Инженер – технолог

7. Инженер – технолог.

личность

									10
									9
									8
									7
									6
									5
									4
									3
									2
									1
работник																				исполнитель
10	9	8	7	6	5	4	3	2	1			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
										1
										2
										3
										4
										5
										6
										7
										8
										9
										10

новатор

Таким образом, после диагностики 7 человек руководящего звена можно увидеть следующую картину: 4 человека (исходя из полученных данных) представляют собой почти идеал руководителя; 2 человека – находятся в стадии «подготовки к руководству» и 1 человек, который должен быть примером и показателем для коллектива (заведующий производством) по всем полученным показателям не является «человеком – руководителем».

4. Проектирование и корректировка моделей организационного поведения работников объекта исследования

Необходимо отметить, что полученные модели не могут быть достоверными на 100 %, так как любое тестирование не дает такой гарантии. На самом деле, при помощи данного анкетирования мы узнали отношение людей именно в данный момент времени, поэтом необходимо оговориться, что повторная диагностика может показать другие результаты.

Таким образом, возможна скидка на сиюминутное настроение человека, на его личный эмоциональный настрой и т.д. Исходя из этого, возможно говорить о 70 -75 % правильности полученных результатов.

Наличие у менеджера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

Исходя из жизненных наблюдений, практики и разнообразных клинических данных, В. Франкл пришел к заключению, что для того чтобы жить и активно действовать, человек должен верить в смысл своих поступков.

Переоценка предыдущего опыта с точки зрения изменений, происходящих на каждой новой стадии роста, критическое осмысление собственных ошибок без жесткой критики является мощным психологическим стимулом обретения уверенности в себе. Надо помнить, что право на ошибку имеет каждый, а последствия ошибок должны быть проанализированы как ценный опыт прошлого, важный урок, который преподносит нам жизнь. Слишком критичное отношение к себе оказывается неконструктивным, мешает творчеству и самовыражению, порождает страх неудачи в будущем. Избавиться от подобного страха можно, только развивая в себе способность любить, смелость и терпение.

По мере того как личность все глубже познает себя, свою индивидуальность, она становится более чувствительной и способной принять уникальность других.

Способность к сопереживанию — эмпатии — понимается в психологии как эмоциональная отзывчивость, чувствительность и внимание к другим людям, их проблемам, горестям и радостям. Эмпатия проявляется в стремлении оказывать помощь и поддержку. Такое отношение к людям подразумевает развитие гуманистических ценностей личности, без чего невозможна ее полная самореализация. Поэтому развитие эмпатии сопровождает личностный рост и становится одним из его ведущих признаков. Эмпатия помогает человеку соединиться с миром людей и не ощущать в нем своего одиночества.

Люди различаются по тому, как они объясняют причины значимых для себя событий и где локализуют контроль над ними. Возможны два полярных типа такой локализации: экстернальный (внешний локус) и интернальный (внутренний локус). Первый тип проявляется, когда человек полагает, что происходящее с ним не зависит от него, а является результатом действия внешних причин (например, случайности или вмешательства других людей). Во втором случае человек интерпретирует значимые события как результат своих собственных усилий. Рассматривая два полярных типа локализации, следует помнить, что для каждого человека характерен свой уровень субъективного контроля над значимыми ситуациями. Локус же контроля конкретной личности более или менее универсален по отношению к разным типам событий, с которыми ей приходится сталкиваться, как в случае удач, так и в случае неудач.

Психологическая характеристика деятельности руководителя предопределяется ее следующими специфическими особенностями:

1.         большим разнообразием содержания профессиональной активности, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены;

2.         повышенной ответственностью за состояние ресурсов и результаты деятельности (за себя, других, за дело в целом, состояние техники, за принятые решения);

3.         творческим характером работы при обычном дефиците информации, времени и средств;

4.         особой ролью коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения, «работы с людьми»;

5.         высокой общей нервно-психической напряженностью.

Так, если исходить из того, что существует сам феномен личности руководителя, а, следовательно, и некая соответствующая ему психологическая структура (хотя, безусловно, мы можем его анализировать лишь как некий рисунок поведения и взаимодействия с другими людьми), то необходимо рассматривать целый комплекс характеристик: организаторские способности; коммуникативные качества; нравственно-этические характеристики отношения к другим людям; мотивационные факторы; волевую сферу; так называемый «практический» интеллект; личный характер; эмоциональную сферу; психодинамические характеристики; половозрастные характеристики.

