Показники професійної компетентності

1. Показники професійної компетентності.

2.Показники творчої активності.

3.Показники кількості, якості та оперативності виконаних робіт.

4.Показники трудової дисципліни.

5.Показники колективної роботи тощо.

Після розрахунку коефіцієнтів професійної компетенції та виконання робіт розраховуються інтегральні коефіцієнти по цім напрямкам.

Інтегральні коефіцієнти розраховуються таким чином:

Ік проф.=, (1.6)

Ік тв. акт.=, (1.7)

де Ік проф. – інтегральний коефіцієнт компетентності;

Ік тв. акт. – інтегральний коефіцієнт творчої активності;

м – кількість обраних коефіцієнтів для розрахунку;

а – значення коефіцієнтів, які визначають професіональну компетентність;

b – значення коефіцієнтів, які визначають виконання робіт або творчу активність робітника.

Після визначення інтегральних коефіцієнтів кожен з них змінюється з урахуванням вагомості () складової конкретного робітника у залежності від специфіки його роботи або роботи підприємства.

Сукупний трудовий потенціал робітника визначається як сума інтегральних коефіцієнтів з урахуванням значимості коефіцієнтів:

 (1.8)

Результативна методика базується на постулаті щодо корисності праці персоналу підприємства. Як ефект роботи працівників підприємства беруть кількість чи вартість виготовленої продукції.

Для оцінки розміру трудового потенціалу підприємства пропонуємо використовувати затратну методику та коефіцієнтну методики, так як наші дані в повному обсязі дозволяють це зробити.

Методика оцінки потенціалу на основі одиниці живої праці є трудомісткою у процесі оцінки трудового потенціалу, оскільки потрібно розрахувати трудовий потенціал кожного працівника, а це потребує багато часу.

Для вирішення проблемних питань оцінки та управління трудовим потенціалом підприємства можна рекомендувати такий алгоритм:

1. Розподіл працівників підприємства на однорідні групи за професійними, кваліфікаційними, статево-віковими та іншими категоріями. Сегментація персоналу підприємства повинна проводитись виходячи з мети аналізу та схожості реакції представників груп на типові управлінські рішення. Кінцевим результатом даного кроку є створення мінімальних трудових сегментів підприємства, що дасть змогу уникнути зайвих витрат на дослідження трудового потенціалу кожного окремого працівника та спростити процедуру визначення інтегрального показника.

2. Створення системи факторів, що зумовляють інтенсивність праці та її результативність у розрізі окремих трудових сегментів підприємства. Тут визначаються внутрішні фактори кожної групи, а також загальні корпоративні чинники впливу. Кінцевим результатом цього кроку є визначення істотних факторів впливу на розмір трудового потенціалу окремих сегментів підприємства.

3. Комплексний опис та оцінка результатів діяльності підприємства у розрізі різних систем структуризації з проведенням факторного аналізу їх розміру.

4. Оцінювання трудового потенціалу певних сегментних груп працівників підприємства.

5. Аналіз розміру та фактичних залежностей трудового потенціалу груп працівників, а також розроблення по кожному з виявлених істотних чинників системи заходів щодо управління ними.

2. КОМПЛЕКСНА ДІАГНОСТИКА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Загальна характеристика ТОВ «Сілур»

Об’єктом дослідження в курсовій роботі виступає відкрите акціонерне товариство ТОВ «Сілур».

Метою діяльності підприємства є отримання прибутку від виробничої діяльності.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Сілур» - один з найкрупніших виробників стальних канатів та проволоки для різноманітних галузей промисловості, металевої сітки, водогазопровідних труб, метізов, єдиний в Украйні виробник металевого корда для автомобільных шин.

Сучасне обладнання, передові технології, кваліфіцировані спеціалісти и накопичений виробничий опит дозволяють випускати продукцію різноманітної номенклатури с широким спектром властивостей.

В сучасному ТОВ «Сілур» - многопрофільне підприємство, продукція якого експортується до багатьох країн світу та виробляється по прийнятим світовим стандартам: ГОСТ (Росія), DIN (Німеччина), ASTM (США), BS (Великобританія), ЕN (Європейські норми), ISO (Міжнародні стандарти).

