9. Метод круглого стола
В практике проведения совещаний все более распространенной формой становятся «круглые столы».
Основной и традиционный замысел «круглого стола» - полное равенство его участников, отказ от субординации.
Диалог за «круглым столом» имеет высокую степень эффективности. На обычных совещаниях каждый участник строит свое выступление по классической схеме: выступление ¦ изложение ¦ заключение. Поэтому здесь трудно избежать повторов и общих мест, ведущих к потере времени.
А за «круглым столом» фактически идет общий разговор, каждый участник встречи чем-то обогащает его. Каждый участник может выступить как с развернутым мнением, так и подать короткую реплику, выразить одобрение, согласие / несогласие.
Различают два типа «круглых столов»:
Характеризуется небольшим количеством участников (не более 10), которые непосредственно общаются друг с другом. Если публика и присутствует, то в качестве наблюдателя. Используется в научной дискуссии, в учебном процессе.
Рассчитан на публику. В результате возникает эффект соучастия присутствующих во всем происходящем за «круглым столом».
Ведущий круглого стола не претендуя на роль главного авторитета, выступает в качестве «дирижера» дискуссии. Гибко не навязывая своего мнения, он направляет беседу в нужное русло, поддерживает активность, обеспечивает равенство в выражении мыслей, при необходимости перестраивает план разговора, проявлять находчивость, обладать остротой и смелостью суждений.
Подготовка «круглого стола»
Необходимо выделить тему, вопросы для обсуждения; продумать содержание, логику своего выступления, сформулировать новое, подобрать необходимые факты, иллюстрации, позаботиться о максимальной лаконичности изложения своих мыслей.
10. Метод презентаций
Визюме
Видеорезюме – это рекламный ролик, где в главной роли – вы сами. Это не резюме в прямом смысле, а промовидео. Его задача – заинтересовать (естественно, сугубо профессионально) рекрутера или работодателя, чтобы они прочитали ваше реальное резюме (желательно тоже в онлайн). Недавние интернет- опросы показали, что 80% из них охотнее посмотрят видеорезюме, чем перевернут кучу бумажных.
Еще недавно продвинутые соискатели размещали визюме на сайтах Web 2.0, например YouTube и MySpace. Сегодня многие крупные карьерные порталы и ресурсы сетевых кадровых агентств размещают видео бесплатно для соискателей. Расходы за эту услугу несут клиенты-работодатели.
Подготовка визюме
Вам понадобится веб- или цифровая камера и базовые знания из области киносценаристики и съемки – ведь это хоть и мини, но кино. К
андидаты на топ- позиции могут позволить себе профессиональный ролик стоимостью до 3500 долларов. Обычно соискатель может загрузить свое видео на ресурс, который это разрешает, при этом поместив активную ссылку на размещенное на том же сайте резюме. Работодатель, введя запрос по ключевым словам, сначала получает возможность посмотреть ролик, а потом, если надо, кликнуть по ссылке и загрузить файл резюме.
СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Томас Петерс и Роберт Уотерман
Томас Петерс и Роберт Уотерман были партнерами в МcKinsey and Company, ведущей фирме по управленческому консультированию в течение многих лет, когда они проводили высококачественные исследования в американском бизнесе.
Их отчет «В поисках превосходства» стал наиболее популярной книгой по менеджменту в настоящее время с тиражом до 5 миллионов экземпляров, распространяемой по всему миру. Петерс сейчас имеет собственную организацию, основанную для развития и распространения этих идей.
Петерс и Уотерман сосредоточились на изучении и извлечении уроков из компаний, которые были большими (т.е. имели годовой оборот более 1 млрд долл) и которые имели более чем двадцатилетний возраст. Из «Форчун 500» - списка крупнейших американских компаний были выбраны 43, которые удовлетворяли ряду критериев производительности. Они должны были быть выше среднего с точки зрения роста и финансовых результатов за двадцатилетний период, плюс иметь репутацию в секторе бизнеса по непрерывному нововведению в ответ на изменяющийся рынок. В отношении этих фирм было проведено полное изучение всей опубликованной информации за двадцатипятилетний период.
В дополнение, почти в половине случаев высшее руководство было интервьюировано, более ограниченные интервью были проведены в оставшейся половине компаний.
Компании, которые должны были считаться превосходными в этих процессах, включали такие ведущие имена как: Boeing, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Proctor & Gamble и 3M.
От этих фирм, и других, классифицируемых как превосходные, не требовалось, чтобы они не имели недостатков. Они сделали много хорошо описанных в прессе ошибок. Но в целом они работали хорошо в течение долгого времени и оставались в хорошем положении для продолжения инноваций в будущем.
Были проведены интервью с высшим руководством об успехе и о его попытках удержаться в этих превосходных компаниях. Петерс и Уотерман скоро решили, что они могут быть не связаны формальными аспектами управления: организационной картой, бюджетным планом, балансным листом, контрольным графиком. Эти высокоаналитические инструменты и концепции внутренне консервативны. Они ведут к детальному прогнозу и планированию, тесному управлению: приоритет дается уменьшению затрат, а не увеличению дохода. Более того, философия, стоящая за использование этих узкорациональных приемов, заключается в нетерпимости к ошибкам и, таким образом, экспериментирование не ценится.
Такой подход не может уловить отличительные черты превосходных фирм, которые осуществляют нововведения. Должен быть рассмотрен гораздо более широкий диапазон процессов. Этот диапазон должен включать в себя многое, что может быть классифицировано как неформальное, интуитивное, иррациональное, неподатливое и что нельзя игнорировать. Наконец, он должен быть управляемым, так как он настолько же имеет дело со способами процветания компаний (или неудач), как и формальные структуры и стратегии.
Вместе со своими коллегами Ричардом Паскалем и Энтони Атосом Петерс и Уотерман развили ряд концепций, чтобы сосредоточиться на том, что происходит в организации, которые стали известны как схема 7-С McKinsey. Это ряд из семи взаимозависимых аспектов организаций, все соответственное начинающиеся с буквы «С»: структура, стратегии, системы (и процедуры), стиль (управление), сотрудники (люди) и совместные ценности (культура). На основе этой схемы Петерс и Уотерман развили ряд из восьми атрибутов, характеризующих все превосходные новаторские американские компании.
0 комментариев