Матеріальне стимулювання операційних систем

1.2 Матеріальне стимулювання операційних систем

Матеріальне мотивування. Стимул и мотив праці на перший погляд однозначні. Але значення слова “мотив” значно ширший і глибший.

Мотивація – це не тільки використання існуючих стимулів, але і відкриття внутрішніх мотивів.

Правильне соціально-моральне і матеріальне стимулювання робітників за покращення результатів праці займає важливу роль в закріпленні нових моделей поведінки, розробляємих в рамках фірми. Плани повинні бути зв’язані з індивідуальними особливостями працівників и конкретними обставинами.

Заохочення не завжди повинно виражатися в крупній сумі грошей. Важливо, щоб окремий працівник або група працівників знали, що керівництво фірми признає їх заслуги и цінить їх старання. Люди нуждаються в підтримці і визнання результатів їх праці. Прояв зацікавленості являється формою визнання. Воно позволяє відмітить особливі якості особистості.

Заробітна плата являється визнанням того, як організація оцінює затрачені працівником зусилля на виповнення визначеної роботи.

Суспільство, в якому ми живемо, управляється людьми, бажаючими визнання. Під визнанням мається на увазі оцінка праці працівника іншими. Це є спільним бажанням і спільною необхідністю. Дослідження показують, що люди відводять визнанню другорядну роль.

Розрізняють п’ять основних форм визнання:

- матеріальна компенсація;

- грошове винагородження;

- суспільне визнання окремої особистості;

- суспільне признання діяльності групи;

- особисте визнання керівництва.

Статистичне дослідження показало: майже дві третіх працівників хотіли б бачити більш чітку взаємозалежність між якістю праці і оплатою.

Більше 70 % вважають, що зменшення ефективності праці викликано відсутності залежності між якістю праці і її оплатою. Не враховуючи заробітну плату, можна виділити наступні види матеріальної компенсації:

- компенсаційне винагородження;

- покупка акцій працівником і службовцем підприємства;

- додаткова виплата и розподіл доходу;

- індивідуальні або групові системи стимулювання;

- грошові винагороди.

В роботі менеджерів особливе значення має винагорода за виключні результати діяльності працівників:

-           Економічний ефект, виражений в значній економії ресурсів або збільшення прибутку, може оцінюватись на предмет виплати грошової винагороди, якщо він являється винятково результатом роботи або був досягнутий в області діяльності, не маючи безпосередньо відношення к прямим обов’язкам працівника

-           Результативне керівництво. Грошова винагорода за результативне керівництва являється формою визнання особливих заслуг на управлінські, в результаті яких керівнику вдалося збільшити творчі можливості своїх підлеглих и таким чином сприяти успішній діяльності фірми. Під результативним керівництвом так же мається на увазі можливість керівника залучати до роботи талановитих працівників.

-           Інженерні або наукові досягнення. Працівники повинні отримувати винагороди за наукову або іншу діяльність, внаслідок якої з’явилось значне покращення характеристик виробу або процесів, за які вони несуть відповідальність

-           Розробка нових концепцій. Грошова винагорода за розробку нових концепцій являється формою визнання діяльності окремих груп працівників по розробці нових концепцій, розробці методів їх впровадження, які представляються на підтримання керівництва.

-           Досягнення, маючи комерційне значення. Грошова винагорода за досягнення, маючи комерційного значення являється формою визнання діяльності працівників по зростанню об’ємів реалізованої продукції, рівня послуг, іміджу фірми в очах суспільства, зростання числа ринка збиту або розробка нових видів продукції як для експлуатації в рамках фірми, так і для реалізації замовникам. Грошове заохочення так же представляється за діяльність, направлену на покращення характеристик виробу, зменшення інтенсивності відмовлень або збільшення степені задоволення споживачів.

-           Проявлена ініціатива або винахідливість. Грошове винагородження за проявлену ініціативу або винахідливість являється формою визнання результатів роботи працівника, досягнутих самостійно, без вказівки керівництва. Проведення такої роботи потребує винахідливості и, можливо, розумного риску и являється значним внеском, забезпечуючи успішну діяльність фірми.

-           Виняткові заслуги. Грошове винагородження за виняткові заслуги являється формою визнання виняткових зусиль працівників керівників, впроваджених ними в тяжкі періоди для фірми в кризових становищах.