Система менеджменту якості відповідає вимогам ДСТУ ISO 9001-2001, ISO 9001-2001 и ГОСТ Р ISO 9001-2001, сертифікована Державним органом по сертифікації УкрСЕПРО, Міжнародним органом по сертифікації ТЮФ СЕРТ (Німеччина) и Російським Морським Регістром Судоходства. Рішенням експертної комісії по присудженню регіональної нагороди «Золотой Меркурій» від 15.01.2004 підприємство ТОВ «Сілур» признано переможцем конкурсу Донецкої ТПП «Золотой Меркурій» в номінації «За високу якість продукції». Підприємство також має багато інших призів та нагород.

Виробнича міцність підприємства в сучасний час повністю не реалізується. Це пов’язано в першу чергу, з тим, що частина виробничих площадей на підприємстві тимчасово не працює, крім того частина обладнання находиться на простої по різни м причинам (поломка, відсутність сировини и т.п.). Однак, інші цеха продовжують працювати на повну потужність, що дозволяє підтримувати рівень використання виробничої потужності на рівні приблизно 60%.

Трудовий потенціал на підприємстві використовується на 100 %, так як після скорочення промислово-виробничого персоналу на підприємстві залишилася лише необхідна кількість робітників для здійснення діяльності виробництва.

Таким чином, можна сказати, що це підприємства знаходиться на високому рівні технічного розвитку, хоча й відчуває при цьому великі проблеми в плані технічного обслуговування.

ТОВ «Сілур» создано в процесі приватизації Харцизького державного сталепроволочно-канатного заводу (основан в 1949 р) на основі рішення Фонда Державної власності України приказ №12-АТ від 10.03.1994 р. Тоді було сформоване підприємство ВАТ «Сілур», яке у р було переміменоване у ТОВ «Сілур», яке має зареєстрований фірмовий знак, печатку, інші реквізити, є юридичною особою з моменту його державної реєстрації.

Місце знаходження Товариства:

Україна,86700, Донецька область,

м. Харцизьк, вул. Філатова,9

ТОВ «Сілур» було создано с ціллю отримання прибутку на основі здійснення виробничої, комерційної, посрідницької та іншої діяльності у порядку й на умовах, зазначених у Уставі підприємства та чинним законодавством.

Внедріння нових технологій та широке співробництво із зарубіжними партнерами позволило создати з участю ТОВ «Сілур» наступні підприємства:

україно-канадське СП «Донбасс-Ліберті» по виробництву металевої меблі, труб тонкостінних різноманітних профілей;

україно-кіпрське СП «Сілур-Уніброс» по виробництву крепежа;

україно-американське СП «Сілур-Фібра» по виробництву сталевої металевої шерсті для тормозних колодок автомобілів.

Що касаеться організаційної структури підприємства, то потрібно обумовити наступне.

ТОВ «Сілур» має у своєму складі основні та допоміжні цеха. Крім цього в структурі комбінату є будівельна компанія «Сілур» и Київське представництво.

Згідно даних, колективного договору та табельного учета відділу кадрів виробництва на підприємстві йде круглосуточно, режим роботи працівників основних цехів на підприємстві трьохзмінний, кількість годин на одну зміну не може перевищувати 8 годин, допоміжні цеха та адміністративна частина заводу працює тільки в першу зміну.

Організаційна структура ТОВ «Сілур» є лінійно-функціональною

Перевагами лінійно-функціональної структури є:

1)  кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької мети, а не загальній меті фірми;

2)  відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;

3)  надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

4)  акумуляція на верхньому рівні повноважень по рішенню разом із стратегічними безлічі оперативних завдань.

Недоліків цієї структури вказані в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Недоліки лінійно-функціональної структури

Проведемо аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

Зовнішнє середовище (непрямого прямого впливу) – це сукупність неконтрольованих суб’єктів і сил, що діють за межами організації.

Середовище непрямого впливу – фактори, що можуть не показувати прямого негайного впливу на операції, але, проте позначаються на них.

Досліджуване підприємство знаходиться під впливом чинників зовнішнього середовища, які воно не може контролювати, але повинно адаптуватися до них. До таких чинників відноситься стан економіки та ринків, діяльність уряду, структурні тенденції, науково-технічні тенденції, демографічні тенденції та інші. Кількісна оцінка впливу окремих складових середовища на діяльність підприємства запропоновано у додатку В.

