплаты, подвергаемую риску. Установите планы владения акциями, которые позволяют служащим увидеть, что они имеют существенный вклад в Вашу фирму. Делайте основное ударение на самоконтроль своей работы, а не на устройства, подобные счетчикам времени.

Актуализация служащих. Некоторые потребности людей так же сильны, как потребность реализовать наши мечты. Поэтому фирмы с высоким чувством преданности участвуют в актуализационных действиях, которые стремятся гарантировать, что все служащие имеют возможностьактуального использования всех имеющихся у них навыков и талантов при работе и стать всем, чем они хотят быть. Можно позволить новым работникам изменить, обогатить улучшить свои рабочие места и учредите всесторонние программы продвижения внутри фирмы. Подобные действия играют двойную роль в организации.

С одной стороны создается окружающая среда работы, которая помогает служащим использовать их возможности и навыки по полной программе и удовлетворять их персональные потребности, работая в организации. В то самое время они могут помочь предпринимателю завоевать чувство преданности служащих, создавая ситуацию, в которой цели предпринимателя и служащих станут едины. Тогда служащие будут делать свою работу не только потому, что они должны ее делать, но и потому, что они хотят ее делать так, как будто это их собственная компания. Преданные служащие — самый лучший конкурентоспособный край фирмы.