Придерживаться объединения

6.         Придерживаться объединения.

Превосходные компании не желают становиться конгломератами.[1] «Никогда не приобретай бизнес, который не умеешь вести», - так советовал уходящий в отставку президент «Johnson & Johnson» своему последователю.

Известно, почему корпорации типа ITT страдали от попыток распространения на новые сегменты рынка путем обширных приобретений. Превосходные компании продвигаются преимущественно через внутренне порожденную диверсификацию, делая один управляемый шаг в единицу времени.

7.         Простая форма и небольшой управленческий персонал.

Какими большими бы эти компании ни были, основополагающие структурные формы и системы элегантно просты. Управленческий персонал высшего уровня невелик: административный персонал корпорации чуть больше ста человек управляют предприятием стоимостью много миллионов долларов. Сложные структуры, такие как матричная организация, которые затуманивают линии руководства, избегаются. Используются прямолинейные формы деления с подразделениями по проектам, включающим в себя все функции бизнеса.

Отпочковывание новых успешных направлений производства в отдельные подразделения поощряется и вознаграждается при удивительно малых объемах (например, при обороте порядка 20 млн. долл. на 3М).

8.         Одновременное свойство привязывания - отвязывания.

Превосходные компании одновременно централизованные и децентрализованные. Большей части они направляют автономию вниз в подразделения, в команды по развитию продукции, в магазины. С другой стороны, они фанатичные централисты относительно нескольких корневых ценностей, которые они видят как ключевые для предприятия: качество, надежность, действенность, регулярная нормальная коммуникация, быстрая обратная связь. Это способы осуществления чрезвычайно тесного управления и обеспечения того, что ничто не уйдет очень далеко от стратегической линии. Внимание к покупателю является одним из важнейших свойств всего – не через массивные фирмы и обширное количество параметров контроля, а через само – и взаимную дисциплину, делающую это фокусом деятельности. Таким образом, «мягкая» концепция философских ценностей является фактически более твердой по действию, чем становление целевых параметров в системе управления. Как сказал один исполнительный руководитель: «Легко одурачить босса, но Вы не сможете одурачить равных Вам».

Эти находки, говорят Петерс и Уотерман, показывают, что превосходные компании были, прежде всего, «с выдающимся основанием». Они не позволяют технике заменить мышление, анализ не препятствует действию. Они упорно работают, чтобы сделать вещи простыми в сложном мире. Они терпят некоторый хаос как компенсацию за быстрые действия и регулярные инновации. Они оценивают свои ценности как наиболее существенное имущество.

Один вывод, к которому приходят Петерс и Уотерман, сравнительно неохотно, заключается в том, что почти в каждой превосходной компании был сильный лидер, который способствовал формированию культуры превосходства на ранних стадиях развития фирмы. Даже в этом случае они твердо убеждены, что фирмы могут измениться в направлении к превосходству, и в дальнейших книгах Петерс дает больше примеров работы этого подхода и предполагает пути, которыми менеджеры могут продвигать фирмы в этом направлении.

 

Разминочный тест (по материалам журнала «Студенческий меридиан»)

 

Предлагаемая ситуация позволит проверить, насколько рациональны ваши решения и действия.

Войдите в роль, внимательно прочитав начальное условие. Чтобы достичь конечную цель (выполнить задание руководителя), вам необходимо совершить семь действий – семь шагов. Каждое последующее предполагает несколько вариантов поступков. Может показаться, что некоторые варианты похожи друг на друга. Но будьте внимательны: профессионализм менеджера зависит от умения тонко различать нюансы между верным и не совсем поступком.

В каждом действии вам следует выбрать только один вариант (зачеркнуть или обвести в графе ответов соответствующую этому варианту букву). Затем делайте следующий шаг. Но знайте, что он должен быть логически связан как с предыдущим, так и последующим. Решать это задание с конца (начиная с последнего действия) не советуем. Вы потеряете много времени и вряд ли получите качество ответа.

Желаем успеха!

Начальное условие

Вы – менеджер по реконструкции одного из участков главной технологической линии компании «НЕСС». На участке в одну смену (дневную) работают 6 высококвалифицированных специалистов по наладке.

Компания «НЕСС» делится на фирмы «НЕСС-А», «НЕСС-В» и «НЕСС-С», расположенные в пригородах большого индустриального центра, между которыми регулярно осуществляется транспортная связь. Вы работаете в фирме «НЕСС-А».

Сегодня 1 июня, четверг. Ваш коллектив занят подготовкой к пуску участка главной технологической линии, который намечен на завтра на 15.00.

Действие 1

A.  В 9.00 вас вызывает начальник подразделения и сообщает, что при реконструкции на одном из участков согласно документации был установлен кондиционер марки «Н.С.». Но, как показали испытания, при существующих условиях он по техническим характеристикам не сможет поддерживать необходимый температурный режим. Нужен кондиционер марки «С.А.». Он находится на складе «НЕСС-С». Вам поручается съездить туда, найти в отделе снабжения работника Крейза с документами на этот кондиционер, получить его со склада и доставить в «НЕСС-А». Добираться до «НЕСС-С» 1 час.

Действие 2

A.  Я принимаю сказанное к сведению, выхожу из кабинета и в 9 часов 30 минут отправляюсь в «НЕСС-С».

B.  Я сейчас же в вежливой форме отказываюсь от задания, аргументируя тем, что нужен в подготовительном цикле, а снабжением и доставкой пусть занимается другой менеджер – это его забота.

C.  Я покидаю кабинет начальника подразделения, прихожу на свой участок, выясняю, что на данный момент сделано, затем поднимаюсь на участок, где нужно установить кондиционер «С.А.», выясняю у менеджеров и технологов все интересующие вопросы (вес, габариты, почему именно марка «С.А.», самый оптимальный срок доставки) и выезжаю в «НЕСС-С» в 10 часов 30 минут.