-           Патенти або відкриття. Працівники, являються авторами відкриттів, являються джерелом працездатності фірми. Їх відкриття оформляються у вигляді патентів, які потім реалізуються.

1.3 Міжнародний механізм стимулювання операційних систем

Досвід закордонних країн у системі мотивації та стимулювання персоналу.

У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Поняття мотивації тісно пов'язане з проблемою керування персоналом. Нові економічні відносини, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розміщення кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

Для мотивації співробітників компанії використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди.

Важлива роль відводиться способам мотивації, що не стосуються матеріальних заохочень.

Наприкінці 70-х - на початку 80-х років минулого століття багато уваги приділялося аналізу системи людських відносин, людського чинника, особливо на досвіді Дженерал Моторс, IBM, японських «гуртків якості». У другій половині 80-х - на початку 90-х років привернули увагу статті, що містили аналіз концепції ESOP -Employee Stole Ownership Plan. Однак в останні 10 - 12 років у теорії та практиці мотивації і стимулювання праці спостерігалося майже повне затишшя. Вітчизняна соціологія праці, і особливо раніше процвітаюча промислова соціологія, майже зведені нанівець. [2, c.167]

Зараз разом із процесами економічного зростання і відносної стабілізації в економіці України позначився істотний перелом у цій сфері. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в «глобальні гарячкові зусилля» щодо пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. Водночас у багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на український ґрунт [2, с 167].

Пошуки нових форм мотивації праці в країнах Західної Європи

Як приклад європейських досліджень з даної проблематики можна навести дослідження мотивації праці у Фінляндії, виконані Тапані Алкулою. Він зазначає, що для працівників організація, в якій вони працюють, є місцем проведення значної частини часу, і тому уявляється цікавим оточення, в якому хотіли б працювати люди, і їх очікування стосовно роботи. Всю універсальність таких очікувань автор позначає поняттям «орієнтація на роботу» (work orientation). Ця проблема має два аспекти.

I. Кількісний аспект - яке місце в житті займає робота або «центральність роботи» (centrality of work). Алкула виділяє декілька домінант, що визначають його:

A. Робочий час. Автор зазначає, що було б неправильно говорити про пряму кореляцію робочого часу і місця, яку робота займає в житті.

Б. Сімейний статус. Чим більшого значення має сім'я (якщо вона є), тим меншої уваги приділяється роботі, і навпаки.

B. Статевий аспект. Вплив статі може бути інтерпретований як індикація традиційних статевих ролей не тільки всередині сім'ї, але й у більш загальному значенні як показник статевої жіночої або чоловічої самосвідомості, самоідентифікаціі незалежно від сімейного статусу.

Алкула розглядає також проблему співвідношення роботи і дозвілля. Тут використовуються дані щодо Швеції і Фінляндії, які показують, що в обох країнах значення роботи в житті має тенденцію до зниження. У Швеції це веде до збільшення ролі дозвілля, а у Фінляндії, через сильну протестантську етику, - до зростання ролі сім'ї.

II.Якісний аспект. Тут використовується поняття «робота для винагороди» і ставиться питання, якого роду винагорода переважає. Для розробки цієї проблеми Алкула стисло звертається в минуле. Для стародавніх греків, на його думку, робота не була чимось принизливим, оскільки вона була природною і приносила користь, красу і щастя; але для афінянина була б безглуздою ідея вважати роботу самоціллю.

Алкула робить наступне цікаве порівняння: він обчислює індекс «робочих зусиль» за наступною формулою: [2, c.169]

 (1.1)

де w - кількість робочих днів;

с - загальна кількість днів.

У тварин цей індекс рівний приблизно 1, у мешканців пустелі Калахарі 0,11-0,31, а у стандартної європейської сім'ї (двоє дорослих і дві дитини) - 0,36.

