Навигация
Факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;
63578
знаков
6
таблиц
3
изображения
1. Факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;
2. Факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).
Схематично это представлено на рис. 1. Указанные факторы оказывают совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации. Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них. Причем первичными в логике шагов являются реакции (решения) субъекта. На рис. 1 особо выделена национальная культура, которая предопределяет организационную культуру фирмы. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и другие потенциалы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.
Организационная культура – это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации.
По аналогии с выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие факторы организационной культуры:
· Ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;
· Обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования интересов);
· Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.
На основании обобщенной модели (рис. 1) появляется возможность проведения SWOT – анализа внешней и внутренней среды.
1.3 SWOT – анализ и прогнозированиеОсобенностью процесса принятия стратегических решений является то, что в ходе его осуществления всегда образуется временной лаг между этапами разработки и реализации управленческого решения. Та как предприятие находится в динамично развивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры внешней среды могут существенно измениться. На практике руководители обычно принимают решения, основываясь на прошлых фактах и существующей действительности. Поэтому зачастую происходит так, что абсолютно верное с их точки зрения решение не приносит ожидаемых результатов, а то и вообще приводит к негативным последствиям. Выходом из данной ситуации является принятие стратегических решений, основанных на экономических прогнозах. Другими словами, необходима интеграция процедур SWOT – анализа, причинно – следственного анализа в прогнозировании и принятии решений.
Сущность прогнозирования состоит в получении информации относительно будущего развития определенных параметров ограниченных во времени и пространстве областях исследования. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие условия, а также вероятность наступления ожидаемых событий.
Специалисты выделяют три основных способа, с помощью которых разрабатываются прогнозы:
1. Экстраполирование – построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждение прогноза в будущем;
2. Моделирование – построение моделей с учетом вероятного или желаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений;
3. Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.
Из всех способов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT – анализа в динамике.
Наибольший эффект дает реализация SWOT – анализа, причинно – следственного, морфологического и сценарного методов при их системном использовании, т.е. при создании единого комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха.
Метод прогнозных сценариев
Метод прогнозных сценариев – один из наиболее перспективных способов реализации процессного и ситуационного подходов к принятию решений в социально – экономической системе (организации). Метод базируется на СЦеП – методологии и представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценариев возможного развития социально – экономической системы (СЭС) и исследование этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.
Основное назначение метода прогнозных сценариев - обеспечить практическую реализацию принципа последовательного снятия неопределенности. Он включает способы и приемы последовательного (шаг за шагом) развертывания во времени и в пространстве факторов внешней и внутренней среды организации. Эффективная реализация метода прогнозных сценариев возможна лишь в условиях использования интеллектуальных информационных систем в рамках нейросетевых технологий.
Применение сценарного метода позволяет ответить на три основные группы вопросов:
1. Каковы тенденции развития исследуемой СЭС в будущем и какими факторами эти тенденции определяются?
2. С какими угрозами и слабыми сторонами может встретиться развитие данной СЭС в будущем и как это повлияет на ее прогнозируемое состояние?
3. Какие управленческие решения и в какой степени будут влиять на траекторию развития прогнозируемой СЭС, какова область допустимых альтернатив этих решений и их последствия?
В сценарии в явном виде фиксируются причинно – следственные связи, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, под воздействием которых они будут происходить.
Прогнозный сценарий является некоторой относительной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые часто носят непредсказуемый характер. Формально сценарий может быть представлен некоторой траекторией в пространстве и во времени параметров состояния СЭС и условий ее существования.
Специфика СЭС приводит к следующим затруднениям в ходе прогнозирования ее развития:
· Цели системы не определены и требуют уточнения;
· Область допустимых управлений определена лишь частично;
· Связь управлений с состоянием системы по этим управлениям весьма не определена.
Кроме того, зачастую неясен механизм совокупного влияния различных факторов на развитие прогнозируемой СЭС. Свойства сценария существенно сужают исходные неопределенности и позволяют построить «трубку» допустимых траекторий развития исследуемы СЭС, которые могут быть использованы в процессе подготовки, принятия и реализации конкретных управленческих решений. Одним из приемов разрешения неопределенности, связанной с неточным знанием границ допустимого состояния прогнозируемой системы, является введение индикаторов состояния.
Индикатор – это критичный к предельным состояниям системы параметр. В качестве индикаторов обычно выбираются объективно измеряемые (количественно) параметры состояния системы с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызывает неустойчивость системы – переход ее в другое качественное состояние или гибель. Например, снижение доли денежных средств в выручке от реализации до предельной величины приводит к неустойчивости предприятия и оказывает критическое воздействие на его платежеспособность.
Весьма важной проблемой построения сценариев является выбор методов варьирования значениями сценарных параметров для обеспечения минимального «диаметра трубки» возможных сценариев.
Похожие работы
... . Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты. Приведем примеры анализа управленческого решения. Ситуация 1 Требуется определить темп прироста объема продаж фирмы в 1998 г. и направления расширения рынка по следующим данным: • объем продаж товара А на рынке 1 ...
... компании с числом работающих от одного до нескольких десятков человек — около 35%; - SoHo — порядка 20%. Учитывая тенденции, происходящие на новосибирском компьютерном рынке, проведем анализ бизнес-окружения ОАО «НЭТА» в соответствии с методами, рассмотренными в предыдущем разделе. Лист конкурентов для ОАО «НЭТА» представлен в таблице 1. Таблица 1 - Лист конкурентов Опасность появления ...
... рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОДОМ-АТЭКС» НА РЫНКЕ УСЛУГ АВТОСЕРВИСА 2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия Предприятие «Автодом–Атэкс» учреждено на основании решения участников от 23 ...
... крупных объектов организации. Экономия ресурсов на всех этапах строительства, начиная от проектно-изыскательских работ и заканчивая сервисным обслуживанием позволяет как снизить затраты строительного предприятия, повысив конкурентоспособность за счет относительно невысоких цен, так и снизить затраты потребителей жилья в период его эксплуатации, тем самым повысив конкурентоспособность строительной ...
0 комментариев