D.  Я отвечаю уклончиво на эту просьбу, так как не согласовав свои действия с моим непосредственным начальником Хоппером, ничего не собираюсь предпринимать. Получив его разрешение, в 12.00 выезжаю в «НЕСС-С».

Действие 3

A.  В 10.00 я на своем участке в «НЕСС-А» выясняю, что сделал к этому времени каждый работник, ставлю новые задачи и контролирую их выполнение. О поручении начальника даже не вспоминаю. Считаю, что каждый должен заниматься работой на своем месте. Допущена ошибка – пускай отвечают те, кто ее совершил, а исправляет тот, кому положено этим заниматься.

B.  Приехав в «НЕСС-С» в 10.30, я встречаюсь с работником Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписи нужны, находятся в «НЕСС-А»), выезжаю с ними обратно. Прибыв в «НЕСС-А», лично занимаюсь оформлением документов до 15.00.

C.  Приехав в «НЕСС-С» в 10.30, я встречаюсь с Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписи нужны, находятся в «НЕСС-А»), выезжаю с ними обратно. Прибыв в «НЕСС-А» отдаю их работнику Найту, который занимается оформлением до 15.00, а сам отправляюсь на собственный участок.

D.  Приехав в «НЕСС-С» в 11.30, я встречаюсь с Крейзом, узнаю, что документы не готовы. Выясняю, кто должен их подписать и как оперативно оформить документы непосредственно здесь, в «НЕСС-С».

E.   Приехав в «НЕСС-С» в 13 часов, я встречаюсь с Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, подписывающие их, отсутствуют). Уезжаю обратно: в 14.30 мне необходимо быть на участке, а об этой неудачной поездке напишу служебную записку. Документы забирая с собой.

Действие 4

A.        Я составляю детальный план работы по своему участку на завтра. Активно поработать в подготовительном периоде – это важно. В 17.00 совещание у заместителя начальника Хоппера.

B.        В 16.00 приношу Хопперу документы на «С.А.». Получаю от него указания оформить эти документы.

C.        В 15.00 Найт, занимавшийся оформлением документов на «С.А.», приносит их мне. Я немедленно выезжаю в «НЕСС-С».

D.        В 15.00 поставил последнюю подпись на документах (теперь я знаю, как нужно их оформлять!) и немедленно выезжаю в «НЕСС-С».

E.         Узнав, что часть подписей можно собрать здесь в «НЕСС-С», занимаюсь этим до 13.00. Недостает единственной подписи. Начальник Шин, который может ее поставить, прибудет в «НЕСС-С», в 15.00.

F.         в 16.00 приношу Хопперу служебную записку о неудачной поездке и документы на «С.А.». Прошу назначить встречу со мной в 17.00, чтобы доложить о состоянии дел на участке.

Действие 5

A.              В 17.00 прихожу на совещание к заместителю начальника Хопперу, информируя о плане работы на завтра. Подчеркиваю, что все работники участка с ним ознакомлены. На просьбу помочь в доставке нужного кондиционера завтра утром отвечаю отказом. Это нереально – мало времени.

B.              В 17.00 прихожу на совещание к Хопперу с частью оформленных документов на кондиционер «С.А.». Соглашаюсь помочь в его доставке в «НЕСС-А» при условии, что мне будут помогать Дювелл и Хорн. Тут же докладываю о положении дел на моем участке.

C.              В 16.00 прибываю с документами в «НЕСС-С», иду немедленно на склад, работаю на складе до 17.00 – до его закрытия, но подготовить кондиционер к отправке не успеваю.

D.              Звоню на свой участок, узнаю состояние дел, даю работникам некоторые рекомендации. В 15.00 ставлю последнюю подпись на документах. Немедленно иду на склад, до 17.00 успеваю подготовить кондиционер «С.А.» к отправке и уезжаю в «НЕСС-А».

E.              С 13.00 по 15.00 работаю на складе, готовлю кондиционер «С.А.» к погрузке. В 15.00 ставлю последнюю подпись на документах. В 15.30 выезжаю в «НЕСС-А». Кондиционер отправят завтра утром.

Действие 6

A.              В пятницу 2 июня в 9.00 оформляю документы в «НЕСС-А», а Хорн занят на складе в «НЕСС-С». В 10.00 выезжаем с Дювеллом в «НЕСС-С», а в 13.00 с кондиционером возвращаемся обратно в «НЕСС-А».

B.              В пятницу в 9.00 все мои работники на местах. При пуске каждый будет действовать по своему графику. В 12.00 пойду докладывать Хопперу о готовности моего участка.

C.              В пятницу в 9.00 звоню в фирму «НЕСС-С» Крейзу, прошу его проконтролировать отправку кондиционера. В 9.30 мне звонит Крейз и говорит, что «С.А.» только что увезли со склада.

D.              Вместе с Дювеллом и Хорном в пятницу 2 июня в 9.00 нахожусь на складе «НЕСС-С». Получив кондиционер в 10.00, выезжаем в «НЕСС-А». При прибытии в 14.00 доложу о выполненном задании.

Действие 7

A.              В 14.00 всех менеджеров вызывают на совещание к начальнику подразделения, каждый из нас докладывает о делах на своем участке. На совещании объявляется, что пуск главной технологической линии переносится на понедельник, 5 июня на 9.00 из-за неполадки в одной из коммуникационных систем.