Існують три основні типи очікувань від роботи - інструментальні, ціннісні і соціальні. Під інструментальними Алкула передусім розуміє різного роду матеріальні стимули, наприклад, забезпечення нормальних умов існування; під ціннісними - різного роду бажання, які загалом можна охарактеризувати як моральне задоволення, а під соціальними - бажання, працюючи, виконувати певну функцію в суспільстві. [2, c.168]

Проведене цікаве дослідження, в процесі якого респондентам задано два запитання. У першій частині опитування респондентів просили навести якісні характеристики ідеальної роботи. Названі наступні: незалежність від інших; різноманітність; можливість бачити результат; можливість приносити користь суспільству; хороші стосунки з колегами; високий заробіток; легкість роботи; можливість творчості; відсутність стресу; можливість зростання; змістовна частина роботи як самоціль. З'ясувалося, що для жінок більше, ніж для чоловіків, важливі користь роботи і соціальні аспекти, для «сірих комірців», порівняно з «білими» - високий заробіток і легкість роботи.

На друге запитання («назвіть риси роботи, якої Вам менш усього хотілося б займатися») отримані наступні відповіді: монотонність; погані, шкідливі для здоров'я умови роботи; стрес, незручні робочі години; нестача свободи; погані відносини в колективі; робота, яка не подобається; неможливість бачити результат роботи; низький заробіток; неможливість кар'єрного зростання; некорисна для суспільства робота; нестача творчості. Нарешті, менше за 1% сказали, що їм би підійшла будь-яка робота.

Ефективна система оплати праці в США і Західній Європі

У практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливості яких - диференційна оцінка в балах ступеня складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та ін. При цьому змінна частина заробітної плати, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зростання продуктивності праці, економію сировини, становить третину зарплати. Використовуються різноманітні форми участі працівників у розподілі прибутку. Для вирішення виробничих завдань формується коло працівників залежно від їх внеску, в т. ч. і в піднесенні виробництва праці.

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника і розміру зарплати, яку він отримує, використовується система Pay for Performance - «плата за виконання» (далі, для зручності - PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких методів оплати праці, при яких винагорода, що її отримує працівник, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системі fat cat. Згідно з даними, отриманими в 1999 p. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за шість попередніх років, відсоток коштів, які компанії скерували на PFP-програми, зріс на 50% [2, c.169].

Існує безліч типів гнучких схем оплати пращ. Згадаємо основні з них.

1.         Комісійні. Це, мабуть, найпростіша і, водночас, найдавніша PFP-схема. Суть її полягає в тому, що співробітник (передусім це стосується агентів з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому сплачують клієнти купуючи у нього товари. Комісійні можуть поєднуватися з базовим окладом, а також, незалежно від нього, повністю становити заробітну плату співробітника. Хоч комісійні і є найбільш «прямою» PFP-схемою, пік їх популярності, безумовно, залишився в минулому (так, з великих рекламних компаній США їх використовує

2.         Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найбільш поширений тип PFP - планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) загалом здійснюються за відповідності працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду, й іноді вони бувають вельми незвичайними. Так, наприклад, абсолютно несподіваним є нововведення, застосоване в компанії United Airlines Inc. Починаючи з 2000 p. розмір винагород, які отримують менеджери компанії, частково залежатиме від задоволення працею рядових співробітників UAI. Це задоволення буде вимірюватися незалежною аудиторською організацією. У цей час навіть ведуться розмови про введення PFP - схем в оплаті праці вчителів залежно від успішності їх учнів.

3.         Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, що сплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, відхід яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть бути премії «зіркам» компанії.

4.         Програми розподілу прибутку. За такої схеми співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, вони можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку, за умови якісного виконання своєї роботи, співробітник отримує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, - компанія може встановити схему розподілу прибутку між усіма співробітниками (або окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не форма винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.

5.         Акції і опціони на їх купівлю. За такої схеми формально співробітник жодних виплат у формі «живих» грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безвідплатне надання співробітнику у власність певного числа акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.

Плюси PFP очевидні. Тісний зв'язок винагороди, яку отримує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику, і компанії. За деякими даними, типова PFP - програма підвищує організаційну продуктивність на 5-49%, а прибутки співробітників - на 3-29%. Працівник дістає можливість отримати більшу кількість грошей при умові якісної роботи, а також орієнтири для оцінки ефективності своєї праці. Компанія ж отримує мотивованих співробітників: люди намагаються зробити більше, щоб заробити більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють нові співробітники з відповідною мотивацією.