Качествами, которые противопоказаны руководителю, являются повышенная чувствительность (сенситивность), которая плохо корректируется, высокая неуравновешенность и тревожность.

Ядром психологической структуры личности руководителя являются, безусловно, организаторские способности, анализ которых все еще является проблемной областью психологии менеджмента. Тем не менее, специалисты (школа проф. Л.И. Уманского) выделяют здесь три основные подструктуры.

1. Организационная проницательность. В обыденном языке она определяется как «чутье» руководителя, включающее: а) психологическую избирательность (внимание к тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого); б) практическую направленность интеллекта (прагматическую ориентацию менеджера использовать данные о психологическом состоянии коллектива на решение практических задач); в) психологический такт (т. е. способность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности).

2. Эмоционально-волевая действенность. Это тот самый гипнотизм «влиятельности», способность воздействовать на других волей и эмоциями. Она складывается из таких факторов, как: а) энергичность, способность «заражать» и заряжать подчиненных своими желаниями, устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели; б) требовательность, способность добиваться «своего» при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным; в) критичность, способность обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности исполнителей.

3. Склонность к организаторской деятельности. Она включает: а) готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью; б) самочувствие в процессе организационной деятельности, т. е. «тонус» (стеничность чувств), удовлетворенность и работоспособность.

От степени развитости перечисленных психологических структур зависит психологический тип руководителя и, естественно, его индивидуальный стиль руководства.

Довольно проблематично пытаться скорректировать свою личность так, чтобы она отвечала всем заданным параметрам. Но, тем не менее, проводимая работа в этом направлении над собой и своими личностными параметрами, позволит максимально приблизиться к этому.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86 % всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14 % — по вине людей. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величины подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного, более очевидны, «вылезают» почти сразу же. Одно плохо — их тоже много. Например:

-          стереотипная реакция («Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);

-          поспешное решение под воздействием аффекта («Вы уволены!»);

-          принятие решения без осмысления ситуации («Почему вы сидите без дела?» — А может быть, человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);

-          недостаточный учет последствий предпринимаемых действий.

У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

-          за ошибки одного отвечает другой;

-          решение принимается без участия сотрудника;

-          разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

-          руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

-          от исполнителя скрывается важная для него информация;

-          работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

-          руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

-          поощрения за труд одного работника достаются другому;

-          уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т. д.

Таким образом, работа руководителя над собой должна носить полноценный характер, то есть должны охватываться все стороны (не только личностные качества).

Но для развития способности принимать на себя ответственность можно порекомендовать выполнение следующих довольно простых упражнений.

1. Произнесите поочередно по три фразы, начиная их со слов: «Я должен...». Затем замените первую часть каждой фразы словами: «Я предпочитаю...»

2. На следующем этапе произнесите по три фразы поочередно, начиная со слов: «Я не могу...», а далее скажите то же самое, но используя начало: «Я не хочу...»

3. На третьем этапе начните со слов: «Мне надо...» три фразы, а потом замените фразу словами: «Я хочу...»

4. Четвертый этап заключается в произнесении трех фраз, начиная со слов: «Я боюсь, что...» и замене их потом на слова: «Я хотел бы...»

Эти простые упражнения не являются, конечно, панацеей, но они способствуют развитию понимания ответственности.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом (руководителем), который наделен определенной властью.

Власть определяется как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием «власть» связано понятие властные полномочия. Это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме лидерства (руководства):

1.         подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают определенным набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем;

2.         поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера, стиля руководства;

3.         ситуационный, в рамках, которого ученые пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определенным ситуациям.

Приведем основные положения теории личных качеств, которую разработал У. Беннисом:

1.         Управление вниманием — способность лидера представить результат деятельности так, чтобы это было привлекательным для других.

2.         Управление значением — способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.

3.         Управление доверием — способность построить свою деятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников.

4.         Управление собой — способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.

Кроме того, У. Беннисом сделал существенный вклад в использование теории в практике, сформулировал качества лидера на основе интеллектуальных способностей, черт характера я профессиональных навыков.