Однак недостатньо лише визначити вплив середовища на організацію чи підприємство, важливо сформувати певні «відповіді» на цей вплив (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Загрози та можливості зовнішнього середовища і можливі «відповіді» підприємства

Для оцінки стану внутрішнього середовища підприємства за низкою позицій застосовується SNW-аналіз. Кожна позиція отримує одну з трьох оцінок: сильна (Strength); нейтральна (Neutral); слабка (Weakness).

SNW-аналіз ТОВ «Сілур» приведений у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

SNW-аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Сілур»

Складемо узагальнюючий список переліку найбільш важливіших і впливовіших, сильних і слабких сторін підприємства (додаток В1, таблиця 1), а також складемо список загальних зовнішніх можливостей та загроз ТОВ «Сілур» (Додаток В1, таблиця 2).

Після складання списку можливостей і загроз, списку сильних і слабких сторін підприємства треба установити зв’язок між окремими факторами, для цього зробимо SWOT- аналіз і зробимо вибір стратегії подальшого розвитку підприємства (таблиця 2.4).

Будь-яка сегментація починається зі всестороннього вивчення ринкової ситуації, в якій працює компанія, і оцінки типів можливостей і погроз, з якими вона може зіткнутися. Відправною крапкою для подібного огляду служить SWOT-аналіз, один з найпоширеніших видів аналізу в маркетингу. Простіше кажучи, SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони фірми, а також потенційні можливості і погрози. Досягається це за рахунок того, що менеджери повинні порівнювати внутрішні сили і слабкості своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності робиться висновок про те, в якому напрямі організація повинна розвивати свій бізнес і зрештою визначається розподіл ресурсів по сегментах.

Завдяки своїй концептуальній простоті SWOT став легко застосовним для менеджерів і настільки ж схильним до неправильного вживання. Для його проведення не потрібні ні обсяжні бази даних, ні формальна підготовка. Будь-який, хто хоч трохи знайомий з компанією і має уявлення про ринок, може скласти простій SWOT.

Для кожного з даних сегментів потрібно перерахувати найбільш важливі (що мають найбільше відношення/вплив на бізнес) елементи по всіх чотирьох категоріях: сили, слабкості, можливості і погрози.

Таблиця 2.4

Матриця SWOT- аналізу ТОВ «Сілур»

Похожие работы

Шляхи підвищення ефективності використання основних виробничих фондів підприємства

Скачать

56440

29

1

... екстенсивного й інтенсивного використання основних виробничих фондів підприємства: (2.7) Результати розрахунків зведемо в таблицю 2.3. Найважливішим показником, що характеризує ефективність використання основних виробничих фондів підприємства, служить показник фондовіддачі, тобто обсяг виробленої продукції у вартісному чи натуральному вираженні, який приходиться на 1 грн. середньорічної ...

Підвищення економічної ефективності використання основних фондів операційної діяльності підприємства

Скачать

62923

8

7

... Для економічного обґрунтування того чи іншого варіанту розробляється бізнес-план відповідного інвестиційного проекту та оцінюється економічна ефективність його реалізації. 4.4. Раціоналізація експлуатації основних фондів підприємства Підвищення ефективності використання основних фондів підприємства на стадії їх експлуатації досягається за рахунок: - здійснення раціонального розміщення основних ...

Зарубіжний досвід формування та забезпечення ефективного використання кадрового потенціалу фірми

Скачать

67149

3

0

... ізації та автоматизації чіткі межі між основними та допоміжними робітниками зникають, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає. 1.2 Поняття кадрової політики як інструменту формування та забезпечення ефективного використання кадрового потенціалу фірми Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - це сукупність принцип ...

Обґрунтування стратегії ефективного використання потенціалу підприємства “УКРМЕТРТЕСТСТАНДАРТ”

Скачать

186897

19

33

... іал, що для підприємства, яке включає в себе науководослідні інститути, є резервом для подальшого нарощування інтегрального потенціалу підприємства.   РОЗДІЛ 3 ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА “УКРМЕТРТЕСТСТАНДАРТ”   3.1 Інноваційний потенціал підприємства як основа його розвитку   Комплексною характеристикою спроможності підприємства до ...