Маркетинг и стратегия предприятия, взаимодействие с финансовым менеджментом, связь с организационной структурой и кадровыми вопросами

3.3. Маркетинг и стратегия предприятия, взаимодействие с финансовым менеджментом, связь с организационной структурой и кадровыми вопросами

«Сегодня, чтобы оставаться на месте,

необходимо бежать все быстрее».

Филип Котлер

Вот мы и окунулись в волшебный мир маркетинга…Теперь уже может показаться, что все в мире — один сплошной маркетинг! История и системного подхода, и самого маркетинга наглядно демонстрируют, как череда войн и революций отбросила человечество назад… Мы обнаружили выход системы на самом верхнем, глобальном уровне — вот откуда берет начало сама открытость и прозрачность мира, вот откуда открытость и прозрачность его рыночной деятельности — помните легенды о купеческом слове, скрепляющем сделку лучше любой печати, и не требовалось никаких бумаг.

В этом мире можно путешествовать бесконечно, смотрите, как начали «разрастаться» самые формальные и «безобидные», казалось бы, вступительные главы — здесь нам «грозят» не только отдельные 800 страниц (и даже только они с учетом «двойственности» системного подхода, могут превратиться во все 1600). Вы, наверное, заметили — уже слова не скажешь, чтобы не повторить чью-то мысль, поэтому я и цитирую и отдельные «составляющие», и «целые системы», вместе с их «действием» — обращаться к авторитету первоисточников верней всего (здесь можно опираться на «внутреннее согласие» читателя, как на готовую составляющую будущей системы).

Действительно, так многообразен маркетинг, именно поэтому это отдельная и очень конкретная дисциплина, с одной стороны, базирующаяся на целом ряде других академических дисциплин и не лишенная собственного академизма в подходе к описываемым явлениям, а с другой — очень практическая методология, «наука и искусство» (а никакой не «маркетинг и реклама») со своим весьма развитым инструментарием и с огромным, пока далеким от реализации на практике потенциалом…

Сегодня у нас четко определенная, очень скромная цель и соответствующие задачи, поэтому — только вперед, не отвлекаясь и не глядя по сторонам. Тем более, что почти все необходимое у нас уже с собой, кроме того, у нас есть еще и алгоритм «раскладки пасьянса».

Мы поняли, что маркетинг менеджмент — это, по сути своей, управление, теперь подытожим, что это за базис, и для чего; что это за «движущая сила», — что она «движет», «что двигает ее или что движет ею»…

Давайте чуть внимательнее посмотрим, что еще «должны бы делать эти многие другие», делают ли они это, и как… Мы в основном уже обрисовали ситуацию, но необходимо «расставить точки над «i» в этом очень важном вопросе — кроме ожидаемой «подмоги», отсюда вытекает целый ряд так называемых «сопротивлений».

Если в отношении финансов, оргструктуры и кадров предприятия все, более менее, просто — по сути, это ограничения системы маркетингового управления, то со стратегическим управлением вопрос значительно сложнее — похожие задачи, инструменты, поле деятельности…

Пройдемся по порядку, заодно, соберем составляющие системы управления предприятия, зададим недостающие связи, цели и т.д.

В модели маркетингового управления предприятия финансово-правовые вопросы, структура и персонал предприятия выступают в роли ограничений, которые приходится учитывать и которые нужно как-то преодолевать (встраивать дополнительные системы), чтобы обеспечить достижение целей. Для, соответственно, финансовых, правовых, бизнес-инжиниринговых и кадровых «технологий» управления эти вопросы являются основными, там достаточно «своих» проблем, чтобы определять их «собственные» цели и ставить соответствующие задачи. В каждом случае разрабатываются свои модели, решаются соответствующие, более узкие проблемы. При этом, не факт, что эти технологии помогают маркетинговому управлению: они могут просто «не видеть и не знать» более общих, «рыночных» проблем — не «чувствовать» их при самоорганизации в своей сфере деятельности. Все дело в том, как поставлен вопрос, как организовано дело.

Финансовое управление направлено на достижение основной и самой первой цели создания коммерческого предприятия — получения прибыли. С ним проще всего: стоит только ему самому преодолеть собственный эволюционный этап в развитии предприятия, свои детские болезни «левизны бухучета» — превратиться в финансовый менеджмент, и он, хотя и по прошествию неких отчетных периодов, хотя и неявно, уже чувствует «присутствие» рынка своим весьма развитым аппаратом. «Финансовый анализ является частью общего, полного анализа хозяйственной деятельности, который состоит из двух взаимосвязанных разделов: финансового анализа и производственного управленческого анализа…» [34].