Организация «пронизана» отношениями власти. Без власти нет организации и нет порядка.

Власть определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т.п. По существу власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя.

Власть начальника над подчиненными — это только одна сторона власти — видимая сторона. Но есть и другая — власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов.

Таким образом, власть — процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчиненных.

Власть проявляется в определенных формах. Американские ученые выделили следующие пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.

2 Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно различаться у разных работников.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т. е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически.

4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

5. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма — это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, т. е. так называемая теория «великих людей» не нашла практического подтверждения. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

В эпоху научно-технической революции характер труда, его содержание, а в связи с этим требования к работнику очень сильно меняются. Труд все в большей степени становится творческим, интеллектуальным, становится той сферой, в которой человек может проявить заложенные в нем способности и таланты.

Уровень образования людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют высшее образование, а в наукоемких отраслях встречаются коллективы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые десятилетия XX века существовал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то, сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудовой деятельности диктуются не материальными потребностями, а социальными: желание испытать чувство достижения результата, радость творческих успехов, самореализация и т.п. В этих условиях использовать власть принуждения, по меньшей мере, абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участником непосредственного процесса своей сопричастности и значимости в выполнении работы, своей органической включенности в единое целое организации. Сотрудничество руководителя и руководимых означает демократизацию производственного и управленческого процессов, когда управленческие функции децентрализуются (распределяются между участниками организации) и реализуются совместно с руководителями.

Сотрудничеству принадлежит будущее.

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально – психологические методы управления.

В основе использования социально – психологических методов лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами, в том числе и руководители.

Заключение

Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику подчиненного с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника.

Социально – психологические методы направлены на решение следующих задач:

1.         повышение производственной и творческой активности подчиненного;

2.         формирование благоприятного социально - психологического климата;

3.         эффективное использование различных форм морального поощрения;

4.         воздействие на самосознание подчиненного.

Административно – правовые методы руководства включают:

-          распоряжения: руководитель в устной или письменной форме указывает подчиненному, что тот должен (не должен) совершать в определенных условиях;

-          популяризацию: способ реализации власти, когда акцент переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет активность;

-          делегирование полномочий: подчиненному доверяется самостоятельное решение задачи и возлагается функциональная ответственность, руководитель сохраняет за собой ответственность за общее руководство, которое не может быть делегировано;

-          участие в управлении: руководитель привлекает подчиненного к решению текущих вопросов, предоставив ему все необходимые полномочия и возложив на него ответственность.

Независимо от используемого стиля и методов руководства, каждый руководитель должен помнить и понимать, что он является «воспитателем» своих подчиненных.

Проделанная работа позволяет сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, так как нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к бизнесу рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, так как, пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства, подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Как уже было сказано, не может существовать единственного эффективного во всех ситуациях стиля руководства. Стиль должен меняться, то есть, быть адаптивным. Стиль должен меняться в зависимости от особенностей подчиненного и характера выполняемого им задания. Например, если есть сотрудник, который не склонен проявлять инициативу, он любит четкие структурированные задания, боится неопределенности. Ему легче выполнить то, что скажет руководить и спокойно идти после рабочего дня домой. Соответственно здесь стиль руководства и применяемые методы могут уже больше склонятся к административным (командным).

Принципы и правила, которые были предложены, не носят, конечно, обязательного характера. Многие из них могут показаться несерьезными. Однако они психологически оправданы и зарекомендовали себя в различных жизненных ситуациях. Необязательно использовать все принципы.

Итак, организация рабочего времени должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне (руководителю), а не наоборот».

Существуют определенные условия овладения основными компонентами управленческой деятельности и управленческими действиями.

Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, руководителю необходимо:

-          понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания;

-          знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);

-          знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;

-          уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными — основа управления их деятельностью.

Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) руководителю необходимо:

-          знать и уметь «включать» основные мотивы — движущие силы подчиненных;

-          использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;

-          использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;

-          использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.

Сверхзадача руководителя — создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.