Необхідно згадати декілька пунктів, яких повинна дотримуватися компанія для ефективного застосування подібних методів. По-перше, це оцінка організаційної культури використання PRP. По-друге, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язкового знання середньоринкової зарплати фахівців, компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент. По-третє, це оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затягування виплат, так і регулярний аудит існуючих PFP - планів і, за необхідності, їх перегляд. По-четверте, довгостроковість програм, що впроваджуються.

Співробітники повинні відчувати, що PFP - це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції в людський ресурс. По-п'яте, преміювання «зірок», тобто тих працівників компанії, без яких ефективність її роботи опиняться під загрозою. По-шосте, наділення менеджерів повноваженнями. У деяких компаніях система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери отримують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками. І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема «оплата проти ризику», яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями. Для того, щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але за умовна ефективної роботи отримують суму як мінімум вдвічі більшу, ніж та, від якої вони відмовилися.

Звичайно ж, існують і пункти, за якими критикують PFP. Але переважна частина цієї критики спрямована не на систему як таку, а на невдалі способи її застосування. Слід зазначити, що винагороду співробітника багато в чому визначає суб'єктивна думка менеджера, якому складно встановити і описати значущі відмінності між підлеглими, що добре виконують свою роботу. Це, безумовно, одне з головних ускладнень, що, виникають при PFP. Щоб подолати його, компанія повинна використати незалежні методи оцінки, що не базуються винятково на особистих симпатіях і антипатіях. Другий пункт критики полягає в тому, що PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправної шкоди командній роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію серед співробітників (хоч зараз усе частіше застосовуються саме «командні винагороди»). Критикують PFP і за деякими іншими мотивами. Водночас дана система приносить організації великі дивіденди у формі високого рівня мотивації співробітників, зростання віддачі від їхньої праці і, як підсумок, збільшення прибутку всієї компанії.

Нематеріальна симуляція праці

Мова йде про ті способи винагороди співробітників, які часто стають вирішальними при виборі місця роботи і формуванні думки про нього. Багато заплатити зараз може велика кількість компаній. Інше питання полягає в тому, чи буде ця висока оплата підтримуватися іншими, нематеріальними (нефінансовими) категоріями винагород. І часто це питання стає вирішальним. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами розуміють усі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за ефективну роботу і підвищення рівня їх мотивації та прихильності до фірми.

Існує безліч різних нематеріальних винагород. Вже зазначалося, що кожна фірма може конструювати свої власні PFP-програми, але нефінансових винагород це торкається навіть більшою мірою. Тому загальновизнаної класифікації нефінансових винагород не існує, і системи, що наводяться є найбільш поширеними [2, c.169].

По-перше, пільги, пов'язані з графіком роботи. Передусім це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні і відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крайнім випадком пільг такого роду є оплата декретної відпуски. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, вельми популярною останнім часом є система банку неробочих днів. Співробітнику надається певна кількість днів у році, коли він може не працювати (звичайно, ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він отримує можливість скористатися неробочими днями на власний розсуд.

По-друге, матеріальні нефінансові винагороди. До цього блоку входять усі матеріальні стимули, які використовує компанія. Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Великого поширення у британських фірмах набуло заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі British Telecom винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження відбувається залежно від досягнутих успіхів, на робочих місцях, на святах у колі працівників фірми та ін. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості, які до цього були непомітними. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми", сімейні подарунки (наприклад, окіст на Великдень або індичка на Різдво в американських компаніях), до дня народження, квитки в театр, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, надаються різні фінансові «послаблення» співробітникам. Це, насамперед, оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою і знижки на придбання продукції компанії.

По-третє, різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрішні свята, присвячені значним подіям (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої сім'ї (Новий рік, День незалежності), заміські та екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією. До цієї ж категорії ми б віднесли оплачувані централізовані обіди і запроваджений деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого дня.