Финансовый менеджмент «берет на себя» часть ограничений системы. Технологии финансово-правового управления создают «верхнюю», самую общую — финансово-правовую — структуру предприятия, обеспечивая движение предприятия в условиях сложного рельефа «финансово-правового поля», они способны предлагать и реализовывать альтернативы по преодолению возникающих препятствий. В этом плане (с точки зрения финансовой модели), можно сказать, что маркетинговое управление обеспечивает базис для баланса между сиюминутным желанием получения максимально возможной прибыли и необходимостью заранее «возделывать свою вотчину» — рынки предприятия, чтобы, опять таки, обеспечить прибыль и стабильность предприятия в будущем.

Финансовое управление наравне с маркетинговым обеспечивает стратегическое управление большей частью данных с анализом, тенденциями по макроокружению и внутренней среде. «Теория принятия управленческих решений исходит из многовариантности, неопределенности, влияния дополнительных факторов на каждый отдельно взятый вариант, установления параметров оптимальности, использования метода итераций… Выбор наилучшего варианта осуществляется посредством экономико-математического моделирования и системного анализа. Принятие решений требует разработки возможных курсов действий и их обоснования путем проведения экономического анализа различных управленческих вариантов... » [35].

Стратегическое управление устанавливает для финансового менеджмента цели, в том числе по определенным рынкам, для определенных СБЕ, тем самым окончательно «закрывая вопрос» его взаимодействия с маркетинговым управлением.

Финансовое управление совместно с маркетинговым участвует в разработке конкретных планов реализации выбранной стратегии: от структуры предприятия в финансово-правовом поле деятельности, до таких составляющих бизнес-плана, где пересекаются рыночные и финансовые показатели деятельности предприятия — бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, откуда возникает заключительный, результирующий, чисто финансовый бюджет по балансовому листу.

«Бизнес-план производственного предприятия строится по следующей примерной схеме, включающей следующие разделы:

введение — резюме;

цель производства — перечень выпускаемых товаров (их отличия и преимущества по сравнению с продукцией других производителей);

оценка рынка сбыта (поиск необходимой информации и ее анализ);

конкурентноспособность по основным параметрам (объем производства и продажи, качество продукции, уровень цен, средняя прибыль);

стратегия маркетинга;

план производства (производственные мощности, сырьевые ресурсы, кадры);

организационные принципы (производственные службы, их координация, взаимодействие и подконтрольность);

правовой статус предприятия (особенно вновь организуемого — частное или коллективное владение, кооператив, совместное предприятие и др.);

коммерческий риск и меры, его ограничивающие (профилактика, страхование);

финансовый план (включающий данные о реализации продукции, о доходах и расходах, денежной выручке и других поступлениях, баланс активов и пассивов, аналитический расчет безубыточности);

стратегия финансирования (ожидаемый возврат вложений);

товарно-материальное обеспечение полученных кредитов, получение прибыли не ниже среднеотраслевой нормы». [35]

Взаимодействие с финансовым менеджментом в процессе выполнения обеспечивает механизм управленческого учета — своеобразное «дублированное» управление предприятия. Ценообразование — уже вотчина маркетингового управления, поскольку опирается не только на внутренние, но и на внешние по отношению к предприятию данные и требует большей оперативности [33]. Внешние ограничения, выражающиеся в динамике среды, на практике могут требовать от маркетингового управления организации и ведения «еще более оперативного» учета. Объединяет, «цементирует» взаимодействие информационная система автоматизации документооборота предприятия.

Таким образом, здесь мы имеет полное взаимодействие: общую цель, общие инструменты, практически двусторонние связи. Маркетинговое управление выступает в роли движущей силы, не позволяя финансовому управлению останавливаться на достигнутых «внутренних» успехах предприятия, заставляя сравнивать и соотносить их с движением рынка, постоянно «минимизирующего» их действиями конкурентной среды. Вот почему предприятие не имеет права ни минуты «почивать на лаврах», «полежать на диване». Вот почему оно вынуждено даже для того «чтобы оставаться на месте, бежать все быстрее». Информационная система управления предприятия позволяет финансовому управлению проверять и корректировать по прошествию определенных периодов решения, оперативно принятые маркетинговым управлением на основании данных управленческого учета.

