Сбор информации для проведения SWOT-анализа

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

Сбор информации осуществляется из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа в общей форме

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов перечисляются наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

Включаются в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 6):

1.         Первичное формулирование фраз

2.         Анализ их осуществимости и значимости

3.         Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте

4.         Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости

5.         Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации

Таблица №6. Развёрнутая форма SWOT-анализа

По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

5. Определение основных направлений развития

Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:

SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

§   А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

§   А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

§   А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

§   А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

§   Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

Внутренняя среда организации

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго закреплено за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие общеметодологические принципы:

1.         Системный подход. Здесь предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоит, в свою очередь, из ряда подсистем;

2.         Комплексный анализ всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

3.         Динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализируются все показатели в динамике, а также сравнение с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

4.         Учет специфики предприятия.

Выделяются два направления управленческого анализа:

1.         Определение потенциала организации;

2.         Оценка конкурентоспособности организации.

Для характеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономики на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка.

Определение сильных и слабых сторон проводится практически по всем направлениям деятельности организации:

·          Организация и общее управление;

·          Финансы и учет;

·          Управление кадрами.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находится в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

Определение показателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является сложной задачей стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы или многих других факторов.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обуславливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигала успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельность в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятия должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

В основе конкурентных преимуществ могу лежать ресурсы предприятия. Для целей анализа они делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия, которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющие основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

·          Не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

·          Неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом. В настоящее время слабой стороной предприятия является сбыт, а также управление финансами. Для потребителей большое значение имеют: известные торговые марки, выгодное местоположение организации, часы работы, высококвалифицированные кадры. Указанные факторы становятся конкурентными преимуществами предприятия. Для проведения управленческого анализа используются различные методологические подходы. Наиболее распространенным является анализ по сферам деятельности. Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия – от проектирования услуги до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами. Однако выяснить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентное преимущество формируется в ходе многосторонней деятельности. В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части:

·          Первичную (материально – техническое снабжение, маркетинг и сбыт).

·          Вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждая из видов деятельности способствует снижению затрат, созданию базу для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо.

Рис. 4 Факторы внешней и внутренней среды организации

Похожие работы

Методы анализа управленческих решений

Скачать

76923

3

9

... . Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразде­лений и определяют степень их влияния на общие результаты. Приведем примеры анализа управленческого решения. Ситуация 1 Требуется определить темп прироста объема продаж фирмы в 1998 г. и направления расширения рынка по следующим данным: • объем продаж товара А на рынке 1 ...

Анализ бизнес-срезы ОАО "НЭТА"

Скачать

91745

7

11

... компании с числом работающих от одного до нескольких десятков человек — около 35%; - SoHo — порядка 20%. Учитывая тенденции, происходящие на новосибирском компьютерном рынке, проведем анализ бизнес-окружения ОАО «НЭТА» в соответствии с методами, рассмотренными в предыдущем разделе. Лист конкурентов для ОАО «НЭТА» представлен в таблице 1. Таблица 1 - Лист конкурентов Опасность появления ...

Анализ положения и стратегия развития предприятия "Автодом-Атэкс" на рынке услуг автосервиса

Скачать

178264

27

8

... рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОДОМ-АТЭКС» НА РЫНКЕ УСЛУГ АВТОСЕРВИСА   2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия Предприятие «Автодом–Атэкс» учреждено на основании решения участников от 23 ...

Анализ конкурентоспособности строительного предприятия ООО "Центрстрой"

Скачать

129048

16

8

... крупных объектов организации. Экономия ресурсов на всех этапах строительства, начиная от проектно-изыскательских работ и заканчивая сервисным обслуживанием позволяет как снизить затраты строительного предприятия, повысив конкурентоспособность за счет относительно невысоких цен, так и снизить затраты потребителей жилья в период его эксплуатации, тем самым повысив конкурентоспособность строительной ...