Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями

1.2 Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями

В современной методологии исследования организаций [19,26,30,34,60] важное место занимают методы, опирающиеся на выделение и рассмотрение объектов как систем. Одними из важнейших системообразующих свойств системы являются связанность, целостность. В этом аспекте под системой понимается целостное множество элементов, физически или концептуально связанных взаимными отношениями. Каждую систему можно рассматривать как элемент системы более высокого порядка. Элементы любой системы, в свою очередь, могут выступать и как системы более низкого порядка [42, c.201].

Если в состав систем помимо технических подсистем входят люди, такие системы относятся к классу организационных. Организационные системы (организации) характеризуются рядом присущих им свойств. К их числу относят целенаправленный характер функционирования и иерар-хическую упорядоченность образующих организацию элементов (под-систем).

Выделение типов структур позволяет продвинуться в их более деталь-ном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем.

1.2.1. Иерархический (бюрократический) тип структур управления

Линейная организационная структура.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновиднос-тей [63], но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (линейная структура), до сих пор широко используемая ком-паниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функ-циональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследо-вания и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме фор-мируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1).

Рис.1. Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, харак-теризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осущест-вляющих управление персоналам, используются такие параметры, как теку-честь кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на дос-тижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный резуль-тат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение [50,c.31].

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал [30], что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяю-щихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленчес-ких задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время, выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь от-мечают: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием науч-но-технического и технологического прогресса; закостенелость системы от-ношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработ-ку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений [15,c.115].

Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества линейной структуры	Недостатки линейной структуры
·1	·2
·            четкая система взаимных связей функций и подразделений;	·            отсутствие звеньев, занимающихся воп- росами стратегического планирования;
·             четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель ·             ясно выраженная ответственность ·             быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.	·            в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текуч-ка») доминирует над стратегическими ·            тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подраз-делений ·            малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации ·            критерии эффективности и качества ра-боты подразделений и организации в целом – разные ·             тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности ·            большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; ·            перегрузка управленцев верхнего уровня; ·            повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Таким образом, в современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества менеджмента.

Линейно - штабная организационная структура.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной [50] и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсут-ствием звеньев стратегического планирования. Линейно – штабная структура построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линей-ных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть, линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответст-вующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта струк-тура соответствует линейной [50, c.32] (рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 2.

 Таблица 2

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления

Достоинства линейно - штабной структуры	Недостатки линейно - штабной структуры
1	2
·             более глубокая, чем в линейной, прора-	·             недостаточно четкое распределение

Продолжение таблицы 2

1	2
·ботка стратегических вопросов; ·             некоторая разгрузка высших руководи-телей; ·             возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; ·             при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – первый шаг к более эф-фективным органическим структурам управления.	ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполне-нии; ·              тенденции к чрезмерной централизации управления; ·             аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

 

Таким образом, линейно – штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эф-фективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, вопло-щать идеи современной философии качества менеджмента.

Дивизиональные структуры управления

В настоящее время классические [37] линейно-функциональные струк-туры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко исполь-зуются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их под-разделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал диви-зиональный подход к построению организационных структур управления [2, c.23].

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. сло-ва division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совер-шенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают [15] чем-то средним между бюрократическими (меха-нистическими) и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отде-лений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предостав-лением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятель-ности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение при-

были (рис 3).

Рис.3. Дивизиональная структура управления

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании выс-вобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизио-нальных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной дея-тельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управ-ление и которые ответственны за получение прибыли [63,c.102].

Структурирование организации по дивизионам, как правило, произво-дится по одному из трех критериев [15]:

·-   по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

·-   по ориентации на те или иные группы потребителей (потреби-тельская специализация);

·-   по обслуживаемым территориям (территориальная или регио-нальная специализация).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководст-ву производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются од-ному руководителю, который является ответственным за данный вид продук-ции, улучшается координация работ (рис.4).

Рис. 4. Продуктовая дивизиональная структура

Руководители функциональных служб (производственной, снабжен-ческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчиты-ваться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, техноло-гии и покупательского спроса [53,c.165]. Возможный недостаток продукто-вой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потре-бителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потреби-телей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения) (рис.5).

Рис.5. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся дея-тельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчи-няться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы (рис 6).

Рис. 6. Региональная дивизиональная структура

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и со-циально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия [61] для подготовки управленческого персонала отделений (диви-зионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, пос-тепенного преобразования их из корпораций национальных в транснацио-альные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития – созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы меж-дународные операции имели более важное значение, чем операции на нацио-нальном рынке [15, 118].

Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных страте-гических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставле-ния интересов подразделения общекорпоративным интересам [12,c.40].

Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае на-личия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются спе-циальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются замес-тителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организацион-ные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических пози-ций в одной или нескольких областях хозяйствования[12,c.263]. На них воз-лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конку-рентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества дивизиональной структуры	Недостатки дивизиональной структуры
1	2
·             использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретно-му продукту, потребителю или географи-ческому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализи-рованная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изме- нения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся усло-виям ·             этот вид структуры управления ориен-тирует на достижение конечных резуль-	·             дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления; они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п. ·             противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии ·             возможность возникновения межотделен-ческих конфликтов, в частности, в случае

Продолжение таблицы 3

1

2

татов деятельности компании (произ-водство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определен-ного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка) ·             уменьшение сложности управления, с ко-торой сталкиваются управляющие выс-шего звена ·             отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концент-рируется на стратегическом планиро-вании и управлении ·             перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приб-лизить руководство к проблемам рынка ·             улучшение коммуникаций ·             развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руково-дителей отделений (дивизионов)

·дефицита централизованно распределяе-мых ключевых ресурсов ·             невысокая координация деятельности от-делений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаб-лены ·             неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением ·             увеличение затрат на содержание управ-ленческого аппарата вследствие дублиро-вания одних и тех же функций в подраз-делениях и соответствующего увеличе-ния численности персонала ·             затруднение осуществления контроля сверху донизу ·             многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функ-циональных структур ·             возможное ограничение профессиональ-ного развития специалистов подразделе-ний, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линей-но-функциональных структур

Следует отметить [63], что наиболее эффективно использование диви-зиональных структур управления при следующих условиях:

·-    в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

·-    в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

·-    в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

·-    в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

·-    при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких междуна-родных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различ-ными социально-экономическими системами и законодательством.

Таким образом, используя данную структуру, можно воплотить боль-шую часть идей современной философии качества. Однако достоинства ди-визионных структур перевешивают их недостатки только в периоды доста-точно стабильного существования, при нестабильном окружении они рис-куют повторить судьбу динозавров [50,c.33].