С технологиями организации структуры предприятия вопрос уже несколько сложнее, хотя в самой их основе лежит все тот же системный подход. Методология содержит множество «собственных» инструментов анализа структурной среды, проектирования и построения организационной структуры предприятия, обнаружения и устранения структурных «утечек» — оптимизации структуры, опирающихся на новейшие технологии.

Здесь, как ни странно, может сыграть свою роль довольно распространенная (и естественная) практика внедрения новейших технологий на предприятии при помощи консалтинга. Имея в своем распоряжении такие инструменты, как, например, BSC, специализированная консалтинговая компания с легкостью может «по-научному» обойти все проблемы постановки маркетинга (а, следовательно, и стратегии, и управления вообще!) на предприятии. Выявив для себя (не путать с предприятием) цели и увязав их с задачами подразделений, можно, теоретически, приступать к описанию, а затем, и реинжинирингу структуры. Речь, как раз, о том «удивительном российском» случае, когда компания организует свою структуру без организации маркетингового управления — основной своей подсистемы. Фактически, это одно из следствий порядка (последовательности), в которой сегодня происходит импорт новейших технологий, но это же дает возможность, хотя и весьма дорогостоящую, на практике убедиться в необходимой «очередности» порядка постановки маркетинга… (показательный пример состояния дел в самом консалтинге — уже само название статьи [8], специально включенной в список литературы).

При этом, в отсутствии системы маркетинга не может быть и речи об анализе среды предприятия — ни внешней, ни внутренней, тем более, о ее динамике… Можно даже не обсуждать дальнейшие вопросы «эксплуатации» оргструктуры или построенной системы управления — просто потому, что ее некому «эксплуатировать»… Собственно говоря, некому и оценить ни процесс, ни выход построенной системы — сама по себе система «молчит», если не содержит основной своей составляющей. Кстати говоря, отсутствие ощутимого выхода ввиду отсутствия основной составляющей может быть и реальной причиной, почему грамотно построенная и в принципе дееспособная система может «внешне» выглядеть неудачной.

«Бессмысленно иметь мощные методы выработки решения, если функция идентификации состояния выполняется неудовлетворительно. Решение о совершенствовании организации должно вырастать из ее проблем и соответствовать им по масштабу и сложности. Таким образом, отдельные методы совершенствования функций могут найти свое место только при конструировании организации как целостной системы» [17] (это — С.П. Никаноров, 1969 год).

Все становится на свои места, если бизнес-инжиниринг «не ленится» начать с «самого верхнего» — «экономического» — уровня организации процессов. Сам же этап построения организационной структуры предприятия начинается лишь после выбора стратегии, еще точнее, после преобразования ее в конкретные цели соответствующих подразделений, когда возникают их реальные показатели и задачи, или, еще точнее, это конкретный этап разработки бизнес-плана (маркетингового плана) реализации выбранной стратегии, за который ответственно маркетинговое управление.

«Как подойти к проектированию бизнес-процессов и организационной структуры? Проектирование организации состоит из трех этапов: разработка стратегии, проектирование бизнес-процессов, построение оргструктуры и назначение ответственных.

Первым этапом является разработка стратегии; в рамках этого этапа нужно провести следующие основные мероприятия:

сформулировать стратегические цели организации;

определить целевого потребителя, потребности которого нужно удовлетворять;

определить перечень продуктов и услуг, которые компания будет производить с целью удовлетворения потребностей целевого потребителя.

После определения целей, потребителей, продуктов и услуг необходимо перейти ко второму этапу — разработке бизнес-процессов компании, которые нужно реализовать для того, чтобы производить продукты и услуги и обеспечить достижение сформулированных стратегических целей.

И только на третьем этапе компании следует перейти к проектированию своей организационной структуры. В этой последовательности шагов оргструктура является всего лишь средством, с помощью которого реализуются бизнес-процессы и достигаются стратегические цели. Обратите внимание, что оргструктура — это третичный элемент в цикле проектирования организации, и к ее разработке нужно приступать в последнюю очередь. В настоящее время многие российские предприятия и компании постоянно допускают типовую ошибку — они пытаются оптимизировать организационную структуру, пропустив два предыдущих этапа». [22]

Современную организацию структуры предприятия невозможно представить без соответствующей информационной системы, интегрирующей вопросы управления. Настройка системы после ее сборки осуществляется, естественно, маркетинговым управлением с помощью соответствующих собственных специалистов или специалистов консалтинговой компании. Это постоянно действующий «проект» предприятия, и «проектный» менеджмент, и рабочие группы в состоянии только помочь: здесь основное «ЛПР» — маркетинговое управление предприятия. «Задача высшего руководства — не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием» [17]. Кроме того, система должна обеспечивать текущую оперативную подстройку в соответствии с совершаемыми предприятием стратегическими маневрами, — «процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления» [18]. Собственно говоря, это чисто тактические вопросы, для которых маркетинговое управление задает и процессную базу, и критерии выхода. Иными словами, маркетинговое управление является движущей силой, инициирующей само возникновение информационной системы предприятия, будучи ее основным заказчиком и пользователем.