Для того чтобы это действие было максимально эффективным, необходимо:

-          знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;

-          уметь устанавливать порядок действий по их решению;

-          уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, менеджеру необходимо:

-          знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;

-          уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;

-          знать правила делегирования;

-          не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Контроль приносит результат, если руководитель:

-          знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;

-          знает правила организации контроля и использует их;

-          не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;

-          использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.

Как видно, осуществление управленческой деятельности, так же как ее внутренняя организация, упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и конкретных управленческих умений. Эти знания и умения есть важнейшее звено в профессиональной подготовке современного руководителя.

Список использованной литературы

1.         Альберт М. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 2000. – 168 с.

2.         Вересов Н.Н. Психология управления. – М. – Воронеж: Московский психолого-социальный институт; НПО МОДЭК, 2001. – 224с.

3.         Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 352с.

4.         Крысько В.Г. Социальная психология. – М.:ВЛАДОС, 2001. – 208 с.

5.         Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – 175 с.

6.         Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе. – Новосибирск: ЭКОР, 2003. – 127 с.

7.         Современный менеджмент. / Под ред. А.Г.Комарова, Г.Г.Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 432с.

8.         Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 416с.

9.         Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М., 2001. – 698с.

10.      Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. – М.: Ассиана, 1996. – 276 с.

Приложение 1

Анкета – опросник межличностных отношений

Опросник состоит из 44 предложений-утверждений, касающихся экстернальности - интернальности в межличностных (производственных и семейных) отношениях.

Прочитав каждое утверждение, решите для себя, согласны вы с ним или нет. В случае согласия поставьте рядом с порядковым номером предложения знак «+». Если вы не согласны с данным утверждением, то рядом с порядковым номером поставьте знак «-». Будьте внимательны при выполнении этой работы и в то же время старайтесь подолгу не задерживаться и не раздумывать по поводу отдельного утверждения.

1.         Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.

2.         Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к окружающим.

3.         Осуществление моих желаний часто зависит от везения.

4.         Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей.

5.         Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной.

6.         Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда полностью контролирует действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность.

7.         Мои отметки в школе зависели от случайных обстоятельств (например, настроения учителя) больше, Чем от моих собственных усилий.

8.         Когда я строю планы, то я, в общем, верю, что смогу их осуществить.

9.         То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом долгих целенаправленных усилий.

10.      То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими.

11.      Думаю, что случай или судьба не играют важной роли в моей жизни.

12.      Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое зависит от того, как сложатся обстоятельства.

13.      Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности.

14.      Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств.

15.      Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определять, что и как делать.

16.      Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успеха в своем деле.

17.      В конце концов, за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней работают.

18.      Если я очень захочу, то смогу расположить к себе почти любого.

19.      То, что со мной случается — дело моих собственных рук.

20.      Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего не проявил достаточных усилий.

21.      Трудно бывает понять, почему руководители поступают именно так, а не иначе.

22.      В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще виноваты другие люди, чем я сам.

23.      В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы не решатся сами собой.

24.      Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения.

25.      Мне всегда трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим.

26.      Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или на судьбу.

27.      К сожалению, заслуги человека часто остаются непризнанными, несмотря на все его старания.

28.      Свободные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны винить в этом только себя.

29.      Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других людей.

30.      Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или лени и мало зависело от везения или невезения.

Обработку заполненных ответов следует проводить по приведенным ниже ключам, суммируя совпадающие с ключом ответы. К опроснику прилагается пять ключей, соответствующих пяти шкалам.

1. Шкала общей интернальности (ИО). Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий, что они могут ими управлять и, следовательно, берут на себя ответственность за свою жизнь в целом. Низкий показатель по шкале ИО соответствует низкому уровню субъективного контроля. Такие люди не видят связи между своим действиями и значимыми событиями, которые они рассматривают как результат случая или действия других людей. Максимальное значение показателя по ней равно 30, а минимальное — 0. Большое значение ИО свидетельствует о том, что данный человек является хорошим и настоящим руководителем.

2. Шкала интернальности в области достижений (ИД). Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями. Такие люди считают, что всего самого хорошего в своей жизни они добились сами и что они способны с успехом идти к намеченной цели в будущем. Низкий показатель по шкале ИД свидетельствует о том, что человек связывает свои успехи, достижения и радости с внешними обстоятельствами — везением, счастливой судьбой или помощью других людей. Максимальное значение показателя по этой шкале равно 8, минимальное — 0.