По-четверте, тип винагород, які ми б назвали «винагороди-вдячності». Ця категорія нематеріальних винагород є, на наш погляд, найбільш значущою. Передусім це елементарні компліменти співробітникам за їх роботу. Природно, що багато компаній (особливо великих) не обмежуються лише усною похвалою. Крім згадок у засобах масової інформації і фотографій на видних місцях, вони намагаються відзначити роботу своїх співробітників іншими способами. Так, наприклад, у компанії Walt Disney Co. застосовується наступна практика: на центральній вулиці парку Disneyland вікна кафе присвячують найбільш цінним працівникам, а в компанії Southwest Airlines випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії (всередині аеробуса викарбовані їхні імена). В результаті успіхи Walt Disney Co. загальновідомі, Southwest Airlines вирізняється найнижчою плинністю кадрів серед подібних компаній.

По-п'яте, винагороди, пов'язані із зміною статусу співробітника. До цього блоку входить не тільки посадове підвищення, але і навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто відбувається посадове підвищення); запрошення співробітника як промовця або лектора (такий вид винагороди свідчить про високу оцінку його професійних якостей і надає йому можливість спробувати свої сили в новій сфері), пропозиція брати участь у більш цікавому або матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання обладнання компанії для реалізації власних проектів.

По-шосте, винагороди, пов'язані із зміною робочого місця. Цей блок включає всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника і його ергономіки (перенесення робочого місця, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного обладнання), а також надання співробітнику службового автомобіля.

По-сьоме, однією з форм мотивації, яка має широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфорд (Великобританія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співробітника значний ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці, так і в домашніх умовах, залежно від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним та його керівником. У деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обумовлюються заздалегідь. Можуть бути зазначені конкретні години збору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується, в першу чергу, керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин на тиждень) - в установі, 25% (10 годин на тиждень) - у домашніх умовах. Керівник бухгалтерії поза установою працює лише на комп'ютері, перевіряє цифрові дані фінансових, документів, а в установі бере участь у нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контактів із співробітниками.

Робота, яка виконується тільки в домашніх умовах, за комп'ютером, має назву «телеробота». її основний недолік - ізоляція, але для деяких категорій працівників, які мають родину, саме така форма організації праці є переважаючою.

Експеримент не підвів тих, хто його здійснював, і був запроваджений іншими фірмами. Фірма «Брітіш Телеком» прогнозувала, що до 2005 р. телероботою буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з'явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1,6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7,5 млрд. л менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів на рік на кожному співробітникові, а самі працівники будуть економити по 750 фунтів стерлінгів на рік на бензині та витратах на дорогу.

Останнім часом явно окреслюється тенденція до системного використання нефінансових винагород. Багато в чому (особливо у великих компаніях) це відбувається під тиском профспілок, багато в чому - через об'єктивну необхідність утримувати кваліфікованих співробітників і залучати нових виконавців. Ця тенденція привела до виникнення систему пакету послуг. ЇЇ використання надає співробітнику можливість вибрати з певної кількості різних винагород ту, в якій він максимально зацікавлений в даний момент.

Рекомендації для сучасних умов

Оплата праці є мотивуючим фактором, якщо вона безпосередньо пов'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальною винагородою та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів [2, с 175].

Щодо української ментальності, то для неї характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко встановлювати високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, створюючи гнучку систему пільг для робітників, гуманізуючи працю [2, с 175], наприклад:

-    визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу; застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;

-    запроваджувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, надавати можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;

-    встановлювати для працівників знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;

-    надавати співробітникам кредит на придбання будинку, автомобіля;

На своєму робочому місці кожен бажає показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно визнавати працю кожного окремого працівника, надавати можливість приймати рішення з питань, які належать до його компетенції, консультувати інших працівників тощо.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не потрібно руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того, як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не зникло бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значущість з точки зору керівника, тому неможливо приймати рішення, яке стосується змін у роботі співробітника без його відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Слід забезпечити для працівника максимальний рівень самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи отримати нові знання Тому необхідно Надати підлеглим можливість навчатися, розвивати свої творчі можливості.Кожна людина прагне успіху. Успіх без визнання спричинює розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, просувати їх службою сходинкою.

Отже, у пошуках нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, поряд із матеріальними матодами, аналізуються існуючі підходи до мотивації праці в зарубіжних країнах, значне місце приділяється нематеріальній стимуляції праці.

 

Розділ 2 Дослідження ефективної діяльності операційних систем на прикладі підприємства