И еще сложнее обстоит дело с кадровыми вопросами. Мало того, что они (кадры, причем, иногда на самом высоком уровне) совершенно не чувствуют рыночных целей предприятия, они еще и «имеют наглость» иметь свои собственные, личные цели и интересы на предприятии, не имеющие к нему иногда вообще никакого отношения. Это уже вопросы роли человека в организации, полезности или вредности «внутреннего трения», создания корпоративной культуры и т.п.

Вопрос значительно сложнее, чем простое «заполнение ячеек» оргструктуры специалистами и их контроль за ними, и сложнее, чем подбор определенного характера человека на определенный уровень или место в горизонте оргструктуры. Здесь мы вновь имеем дело с подсистемой, уходящей своими связями (теперь можно и так говорить) в социум. Выход этой системы на уровне предприятия можно обозначить одним термином — «корпоративная культура», включающим множество собственных критериев.

Можно, конечно, попытаться «повернуть» маркетинг внутрь: на «поиск и удовлетворение потребностей» сотрудников в целях их мотивации, можно спускать цели сверху и требовать планы снизу… Но попробуйте объяснить «сволочную» атмосферу относительно благополучного предприятия на фоне всеобщего благодушия полуразорившейся «конторы», которая, того и гляди, закроется вообще.

Специфичность вопросов заставляет заниматься организацией «двусторонней связи» весь менеджмент предприятия: стратегический, менеджмент соответствующих подразделений, и — вплоть до специального, кадрового, непосредственно отвечающего за климат в коллективе, призванного обеспечивать стратегическое управление и тенденциями, и альтернативами этой составляющей внутренней среды. Кадровое управление также призвано «взять на себя» часть ограничений системы.

Здесь, через описание бизнес-процессов маркетинговое управление способно только стимулировать создание самого общего базиса в рамках рабочих мест той же оргструктуры, с хорошо прописанными и «обеспеченными» должностными функциями, обязанностями и правами, с определенной системой мотивации труда, с доведением целей и задач, объединением интересов при помощи миссии предприятия. Пример подхода маркетингового управления к этого рода вопросам приведен в предыдущей главе. Причем, все это, в том числе и «приложение силы», как и в случае с оргструктурой, практически осуществимо только с помощью властных полномочий стратегического управления, хотя последствия и успешность всех мероприятий в этой области маркетинговое управление способно ощущать непосредственно — на качестве реализации своих функций, регистрируемом на стадии контроля их выполнения.

Вот мы и «добрались» до стратегического управления, причем, сразу до его основной функции — управления предприятием как целым — подтвержденной необходимыми властными полномочиями. Это же и основное его отличие от маркетингового управления. Можно сказать: маркетинг управляет стратегическим управлением, которое управляет предприятием и, в том числе, маркетинговым управлением, являющимся одной из подсистем предприятия. В то же время, стратегическое управление «помогает» маркетинговому управлению (как, впрочем, и другим), «законодательно» обеспечивая осуществление его функций на предприятии. И нет ничего странного в том, что обе дисциплины призывают «повернуться лицом к покупателю» [19].

С одной стороны, после достаточно детального описания современной концепции стратегического управления может сложиться впечатление, что упомянутая в начале третьей главы дискуссия просто сильно устарела и относится к 50-м годам прошлого века.