3. Шкала интернальности в области неудач (ИН). Высокий показатель по этой шкале говорит о развитом чувстве субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в разнообразных неприятностях и неудачах. Низкий показатель ИН свидетельствует о том, что человек склонен приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать их результатами невезения. Максимальное значение ИН — 8, минимальное — 0.

4. Шкала интернальности в области производственных отношений (ИП). Высокий ИП свидетельствует о том, что человек считает себя, свои действия важным фактором в организации собственной производственной деятельности, в частности, в своем продвижении по службе. Низкий ИП указывает на склонность придавать более важное значение внешним обстоятельствам — руководству, коллегам по работе, везению—невезению. Максимум ИП — 8, минимум — 0.

5. Шкала интернальности в области межличностных отношений (ИМ). Высокий показатель по ИМ свидетельствует о том, что человек чувствует себя способным вызывать уважение и симпатию других людей. Низкий ИМ указывает на то, что субъект не склонен брать на себя ответственность за свои отношения с окружающими. Максимальное значение ИМ - 4, минимальное - 0.

КЛЮЧИ ДЛЯ ОБРАБОТКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ОПРОСНИКА

ИО	«+»	2, 8, 9, 10, 11, 13, 15, 17, 18, 19, 20, 24, 26, 28, 30
	«-»	1, 3, 4, 5, 6, 7, 12, 14, 16, 21, 22, 23, 25, 27, 29
ИД	«+»	9, 10, 18, 24
	«-»	1, 3, 4, 29
ИН:	«+»	2, 21, 42, 30
	«-»	16, 22, 25, 27
ИП:	«+»	13, 15, 17, 28
	«-»	1, 6, 7, 20
ИМ:	«+»	2, 18
	«-»	4, 25

Тест «новатор – консерватор»

Прочитайте внимательно приведенные ниже высказывания и максимально откровенно ответьте на каждое из них. При ответах определите по 11-балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10) степень вашего согласия с содержанием каждого высказывания.

Чем больше вы согласны с высказыванием, тем больший: балл вам надлежит выбрать. При этом 10 баллов означает полное согласие; 5 — согласие наполовину; 0 — полное несогласие с приведенным высказыванием. При ответах старайтесь выбирать не только крайние, но и все остальные балльные оценки.

1.         Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.

2.         Считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.

3.         Я доверяю людям.

4.         Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

5.         Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

6.         Все люди хотят одного — власти; я — не исключение.

7.         Я готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.

8.         Думаю, что в интересах дела людям выгоднее иметь руководителем человека непреклонного и жесткого;

9.         Я за полную гласность.

10.      Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении — умение любыми средствами заставить людей выполнять полезную работу.

11.      Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.

12.      Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.

13.      Я склонен в интересах дела использовать мнения, противоположные моей собственной точке зрения.

14.      Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого подчиненные опасаются.

15.      Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и потребности своего коллектива.

16.      Мне легче руководить людьми, когда я знаю, что они не хотели бы критиковать.

17.      Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов коллектива, в котором я работаю, разрешались.

18.      Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.

19.      Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.

20.      Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения «нарваться» на неприятность.

Обработка полученных результатов осуществляется по следующей схеме:

1.         просуммировать все баллы по нечетным высказываниям (1, 3, 5 и т.д.);

2.         просуммировать отдельно все баллы по высказываниям, имеющим четные номера (2, 4, 6 и т. д.).

Первый результат будет отражать представление как о новаторе, а второй — как о руководителе - консерваторе. Допустим, что по первой шкале «Новатор» было набрано 90 баллов, а по второй — «Консерватор» — 40 баллов. Это будет означать, что в своей деятельности на 90 % руководитель опирается на новаторские идеи и формы руководства и на 40 % — на консерваторские установки. Если были получены низкие оценки по обеим шкалам, то нельзя назвать ни «новатором», ни «консерватором». В этом случае активность в управленческой деятельности очень низка.

Приложение 2

Должностная инструкция производственного мастера

I. Общие положения

1. Мастер является полноправным руководителем на своем участке производства, организующим ритмичное выполнение участком производственного плана и обязательств коллектива по заданной номенклатуре на основе ускорения внедрения в производство достижений научно-технического прогресса, использования новых методов хозяйствования, внедрения хозяйственного расчета и коллективного подряда. При включении мастеров в состав укрупненных комплексных бригад на них возлагается руководство такими бригадами.