Бланк для выбора варианта ответов

Ответы на тест «ВАРИАНТ»

1 2 3 4 5 6 7

A A A A A A A

B B B B B

C C C C C

D D D D D

E E E

F

Пример раздаточного материала

Метод фокальных объектов

Шаг 1. Записать фокальный объект (выбрать продукт, требующий обновления):

Шаг 2. Выбрать 2-3-5 случайных объекта, никак не связанных с фокальным, записать их:

А. _______________; В. _______________; С. ________________

Шаг 3. Для каждого случайного объекта записать 10 - 20 свойств, характеристик, функций или форм существования этого объекта:

№	А	В	С
1
2
-//-
n
20

Шаг 4. Соотнести эти свойствам характеристики случайных объектов с фокальным объектом:

Фо + А1 = ______________________________________________

Фо + А2 = ______________________________________________

Фо + Аn = ______________________________________________

Фо + А20 = _____________________________________________

Фо + В1 = ______________________________________________

Фо + В2 = ______________________________________________

…………………..

Фо + Вn = ______________________________________________

Фо + В20 = _____________________________________________

Фо + С1 = ______________________________________________

Фо + С2 = ______________________________________________

…………………..

Фо + Сn = ______________________________________________

Фо + С20 = _____________________________________________

Шаг 5. По каждому из полученных соотношений, ответить на вопросы:

«Что получилось?»

«Как и/или где это можно использовать?»

«Кому это нужно?»

Заполнить таблицу:

	Что получилось?	Как использовать?	Кому нужно?
Фо + А1
Фо + А2
Фо + А…
Фо + Аn
Фо + А20
Фо + В1
Фо + В2
Фо + В…
Фо + Вn
Фо + В20
Фо + С1
Фо + С2
Фо + С…
Фо + Сn
Фо + С20

Если на оба последних вопроса нет ответа, необходимо отбросить варианты этих соотношений.

Шаг 6. Оставшиеся идеи сформулировать как готовые варианты новых продуктов:

Продукт №1
Продукт №2
Продукт №…
Продукт №n

Шаг 7. Приступить к реализации решений. Ответить на вопрос: «Как на практике осуществить полученные решения?»

Деловая игра «Организация производства

Участники разбиваются на группы по четыре человека в каждой с целью организовать управление компанией и производство определенных изделий.

Каждая группа по условиям игры наделяется стандартным капиталом, перечнем комплектующих деталей и образцами изделий, которые должны собираться из этих деталей по образцам. Участники должны определить наиболее эффективный способ использования имеющихся у каждой группы ресурсов, рентабельность производства каждого типа изделий, а также наилучшую схему организации производственного процесса.

Главная цель – максимизация прибыли. Цены на сырье, материалы и комплектующие меняются три раза: каждые 20 минут. Игра длится, как правило, один час.

Члены оценочной комиссии оценивают способность кандидатов к планированию, организации, контролю и умение адаптироваться к изменениям.

Ролевая игра «Разгневанный покупатель

Участники разбиваются на пары. Одному из участников в каждой паре дается задание отвечать на телефонные звонки в качестве начальника отдела послепродажного обслуживания, а другой выступает в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по купленному товару. Затем упражнения меняются ролями.

В этом упражнении оценивается способность руководителя справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли он вежлив и корректен?

Смог ли он получить необходимую информацию для принятия правильного решения?

Добился ли необходимой степени сотрудничества?

Ролевая игра «Оценка рабочих результатов

Участник должен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему необходимо на основании представленной ему информации о работнике заполнить бланк оценочной (аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного (аттестационного) интервью с подчиненным (подготовить вопросы к оцениваемому, продумать, как повысить уровень сотрудничества со стороны оцениваемого и т.п.).

Оценивается способность кандидата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.

Ролевая игра «Прием на работу

Кандидат выступает в роли начальника подразделения и должен провести интервью с человеком, желающим получить работу в данном подразделении. Кандидату дается полчаса для изучения документов претендента. После проведения интервью кандидат должен дать устную оценку претендента и рекомендации о возможности его приема на работу

Оценивается способность кандидата грамотно построить интервью, умение собрать необходимую информацию, работа с документами, коммуникативные способности, обоснованность оценки.

Ролевая игра «Аттестация

Время: 1 – 1.5 часа.

Группа делится на команды по 4 человека.

Упражнение состоит в проведении аттестационного интервью между двумя членами команды, принимающих на себя роли руководителя и подчиненного. Два другие члена выступают в качестве наблюдателей. Затем члены команды меняются ролями, так что каждый человек имеет возможность выступать в каждой роли.

Шаг 1. Решите, кто будет оценивать, а кто оцениваться. 4 круга, чтобы каждый оцениваемый побыл в каждой роли.

Шаг 2. Каждому участнику дается 10 минут на подготовку оценочного собеседования. Используйте следующие вопросы, которые помогут вам войти в роль руководителя:

1)   Какой вклад внес работник в работу предприятия или в работу группы?

2)   Какой вклад внес работник в общую атмосферу в группе?

3)   Были ли какие-то смягчающие обстоятельства, которые оправдывали низкую эффективность его работы?

4)   Как вы можете помочь ему улучшить свою работу?

5)   Что вы можете предложить, чтобы лучше использовать способности работника?

6)   Сильные и слабые стороны работника.

7)   Выберите по меньшей мере 1 сильную и одну слабую сторону работника и обсудите их в ходе оценочного собеседования.

8)   Покажите, что произойдет, если работник избавится от недостатков.

Шаг 3. Прочитайте «Руководство по проведению оценочного собеседования».

Шаг 4. Руководители проводят 5-минутное оценочное собеседование, а наблюдатели в это время заполняют «Рабочую форму для наблюдателя».

Шаг 5. После завершения собеседования «руководитель» и наблюдатели обсуждают, как оно прошло и что можно было бы улучшить или сделать иначе.

Шаг 6. Проведение собеседования в других парах и их обсуждение.

Шаг 7. Обсуждение всей группой:

Что вы узнали об оценочном собеседовании?

Чему вы научились из данного упражнения?

