Наставничество

8.2. Наставничество

Самый естественный способ обучения и развития персонала.

Наставник – это человек, который обучает нового сотрудника, передает ему часть своих знаний и умений, при этом не освобождаясь от выполнения своих непосредственных обязанностей.

«Наставлять» может как руководитель, так и коллега, однако последний вариант считается более эффективным, поскольку в этом случае учитель и ученик стоят на одном уровне. В России наставничество чаще всего доплачивают, однако западные компании предпочитают на этом экономить – и самое удивительное, что им это удается. Возможно, потому, что они изначально набирают в фирму людей, которые с радостью готовы поиграть «в учителя».

Существуют несколько разновидностей наставничества:

Secondment. Удаленный доступ.

Наставлять сотрудника на путь истинный можно не только внутри фирмы, но и за ее пределами. Например, отправив его в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Отличительная особенность Secondment в том, что в процессе «обучающей командировки» сотрудника могут использовать в рамках той компании, в которую он направлен.

Из этого метода образования персонала извлекает пользу и принимающая сторона. Да, она тратит время и силы на обучение нового работника, однако и приобретает бесплатные ресурсы для реализации своих проектов и сотрудника, на которого можно «повесить» практически любую работу.

Buddying. Один за всех и все за одного.

Суть Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) состоит в том, что сотрудника поддерживает его же коллега или руководитель, но общаются они на равных. При этом топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает в другом отделе и намного ниже его по служебной лестнице. Buddying - отличный способ для личностного роста сотрудников, сплочения команды и передачи информации. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (личных и корпоративных) и в освоении новых навыков.

Shadowing. Тени исчезают в полдень.

Shadowing (от англ. shadow – тень) – это совмещение приятного с полезным. Суть метода в том, том что у сотрудника на один- два дня появляется «тень», которая наблюдает за тем, как он работает, что делает, кому звонит, куда ходит и т.п. «Тенью» обычно является выпускник вуза, который хочет получше узнать, как работает эта компания, либо человек, уже работающий в компании, но желающий поменять отдел.

При этом методе выигрывают все: после эксперимента 50% людей расстаются с иллюзиями относительно другой сферы деятельности, компании удается избежать текучести кадров, а те сотрудники, к которым «тень» была приставлена, начинают лучше работать. Когда другой человек наблюдает за тобой целыми днями, ты волей-неволей стараешься проявить все свои лучшие качества: гибкий ум, аналитическое мышление, умение принимать решение и т.п. В Великобритании этот метод развития персонала используют 71% компаний.

Пример эксперта

«Однажды наше кадровое агентство принимало стажера из Германии. Было это в рамках обмена международной ассоциации студентов-экономистов AIESEC (если следовать приведенной классификации, то это метод Secondment). Для КА это была недорогая рабочая сила на 3 месяца, для Томаса (так звали стажера) – опыт работы в рекрутинговой компании. В данной ситуации у Томаса был не один, а сразу несколько наставников – словом, все плюсы очевидны. Если же говорить о популярности наставничества как метода вообще, то я считаю, что в России наставничество имеет больше шансов, чем коучинг, но меньше, чем тренинг. Это связано с тем, что наставничество требует всегда быть в тонусе, к чему российские менеджеры обычно не готовы. А тренинг можно провести раз, «для галочки», и забыть про него. Кроме того, важно понимать, что наставничество – это не столько обучение, сколько передача корпоративных ценностей и личного опыта менеджера, то есть залог стабильности. Но только на этом строить бизнес-обучение невозможно, только внешние знания дают компании принципиальный рост. Особенно я рекомендуя конференции с участием международных экспертов и гуру бизнес, таких как Томас Питерс, Джон Шоул, Къел Нордстрем и другие».

8.3.Электронное обучение (e-learning)

Пожалуй, самая перспективная разновидность дистанционного обучения. Этот метод позволяет получить новые знания и навыки практически без отрыва от производства – главное, чтобы под рукой был выход в глобальную сеть.

Сложность в популяризации системы в России заключается в отсутствии необходимой технической базы. Кроме того, e-learning требует от человека высокой самодисциплины. Чтобы сотруднику не приходилось поддерживать искусственный интерес к обучающей программе, в западных странах позаботились об интерфейсе: они эстетически красивы, от них сложно оторваться, в них есть интрига, которая постоянно подогревает интерес человека. В Великобритании этот метод используют 54% компаний.

Пример эксперта

 «Интересно то, что количество запросов понятия e-learning в поисковых системах с каждым годом уменьшается. Возможно, причина в том, что теперь это считается не чем-то новым и экзотичным, а просто частью стандартного обучающего процесса. Грубо говоря, запрашивая в Яндексе «обучение», вы уже автоматически получаете ссылки по e-learning. Так, например, у нас есть собственная программа – «Собеседование на 100%», которая позволяет рекрутеру провести для себя тренинг в любое удобное для него время, вернуться к важным моментам, освежить память и навыки».

8.4.Диалог – коучинг

В отличие от наставника или тренера коуч не занимается непосредственно обучением и не решает чужие проблемы – он помогает найти решений самостоятельно, определиться с приоритетами, раскрыть собственные возможности. Именно поэтому коучу совсем не обязательно быть экспертом в области данной проблемы. Главное, чтобы коуч умел задавать вопросы. Что ты хочешь? Зачем это тебе нужно? Что тебя не устраивает? – обычно коучинг проводится в виде диалога.

Благодаря коучингу человек развивает новые способности и навыки, увеличивающие эффективность.

Пример эксперта

 «Есть примеры, когда коучинг позволял владельцам крупнейших компаний отказываться от эмоционально принятых решений по смене топ - менеджеров. Это, без преувеличения, сэкономило им миллионы! Коучинг сложно приживается в России и, по моему мнению, не будет массовой услугой. При том, что это эксклюзивно и относительно недорого – от 50 до 300 у. е. за одну сессию».