2. Мастер непосредственно подчиняется начальнику цеха.

3. На должность мастера назначаются лица с высшим техническим образованием и стажем работы на производстве не менее одного года или средним специальным образованием и стажем работы на производстве не менее трех лет. При отсутствии специального образования стаж работы на производстве не менее пяти лет.

II. Обязанности

1. Обеспечение выполнения участком (бригадой) плановых заданий по объему производства, номенклатуре и ассортименту изделий, неуклонному повышению производительности труда, изготовлению продукции высокого качества, снижению затрат на единицу продукции (работы).

2. Обеспечение максимального использования производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации оборудования, производительной работы всех рабочих участка (бригады) на протяжении всей смены.

3. Участие в разработке декадных и месячных производственных заданий участку (бригаде) и в соответствии с ними установление задания бригадам и отдельным рабочим.

4. Обеспечение своевременной подготовки производства материалами, полуфабрикатами, инструментом, приспособлениями, технической документацией и др. и равномерной работы участка (бригады) в соответствии с установленным заданием.

5. Систематическая проверка выполнения заданий бригадами и отдельными рабочими, своевременное устранение возникающих неполадок, мешающих нормальному ходу производственного процесса.

6. Организация решения производственных и социальных вопросов деятельности подразделения (участка).

7. Систематическое повышение своей квалификации, не реже 1 раза в 2—3 года переподготовка в институтах повышения квалификации, на курсах повышения квалификации и т. д.

8. Контроль за правильным и своевременным оформлением первичных документов в части приема и выдачи работы (наряды, сменные задания и др.), простоя рабочих и оборудования, наряды на сверхурочную работу, сведения о выполнении производственной программы.

9. Проведение инструктажа подчиненных рабочих, оказание им необходимой помощи в освоении норм выработки и выполнении производственных заданий, особое внимание уделять инструктажу рабочих в случаях сложности или ответственности выполняемой работы, освоения новых работ.

10. Проверка соблюдения рабочими установленных технологических процессов и прекращения работы в случаях несоответствия ее установленным техническим процессам, техническим условиям, чертежам, режимам обработки и др.

11. Прием первой детали или изделия, изготовленной рабочим на оборудовании, вышедшем из ремонта или после наладки.

12. Пересмотр в установленном порядке устаревших и заниженных норм выработки, а также норм на работы, по которым осуществлены организационно-технические мероприятия, обеспечивающие снижение трудовых затрат.

13. Систематическая проверка состояния оборудования и ограждений, инструктаж рабочих и проверка их знаний правил техники безопасности, промышленной санитарии, пожарной безопасности и правил пользования индивидуальными средствами защиты, контроль за соблюдением рабочими правил и инструкций по охране труда и технике безопасности.

14. Обеспечение строжайшего соблюдения работающими трудовой и производственной дисциплины, чистоты и порядка на рабочих местах. Контроль за своевременной вывозкой отходов и готовой продукции без загромождения проходов и проездов и захламления рабочих мест.

15. Развитие многостаночного обслуживания и совмещение профессий, привлечение рабочих к участию в работе производственных совещаний и обсуждению вопросов выполнения установленных участку заданий, опыта передовых рабочих и новаторов производства и др.

16. Вместе с работниками ОТК обеспечение высокого качества работы, выполняемой рабочими, проверка в процессе изготовления деталей, сборки узлов и изделий, их качества, а также изучение причин брака и дефектов, разработка и осуществление мероприятий по их устранению.

17. Внедрение хозяйственного расчета и коллективного подряда на участке.

III. Права

1.Производить расстановку рабочих на участке и с утверждения начальника цеха высвобождать излишних рабочих, а также рабочих, систематически нарушающих производственную и трудовую дисциплину.

2. Представлять отличившихся рабочих участка (бригады) к премированию по действующим премиальным положениям и по другим видам поощрений.

3. Налагать в установленном порядке дисциплинарные взыскания на подчиненных работников, нарушающих производственную или трудовую дисциплину, переводить на нижеоплачиваемую работу рабочих, систематически не выполняющих по их вине нормы выработки (времени) или допускающих недоброкачественное выполнение работы и брак.