 

Руководство по проведению оценочного собеседования

До начала собеседования:

1.         Назначьте дату и время проведения собеседования, чтобы у работника было достаточно времени для подготовки.

2.         Попросите работника подготовить отчет о работе и дайте ему схему написания отчета.

3.         Не откладывайте собеседование и не опаздывайте на него. Работники воспринимают такие действия как отсутствие интереса к ним и к процессу аттестации. Если вы хотите получить пользу, подходите к этому делу серьезно.

4.         Найдите место, где вам никто не будет мешать.

5.         Выделите достаточно времени для проведения обсуждения.

6.         Соберите всю информацию и подберите все материалы, имеющие отношение к работе исполнителя.

7.         Примите решение, что вы будете обсуждать в процессе собеседования.

Во время собеседования:

8.         Информируйте работника о формате (порядке) и цели оценочного собеседования:

a)   выясните мнение работника относительно его работы, имеющихся проблем, мотивации, карьерных целей;

b)   дайте вашу оценку работы исполнителя;

c)    совместное решение рабочих проблем;

d)   составление плана работы на следующий аттестационный период.

9.         Попросите работника представить его отчет о проделанной работе (с оценкой своих сильных сторон и имеющихся недостатков).

10.      Выскажите свое мнение по поводу отчета работника. Сначала скажите ему о тех моментах, с которыми вы согласны, а затем – о тех моментах, с которыми вы не согласны. Затем дайте обратную связь по результатам работы. При этом:

a)   дайте поддержку, когда вы выступаете с критикой;

b)   избегайте защитной позиции (оправданий);

c)   привлекайте работника к активной работе.

11.      Спросите, были ли какие-то обстоятельства или проблемы, которые мешали работе исполнителя.

12.      Решение этих проблем с работником; выяснение, что можно сделать, чтобы улучшить его работу.

13.      Определение целей и разработка плана на последующий период.

14.      Обсуждение долгосрочных карьерных целей и определения того, какое обучение и какая практика необходимы для их достижения.

15.      После собеседования заполните аттестационную форму и ознакомьте с ней работника.

Рабочая форма для наблюдателя

 

1.         Объяснил ли руководитель цель аттестационного интервью?____

2.         Дал ли руководитель работнику достаточно времени, чтобы он подготовил отчет?________________________

3.         Хорошо ли руководитель давал обратную связь?______________

4.         Использовал ли руководитель приемы активного слушания или он больше говорил?____________________

5.         Смог ли руководитель создать климат, когда работнику не было необходимости защищаться или оправдываться?_________________________

6.         Не приходилось ли руководителю оправдываться перед работником?________________

7.         Придерживался ли руководитель подхода, ориентированного на решение проблем, или он больше давал советы и указания работнику?________________________

8.         Ставил ли руководитель вместе с работником конкретные цели на будущее?_____________________

9.         Другие комментарии____________________________

Ситуация «Подход «ХЬЮЛЕТТ-ПАККАРД

 

В ходе одного из опросов, 18 из 20 высших руководителей «Хьюлетт - Паккард» не задумываясь заявили, что успех компании принесла принятая ею философия ориентации на человека, названная «Подход ХП». Вот как описывает ее основатель компании Билл Хьюлетт: «В общем виде я рассматриваю ее как стратегию и действия, основывающиеся на том убеждении, что люди хотят работать хорошо, творчески и что если им создать соответствующие условия, то именно так они и будут работать. Отсюда берет начало традиция внимательного и уважительного отношения к каждому человеку, признания его личных достижений… Ее нельзя описать с помощью цифр, статистики. В конечном счете, это дух, угол зрения. Каждый чувствует свою принадлежность к одной команде, к команде Хьюлетт – Паккард».

В условиях спада 70-х годов и резкого снижения активности фирмы «Хьюлетт – Паккард» приняла стратегию не сокращения штатов, а 20%-ное сокращение рабочего времени каждого. Это решение было поддержано всеми служащими фирмы. «Хьюлетт – Паккард» успешно пережила спад.

Сама первая фраза в «Руководстве для персонала фирмы», раскрывающем цели корпорации, гласит: «Достижения нашей организации – это результат объединения усилий, прилагаемых каждым работником».

«ХП» подтверждает, что она считает необходимым поддерживать творческих людей, и эта философия является движущей силой ее успеха.

«ВО-ПЕРВЫХ, во всех подразделениях организации должны работать очень способные, изобретательные люди…

ВО-ВТОРЫХ, цели и руководство организации должны пробуждать энтузиазм на всех уровнях. Мало чтобы высшие руководители были энтузиастами – подбирать их следует на том основании, способны ли они заразить энтузиазмом своих подчиненных».

Введение к указанному тексту завершается следующими словами:

«Хьюлетт – Паккард» не должна быть жесткой организацией военного типа, а она скорее должна давать людям свободу работать во имя общих целей так, как они, каждый в своей сфере ответственности, считают наиболее целесообразным».

Отличающая «ХП» вера в своих людей наглядно подтверждается ее «политикой открытых складов». «Политика открытых складов состоит в том, что инженеры имеют не только свободный доступ ко всем находящимся на них материалам, но, по существу, их даже подталкивают к тому, чтобы они брали их домой для личного пользования.

Ходит легенда о том, что Билл Хьюлетт пришел как-то на завод в субботу и обнаружил, что склад закрыт. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, взял ножовку и спилил замок на двери складского помещения. Там он оставил записку, обнаруженную в понедельник утром: «Никогда больше не запирайте эту дверь. Спасибо. Билл».

Рвение персонала в значительной степени зависит от примера, подаваемого высшим руководством. Так, в отделении вычислительных систем «Хьюлетт – Паккард» управляющий отделением Ричард Андерсон каждую четвертую неделю проводит непосредственно на местах сборки машин, осматривает их в действии, беседует с потребителями, присутствует на совещаниях отдела сбыта.