Здесь будет интересна также цитата из предисловия С. Оптнера к книге «Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем»: «Следуя философу Ральфу Бартону Перри, специалиста можно определить как человека, который с течением времени знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока, наконец, он не станет знать почти все ни о чем. Наоборот, дженералист определяется как человек, который с течением времени знает все меньше и меньше о все большем и большем, пока, наконец, он не будет знать практически ничего обо всем» [15]. По всей видимости, слово «менеджер» еще не имело такого, как сейчас, широкого хождения. Так вот, с другой стороны, может сложиться впечатление, что пути этих двух дисциплин: стратегии и маркетинга, как двух субъектов, следующих каждый — по своим делам, просто встретились, пересеклись на определенной стадии развития предприятия… С. Оптнер же, по сути, довольно подробно разъясняет, что у них достаточно различий, чтобы, дополняя друг друга, быть взаимно полезными, и, в то же время, достаточно много общего, в том числе — и общие цели, чтобы и дальше следовать вместе, в одном направлении.

«Маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. … «Это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит с точки зрения конечного результата, т.е. с точки зрения клиентов» (Питер Дракер, цитата первоисточника). Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции и изучения спроса. …Маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы;

это средство осуществления стратегий фирмы.

Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме». [20]

«Главной исходной базой для формирования целей организации являются маркетинг и нововведения…

Необходима интеграция маркетинга и управленческих решений на всех уровнях управления организацией.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и рынка определенного продукта…

Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменение в конкурентной среде и т.п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ… маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде…

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга…

Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мышления в организации: корпоративной культуры, стратегий и тактик…

Маркетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления ее ориентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наилучшим образом…

Роль маркетинга… (на уровне стратегии) заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурентах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реалистичными и достижимыми…

Влияние маркетинга на выбор соответствующих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов комплекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.

Из вышеизложенного вытекает, что на уровне организации в целом основное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их достижения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта». [24]

Теперь, чтобы очертить круг функций маркетингового управления, нам остается лишь собрать и перечислить все «оставшиеся» функции предприятия:

«1. Маркетинговые исследования внешней среды.

2. Исследование рынков.

3. Изучение потребителей.

4. Изучение конкурентов.

5. Сегментация рынков.

6. Позиционирование товара.

7. Выбор целевых рынков.

8. Определение номенклатуры (ассортимента) выпускаемых продуктов.

9. Определение направлений развития выпускаемых продуктов.

10. Разработка марки продукта.

11. Разработка упаковки.

12. Разработка этикеток, инструкций по применению, другой сопровождающей товар документации.

13. Определение цен.

14. Оценка и выбор каналов товародвижения.

15. Выбор торговых посредников.

16. Заключение договоров с конечными потребителями и торговыми посредниками.

17. Доставка товаров потребителям и торговым посредникам.

18. Реклама (это не типографский брак — именно так: в первоисточнике реклама без маркетинга, зато маркетинг с рекламой).

19. Деятельность по стимулированию продаж.

20. Персональная продажа.

21. Организация связей с общественностью.

22. Организация выставок и ярмарок.

23. Послепродажное обслуживание.

24. Анализ деятельности предприятия.

25. Анализ эффективности маркетинговой деятельности.

26. Разработка стратегических планов маркетинга.

27. Разработка оперативных планов маркетинга.

28. Разработка бюджета маркетинга.

29. Контроль за реализацией планов маркетинга.

30. Повышение квалификации сотрудников в области маркетинга». [24]

Добавим, чтобы не возникало заблуждений, что маркетинговая деятельность это не только деятельность отдела маркетинга — это рыночная деятельность всего предприятия, мысленно не забывая также «прородовую» функцию маркетинга (формирующую аналогичную стратегию), стоящую во главе списка, и подытоживающую, суммирующую функцию маркетинга как движущей силы — функцию «организации» других подразделений, фактически формулируемую в виде миссии для предприятии (или концепции — для самого маркетинга, помните: «В чем состоит философия маркетинга? Как соотнести интересы организации, потребителей, общества?" [3]).

Вы спросите, а где же производство — нет проблем, если оно, как наиболее развитая альтернатива функции исследования/разработки/выбора товара, включено в сферу маркетингового управления. Если иначе — разбирайтесь сами, как говорил Л.Н. Толстой, «каждая семья бывает несчастлива по-своему»…

И функции маркетинга и соответствующие им инструменты могут классифицироваться различным образом (в зависимости от постановки задачи): на аналитические и функции и инструменты синтеза (проектирование в маркетинговом управлении — откуда, собственно говоря, и берется волшебство); функции и инструменты планирования; инструменты организации структуры предприятия и себя, как подсистемы предприятия и т.д. и т.п., но это уже отдельная тема, выходящая за рамки данной работы.

Детальное описание самих процессов, тем более, описание и настройка всей системы — дальнейшие гораздо более крупные самостоятельные задачи, требующие уже специальных методов — даже в смысле только практического аспекта постановки маркетингового управления на предприятии.