4. Не допускать выполнения работы на неисправном оборудовании и с применением неисправного инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов, а также на оборудовании, не имеющем ограждений, блокировок и прочих предохранительных средств.

5. Не допускать использования в производстве материалов и полуфабрикатов, не отвечающих техническим требованиям.

6. Не допускать к работе рабочих, не знающих правил и инструкций по технике безопасности и охране труда.

7. Принимать на работу рабочих в пределах установленных лимитов, производить их расстановку по рабочим местам, представлять к утверждению присвоенные им разряды в соответствии с тарифно-квалификационным справочником и сданной пробой или испытанием.

8. Приостанавливать выполнение работ на неисправном оборудовании, при применении неисправного инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов, а также при использовании сырья и материалов, не отвечающих техническим условиям.

9. Предоставлять отпуска подчиненным работникам в соответствии с утвержденным графиком.

10. Требовать своевременного выполнения плана ремонта оборудования и мероприятий по технике безопасности, охране труда, промышленной санитарии и пожарной охране.

11. Требовать от руководства цеха своевременной выдачи месячных и декадных производственных заданий и других планируемых количественных и качественных показателей.

12. Требовать от руководства цеха своевременного обеспечения участка необходимыми материалами, сырьем, полуфабрикатами, инструментом, приспособлениями, технической документацией и др. для нормального хода производства.

13. Требовать от старшего мастера, а там, где его нет,— от начальника цеха внесения изменений в технологический процесс в случаях, если он не обеспечивает высокой производительности и заданного качества детали, изделия.

14. Требовать от подчиненных ему работников выполнения распоряжений и указаний по всем вопросам производственной деятельности участка.

15. Премировать рабочих за достижение высоких производственных показателей, образцовую работу и успешное выполнение заданий за счет средств премиального фонда, выделяемого в распоряжение мастера.

IV. Ответственность

Мастер производственного участка несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящим Положением обязанностей.

Должностная инструкция пекаря хлебобулочных изделий

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора и в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

I. Общие положения

1.1. Пекарь хлебобулочных изделий относится к категории специалистов.

1.2. На должность пекаря хлебобулочных изделий назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование или среднее общее образование и специальную подготовку по установленной программе.

1.3. Назначение на должность пекаря хлебобулочных изделий и освобождение от нее производится приказом руководителя (владельца) предприятия.

1.4. В своей практической деятельности пекарь хлебобулочных изделий руководствуется настоящей должностной инструкцией, распоряжениями руководителя (владельца) предприятия и непосредственно подчиняется начальнику цеха.

1.5. Пекарь хлебобулочных изделий должен знать:

-          назначение оборудования и приспособлений, используемых в практической работе, и порядок их содержания;

-          нормы расхода материала и рецептуру хлебобулочных изделий;

-          технологию производства хлебобулочных изделий;

-          правила санитарии и личной гигиены;

-          правила внутреннего трудового распорядка;

-          правила и нормы охраны труда противопожарной защиты;

1.6. Во время отсутствия пекаря хлебобулочных изделий (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке.

II. Должностные обязанности

Пекарь хлебобулочных изделий выполняет следующие обязанности:

2.1. Составляет рецептуру хлебобулочных изделий.

2.2. Осуществляет подбор исходных материалов хлебобулочных изделий.

2.3. Осуществляет формовку хлебобулочных изделий.

2.4. Осуществляет выпечку хлебобулочных изделий.

2.5. Другие работы, определяемые руководителем (технологом) предприятия.

2.6. Строго соблюдает правила санитарии и личной гигиены; в установленные сроки проходит медицинское освидетельствование на предмет своевременного выявления заболеваний, несовместимых с выполнением обязанностей пекаря хлебобулочных изделий.

III. Права

Пекарь хлебобулочных изделий вправе:

3.1. Знакомиться с проектами решений руководителя (собственника) предприятия, касающимися его деятельности.

3.2. Вносить предложения по улучшению деятельности предприятия и улучшению качества выпускаемой продукции.

3.3. Требовать от руководителя (собственника) предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Пекарь хлебобулочных изделий несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных

обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.