Руководство отделения довело до сведения персонала, что к требованию качества надо относиться всерьез. Во время одного из обедов в столовую внесли и швырнули на пол пять бракованных плат. Удивленным работникам представители руководства объяснили, что потери из-за бракованных плат и некоторых других недоработок в программном обеспечении привели к тому, что премиальный фонд был уменьшен на 250 тыс. долл. За срыв качества отвечать пришлось всем.

Какие принципы используются в «НР» для обеспечения максимальной отдачи от своих работников?

Проблемно-ситуационная игра «Профессионализм менеджера по персоналу»

В рамках курсов повышения квалификации менеджеров по персоналу целесообразно проводить оценку их профессионализма посредством использования проблемно-ситуационной игры (ПСИ). Предлагаемая технология представляет собой комплекс экспертных оценок поведения кандидатов в типовых управленческих ситуациях. Общее количество участников игры может быть 10-15. В игре принимает участие ведущий, эксперты и консультанты. Сюжеты игры могут быть сняты на видеокамеру. Тогда присутствие экспертов необязательно, так как просмотр участников можно осуществить после выполнения задания.

Ведущий игры должен организовать и вести игровой процесс. Он формирует группы, обеспечивает ход игры, формирует группы консультантов, прорабатывает весь необходимый пакет документов по проведению игры, ведет игротехнические совещания, если это необходимо. Также руководитель должен уметь организовать деятельность всего коллектива и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству.

В игре принимает участие как минимум два наблюдателя-эксперта (они находятся вне «игрового поля»). Обязательно хотя бы один эксперт должен являться профессиональным психологом высокой квалификации со специализацией в области психологии управления, остальные должны быть специалистами по менеджменту персонала. Важнейшей подцелью игры является постановка и решение проблемы, результат которой определяется управленческими и социально-психологическими средствами выработки и реализаций решений.

Более подробно рассмотрим третий этап игры (практикум решения задач менеджмента персонала). Цель данного практического упражнения – ознакомление участников игры с методикой (Б.Н. Герасимов, Н.Г. Яковлева) определения функционально-полного состава задач менеджмента персонала и формирование на этой основе сущности задач, а также оценка их умения решать различные задачи данного вида менеджмента.

Сначала проводится ознакомительная лекция, где с помощью матрицы «Подпроцессы менеджмента персонала – Функции менеджмента» определяется функционально полный состав задач менеджмента персонала.

Затем определенные задачи менеджмента персонала распределяются между участниками. Всем участникам за определенный период времени предлагается в письменной форме сделать описание этих задач. Для этого предлагается заполнить оценочную форму. После выполнения письменные работы сдаются ведущему.

Для оценки участникам экспертам предлагается перечень параметров для каждого этапа игры и шкала оценки. Например, для оценки вышерассмотренного этапа игры используются следующие параметры: полнота выходной информации, владение профессиональными терминами, знания в области менеджмента персонала. В данном случае предлагается использовать 5-бальную шкалу, 0 - самая низкая оценка, 4 – самая высокая.

Методика оценки деятельности участников игры включает в себя:

-          знакомство с методикой;

-          рассмотрение параметров оценки;

-          раздачу анкет;

-          объявление правил заполнения анкет по форме;

-          при необходимости просмотр видеозаписи;

-          заполнение анкет экспертами по 5-бальной системе;

-          проверку анкет руководителем игры;

-          вычисление средней оценки деятельности экспертов руководителем игры;

-          составление итоговой таблицы;

-          подсчет среднего балла по параметрам каждого из экспертов;

-          выявление итогового балла каждого участника по каждому параметру;

-          выявление итогового балла каждого участника по каждому этапу игры;

-          совещание экспертов по спорным вопросам и (если необходимо) просмотр видеозаписи;

-          заполнение итоговой таблицы каждого из участников;

-          оглашение результатов средней оценки деятельности слушателей по каждому из этапов игры;

-          награждение победителей;

-          заключительное слово ведущего, почетных гостей, консультантов, экспертов, участников.

Необходимо отметить, что результаты данной методики могут быть как непосредственными, так и перспективными.

Непосредственные результаты – это идеи и решения, найденные в ходе применения средств мышления, деятельности и коммуникаций; улучшение сплоченности и мобильности; освоение нового информационного или когнитивного поля с приобретением способностей решать профессиональные управленческие задачи, умением решать проблемы, пониманием своего места в их решении и др.

К перспективным результатам можно отнести внедрение найденных решений, использование новых методов деятельности в своей организации, развитие новых направлений деятельности специалистов, т.е. то, что проявится в течение некоторого периода времени уже после освоения.

По результатам исследований Б.Н. Герасимова и Н.Г. Яковлевой по-прежнему финансовые, маркетинговые и технологические проблемы представляются управленческому персоналу организации как наиболее трудно решаемые при реализации проектов развития.

Организационные проблемы отходят на второй план, а содержательные вопросы менеджмента персонала оказываются вне сферы внимания руководства. Результатом подобного отношения выступают значительные сложности в достижении требуемого уровня качества выпускаемой продукции и общий довольно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию методов производства и управления.