На этом, собственно говоря, можно и остановиться — наша тема раскрыта. Параллельно мы описали в целом и систему маркетинга: на глобальном, «экономическом» и «верхнем» уровнях; у нас есть все основные цели и ограничения, составляющие, связи, известен выход как на уровне социума, так и на уровне предприятия.

Мы также описали параллельно и систему управления предприятия. Давайте специально выделим в отдельный блок некие ее «шесть шагов»:

«Шаг первый. Мечтаем…

В бизнесе для мечты есть свое определение, свой термин. Консультанты мечты называют «Видением»… (Vision — документ, кратко описывающий то, что организация планирует достичь в будущем и как она намеревается быть воспринятой внешним окружением.)

Шаг второй. Озадачиваемся….

Задачи (Objectives) — документ, содержащий формулировку целей, достижение которых обеспечит успешную реализацию стратегии. Цели выстраиваются исходя из четырех перспектив: Финансы, Рынки и Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и развитие…

Шаг третий. Логически мыслим и… рисуем.

На этом этапе, нам необходимо нарисовать карту-схему, на которой стрелками отражаем взаимосвязи между задачами...

Шаг четвертый. Определяем измерители (индикаторы исполнения)…

…Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) — показатели, которые компания считает необходимыми отслеживать в период реализации Стратегического плана.

Шаг пятый. На каждый индикатор исполнения рассчитываем плановый показатель.

Шаг шестой. Определяем инициативы.

Под инициативами, по сути, следует понимать Стратегический план и План проектов по развитию организации. Инициативы должны содержать данные о целях, основных результатах, укрупненных планов мероприятий, укрупненных бюджетов и участников проектов…» [36].

После третьего шага мы получим «корпоративную стратегическую карту», связывающую между собой стратегии предприятия с целями и задачами его подразделений в разрезе основных («экономических») подпроцессов предприятия.

После четвертого и пятого, дополнив ее плановыми и текущими значениями показателей — «корпоративную счетную карту».

Наконец, после шестого шага, перед нами — «Стратегический план (Strategic Plan) — документ, объединяющий все элементы Системы Сбалансированных Показателей: стратегические стремления, задачи, инициативы, вехи (сроки) и индикаторы исполнения» [36], — «стратегическая карта с матрицей инициатив».

Задача BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей) «состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характиристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.

Сбалансированная система показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе». [21]

То есть, по сути своей, BSC представляет из себя инструмент реализации миссии предприятия, инструмент согласованного управления все той же нашей «четверкой китов» (плюс, это «приборная панель» предприятия) — «бесценный инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач, а также механизм последовательного контроля над реализацией стратегии» [21].

Теперь, перефразируя известный лозунг, можно сказать, что система эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия (ERP- система) «есть BSC плюс автоматизация всего предприятия». На примере «простенького» вопроса реализации функции ценообразования (второе «Пи» маркетинга) в [33] вы можете увидеть, как прообраз такой системы маркетинговое управление создает на практике.

Похожие работы

Эволюция системного подхода в теории и практике управления

Скачать

42551

0

1

... на личностные особенности работника и его взаимоотношения с управленцами, потом – на более комплексное и рациональное, с учетом постоянных изменений, управление. Глава 3. Применение системного подхода в практике управления организацией   3.1 Разновидности системного подхода Существует несколько разновидностей системного подхода. Комплексный подход при анализе учитывает внутреннюю ...

Системный подход в менеджменте

Скачать

51295

0

0

... и управления как особая методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований к современному руководителю. Суть системного подхода в менеджменте заключается в представлении об организации как о системе. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы ...

Системный подход как инструмент маркетингового анализа территорий

Скачать

58763

0

0

... и количественных показателей и индикаторов, характеризующих эффективность решения отдельных задач и результативность управления регионом как единым целым. системный подход маркетинговый анализ Глава II. Практическое применение системного подхода для маркетингового анализа территории на примере исследования Козловского района Чувашской Республики Анализ экономико-географического положения ...

Развитие системного подхода в управлении фирмой

Скачать

63707

1

1

... «Минскмебель» прошли, и сегодня в условиях конкурентной борьбы основным становится умелая реклама и постоянные серьезные маркетинговые исследования рынка. 3. Развитие системного подхода в управлении ООО «Минскмебель» Применение системного подхода в менеджменте позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. При этом необходимо ...