Структура проблемно-ситуационной игры

Название этапа	Длительность, мин.
Вступительное слово ведущего	20
Самопрезентация участников
Инструктаж	10
Подготовка	10
Выступления участников	5
Вопросы	5
1.Разбор конкретной ситуации
1.1. Ознакомительная лекция	30
1.2. Знакомство с комплексной конкретной ситуацией
Инструктаж	10
Чтение	20
1.3. Групповое выявление проблем (методом модерации)
Инструктаж	10
Формулировка проблем каждым участником	10
Группировка проблем	40
Ранжирование проблем	10
1.4. Принятие решений по выявленным проблемам
Инструктаж	10
Распределение и использование управленческих ролей при работе в подгруппах	в течение этапа 1.4
Работа в подгруппах по процессу принятия решений	60
Презентация подгруппами своих решений по проблемам	40
Работа в группе	40
2. Тренинг освоения технологий менеджмента
2.1. Ознакомительная лекция «Технологии менеджмента: понятие, виды, содержание»	30
2.2. Выбор технологий менеджмента	15
2.3. Разработка основных этапов технологий менеджмента
Инструктаж	10
Подготовка	60
Демонстрация и видеозапись технологии	10-15
Обсуждение	10
3. Решение практических задач менеджмента
3.1. Ознакомительная лекция	40
Распределение задач менеджмента	20
Описание решения задач менеджмента (входная информация, основные этапы решения задач, выходная информация)
Инструктаж	10
Письменная работа	60
4. Игротренинг применения технологий менеджмента при решении задач организации
4.1. Подбор технологий менеджмента при решении конкретной задачи менеджмента	20
4.2. Разработка сценария применения технологий	40
4.3. Демонстрация и видеозапись процесса решения задачи менеджмента	10-15
4.4. Анализ видеозаписи
Просмотр сюжета	10
Обсуждение	10

CЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Экономический рост – это способность общества производить как можно больше совокупных единиц продукции.

ИКТ – информационно-коммуникационные технологии.

Коучинг – комплексное продвижение и сопровождение результатов. COACHING = CONSULTING + TEACYING.

Образец – это показательное или пробное изделие.

Деньги – это активы длительного пользования.

Качество профессиональной жизни – это комплексный показатель, включающий комфорт, производительность и удовлетворенность.

Техника воображения – это приемы и способы преобразования действительности:

комбинирование – сочетание нескольких признаков;

акцентирование – выделение какого-либо одного свойства;

перенос – перенос свойства одного образа на другой;

изменение величин - усиление какого-либо признака;

аналогии – проводится параллель с другим образом.

Психология творчества – раздел психологии, изучающий законы и закономерности творческой (научной) деятельности.

Игра – вид деятельности, которая имеет цель получения расслабления, отвлечения от будничных хлопот.

Абстракция – отвлечение от конкретно чувственно - образных свойств предмета.

Конкретизация – изучение предмета на примере реально существующего.

Интуиция – уплотненный во времени акт решения какой-либо задачи, при котором остается незамеченным использование ранее накопленного опыта.

Диапазон – «через все струны», греч. dia pason.

Дилемма Холмса - Мориарти – невозможность принятия эффективного решения (обмена) в случае высокого интеллектуального уровня конкурирующих (взаимодействующих) систем.

Философия обновления – значит продолжать, а не начинать с нуля.

Игровые роли – это совокупность ожиданий, кардинально меняющая людей; родитель – ребенок, руководитель – исполнитель, эксперт, продавец – покупатель, личность, посредник, представитель и др.

Обучение менеджменту – это освоение его культуры и технологий.

Игровые технологии в менеджменте – использование эвристических ценностей игрового моделирования в подготовке профессиональных управленцев.

ИСПД – индивидуальный стиль педагогической деятельности преподавателя.

ПСИ – проблемно – ситуационные игры.

СПК – социально-психологический климат.

Деловая игра – имитация, моделирование, упрощенное воспроизведение реальной экономической ситуации в игровой форме. В деловой игре каждый участник играет роль, выполняет действия, аналогичные поведению людей в жизни, но с учетом принятых правил игры. Деловые игры применяются в качестве метода и средства практического обучения экономике, бизнесу, служат средством познания норм экономического поведения, освоения процессов принятия экономических решений.

Играющий менеджер (англ. player manager) – менеджер, который наряду с выполнением функций контроля за другими работниками и менеджерами сам является исполнителем. В такой роли выступают часто сами предприниматели, строящие свой бизнес на высокой квалификации, которой они сами обладают.

Игровые методы – методы психологической подготовки управленческого персонала, включающие деловые игры.

Игра с нулевой суммой (англ. zero sum game) – игровая ситуация, в которой соперники претендуют на получение заданной суммы вознаграждения, так что выигрыш одного игрока влечет адекватный проигрыш другого (см. тж. «игры с отрицательной суммой» - проигрывают обе стороны и «игры с положительной суммой» - выигрывают обе стороны).

 АФОРИЗМЫ

 

Деньги облегчают обмен там, где потребности не совпадают.

Экономикс, с.72

Компьютер имеет то преимущество перед мозгом, что им чаще пользуются.

Б. Михеев

Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев и барская любовь.

Предвидеть будущее – искусство быть первым.

Суть процессного подхода – получить нужный результат.

Мысли глобально – действуй локально.

Экологический лозунг

Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований.

 М. Станс

Кадры решают все, что не могут решить деньги.

Б. Крутиер

Чем хуже зрение, тем лучше мировоззрение.

Б. Крутиер

Наученных горьким опытом на сладкое не тянет.

 Б. Крутиер

Оптимисты строят планы на будущее, пессимистам приходится их выполнять.

Б. Крутиер

Чем чаще люди стакиваются лбами, тем реже – умами.

Б. Крутиер

Или умейте побеждать или умейте дружить с победителем.

Фокион, 1V в. до н. э.

Трудно одновременно кормить свою семью и свое правительство.

Б. Крутиер

Успех – случай или правило, религия или наука.

Рост не равен развитию.

Консультационная подсказка

Эффективный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее.

Проще – значит дешевле.

Напрасно обучение без мысли, опасна мысль без обучения.

Для потребителя любая мысль – это знак дисгармонии.

Делается то, что вознаграждается.

… поощрение грехов нравится больше восхваления добродетелей.

Макиавелли

Считается, что качество труда на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% - знаниями.

Фатхутдинов Р.А.

Отношения должны быть не взаимовыгодными, а творческими. Взаимовыгодным становится результат таких отношений.

Безумный плачет лишь от бедства, а умный ищет средства.

Крылов

Рыба хорошо плавает, хотя и не знает гидродинамики.

This time is different syndrome.

Греки подарили нам искусство, римляне – право, евреи – мораль.

Талант – единственная новость, которая всегда нова.

Б. Пастернак

В ущелиях страны многоэтажной,

В бетонном чреве дома исполина

Пел соловей над розою бумажной,

Покуда в нем работала пружина.

Б. Пастернак

Опыт – это то, что мы получаем, когда не получаем того, чего хотим.

Люди различаются на осуждающих и творящих.

Н. Рерих

Жажда совершенствования – это не презумпция и не профанация, а высшее проявление смысла существования.

Дж. Локк «Опыт о человеческом разуме»

У вас не будет второго случая произвести первое впечатление…

Ты можешь быть каким угодно умным, честным и профессиональным, но значимым для общества ты станешь только тогда, когда сможешь подать себя соответствующим образом.

Ф. Дейвис

Нужно очень быстро бежать, чтобы остаться на месте. А если ты хочешь продвинуться вперед, то тебе придется бежать еще быстрее.

 

 Лауреаты Нобелевской премии по экономике

 

The Royal Academy of Sciences has decided to award the Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Albert Nobel 1969 – 2009yy. jointly to…

Год	Лауреаты		Номинация
2009	O. Williamson	Оливер Уильямсон	За построение теории управления трансакциями
	E. Ostrom	Элинор Остром
2008	Krugman P. Scal	Пол Кругман	За новую теорию международной торговли и новую экономическую географию
2007	Leonid Gurvits	Леонид Гурвиц	За создание основ теории оптимальных механизмов
	Erick Maskin	Эрик Мэскин
	Rodger Myerson	Роджер Майерсон
2006	Edmund S. Phelps	Эдмунд Фелпс	За анализ межвременного выбора в макроэкономической политике
2005	Robert J. Aumann	Роберт Ауманн	За обогащение нашего понимания природы конфликтов и сотрудничества при помощи аппарата теории игр
	Thomas C. Schelling	Томас Шеллинг
2004	Finn E. Kydland	Финн Кидланд	За их вклад в изучение влияния фактора времени на экономическую политику и за исследования движущих сил деловых циклов
	Edward C. Prescott	Эдвард Прескотт
2003	Robert F. Engle	Роберт Энгл	За разработку метода анализа временных рядов в экономике на основе математической модели с авторегрессионной условной гетероскедастичностью (ARCH)
	Clive W. J. Granger	Клайв Грэнджер	За разработку метода коинтеграции для анализа временных рядов в экономике
2002	Daniel Kahneman	Дэниэл Канеман	За исследования в области принятия решений и механизмов альтернативных рынков
	Vernon Smith	Вернон Смит
2001	George A. Akerlof	Джордж Акерлоф	За их анализ рынков с асимметричной информацией
	Michael Spence	Майкл Спенс
	Joseph E. Stiglitz	Джозеф Стиглиц
2000	James J. Heckman	Джеймс Хекман	За развитие теории и методов анализа дискретного выбора
	Daniel I. MacFadden	Дэниел Макфадден
1999	Robert A. Mundell	Роберт Манделл	За анализ монетарной и фискальной политики при различных обменных курсах и за анализ оптимальных валютных зон
1998	Amartya Sen	Амартия Сен	За его вклад в экономику благосостояния
1997	Robert C.Merton	Роберт Мертон	За их метод оценки производных финансовых инструментов
	Myron S. Scholes	Майрон Скоулз
1996	James A. Mirrless	Джеймс Мирлис	За фундаментальный вклад в экономическую теорию стимулов и асимметричной информации
	William Vickrey	Уильям Викри
1995	Robert E. Lucas Jr.	Роберт Лукас	За развитие и применение гипотезы рациональных ожиданий, трансформацию макроэкономического анализа и углубление понимания экономической политики
1994	John C. Harsanyi	Джон Харсани	За анализ равновесия в теории некоалиционных игр
	John F. Nash Jr.	Джон  Неш
	Reinhard Selten	Райнхард Зелтен
1993	Robert W. Fogel	Роберт Фогель	За новое исследование экономической истории с помощью экономической теории и количественных методов для объяснения экономических и институциональных изменений
	Douglass Cecil Nort	Дуглас Норт
1992	Gary S. Becker	Гарри Беккер	За исследования широкого круга проблем человеческого поведения и реагирования, не ограничивающегося только рыночным поведением
1991	Ronald H.Coyse	Рональд Коуз	За открытие и иллюстрацию важности трансакционных издержек и прав собственности для институциональных структур и функционирования экономики
1990	Harry M. Marcowitz	Гарри Марковиц	За вклад в теорию формирования цены финансовых активов
	Merton H. Miller	Мертон Миллер
	William F. Sharpe	Уильям Шарп
1989	Trygve Haavelmo	Трюгве Хаавельмо	За его разъяснения в основах теории вероятностей и анализ одновременных экономических структур
1988	Maurice Allais	Морис Алле	За его новаторский вклад в теорию рынков и эффективного использования ресурсов
1987	Robert M. Solow	Роберт Солоу	За вклад в теорию экономического роста
1986	James M. Buchanan Jr.	Джеймс Бьюкенен	За исследование договорных и конституционных основ теории принятия экологических и политических решений
1985	Franco Modigliani	Франко Модильяни	За анализ поведения людей в отношении сбережений, что имеет исключительно важное прикладное значение в создании национальных пенсионных программ
1984	Richard Stone	Ричард Стоун	За существенный вклад в развитие экономической науки
1983	Gerard Debreu	Жерар	За вклад в наше понимание теории общего равновесия и условий, при которых общее равновесие существует в некоторой абстрактной экономике
1982	George J. Stigler	Джордж Стиглер	За новаторские исследования промышленных структур, функционирования рынков, причин и результатов государственного регулирования
1981	James Tobin	Джеймс Тобин	За анализ состояния финансовых рынков и их влияния на политику принятия решений в области расходов, на положение с безработицей, производством и ценами
1980	Lawrence R. Klein	Лоуренс Клейн	За создание экономических моделей и их применение к анализу колебаний экономики и экономической политики
1979	Theodore W. Schultz	Теодор Шульц	За новаторские исследования экономического развития в приложении к проблемам развивающихся стран
	Sir Arthur Lewis	Артур Льюис
1978	Herbert A. Simon	Герберт Саймон	За новаторские исследования процесса принятия решений в рамках экон-ских организаций
1977	Bertil Ohlin	Бертиль Олин	За первопроходческий вклад в теорию международной торговли и международного движения капитала
	James E. Meade	Джеймс Мид
1976	Milton Friedman	Милтон Фридман	За достижения в области анализа потребления, истории денежного обращения и разработки монетарной теории, за практический показ сложности политики экономической стабилизации
1975	Leonid Vitaliyevich Kantorovich	Леонид Витальевич Канторович	За вклад в теорию оптимального распределения ресурсов
	Tjalling C. Koopmans	Тьяллинг Купманс
1974	Gunnar Myrdal	Гуннар Мюрдаль	За основополагающие работы по теории денег и экономических колебаний и глубокий анализ взаимозависимости экономических, социальных и институциональных явлений
	Frederich August von Hayek	Фридрих фон Хайек
1973	Wassily Leontief	Василий Леонтьев	За развитие метода «затраты — выпуск» и за его применение к важным экономическим проблемам
1972	John R. Hicks	Джон Хикс	За новаторский вклад в общую теорию равновесия и теорию благосостояния
	Kenneth J. Arrow	Кеннет Эрроу
1971	Simon Kuznets	Саймон Кузнец	За эмпирически обоснованное толкование экономического роста
1970	Paul A. Samuelson	Пол Самуэльсон	За научную работу, развившую статическую и динамическую экономическую теорию
1969	Ragnar Frisch	Рагнар Фриш	За создание и применение динамических моделей к анализу экономических процессов
	Jan Tinbergen	Ян Тинберген

Лист наблюдения для участников игры «Body language

 

Цель исследования: изучить и освоить невербальные каналы коммуникаций по материалам фильма «Lie To Me»

Литература: Allan Pease

Метод исследования: наблюдение

Объект: группа главного героя (Кэла Лайтмана).

Результаты должны быть зафиксированы в таблице ниже (описание или рисунок)

Описание / рисунок жеста, мимики, микромимики, позы	Значение этого жеста, мимики, микромимики, позы (интонации и др.)
1.
2.
3.
4.
5.

 

Основной вывод по исследованию:

 

Заключение

 

Замысел учебного пособия заключался в интеграции обширного теоретического материала в форме разработок ведущих специалистов менеджмента и смежных областей, успешных корпораций и собственного опыта применения игровых технологий в процессе подготовки управляющих.

Настоящее пособие подготовлено на основе собственного опыта автора по планированию, организации, контролю и мотивации инновационной деятельности студентов НЧФ НОУ ВПО «Академия управления «ТИСБИ», для выработки которого преподавателем Шакировой А.В. были изучены и адаптированы основные теоретические подходы, которые могут быть использованы в разработке инновационных игр.

В учебном пособии «Инновационные игры в подготовке менеджеров» раскрыты сущность, этапы проведения и особенности применения наиболее распространенных игровых технологий.

Подходы и методы, рассмотренные в пособии, могут быть применены при разработке сценариев деловых инновационных игр по широкому диапазону экономических специальностей и дисциплин.

Автором настоящего пособия разработаны и проведены деловые инновационные игры с участием студентов по дисциплинам «Теория организации» (Камский институт, 2004), «Финансовый менеджмент» (2006-2008), «Инновационный менеджмент» (2010), «Организационное поведение» (2006), «Риск-менеджмент» (2005 -2010гг.). Старший преподаватель Шакирова А.В. и сама является участником игр в команде преподавателей и второй отборочной игры (Казань, 2006) по брейн - рингу студенческих команд РФ.

Идея создания пособия возникла как необходимость обобщения накопленного опыта и материала, закрепления выбранной траектории и генерации новых достижений.

Посвящения и благодарности

Первое пособие я посвящаю свом родителям и учителям.

Словами благодарности хотелось отметить помощь и участии в освоении игровых технологий моих Учителей: к. ф.-м.н. к.п.н. Коратаеву Людмилу Анатольевну,учителя математики Юкляевскую Тамару Федоровну,классногоруководителя Чернову Марию Ивановну, преподавателя высшей математики и теории вероятности профессора Сивкову Галину Николаевну, к.ф.-м.н. Зайниева Роберта Махмудовича,к.п.н Зайниеву Гульнур Назиповну, к.э.н. Каленскую Светлану Фаизовну, профессора д.т.н. Кузнецова Бориса Леонидовича, профессора д.ф.н. Комодорову Ирину Владимировну, к.э.н. Окунь Нафису Анасовну, Заслуженного педагога Российской Федерации к.с.н. Исхакову Надию Рафхитовну, а также хотелось бы выразить благодарность за своевременно оказанную техническую поддержку Кондратьеву Денису Алексеевичу и Каримовой Зальфие Зиннатовне.

 

[1] Конгломерат (от лат. conglomerates – собранный) – одна из форм союза, объединения разнопрофильных фирм, оперирующих на разных секторах рынка. В условиях конгломерата сохраняется высокая степень самостоятельности входящих в него фирм и децентрализация управления.