Навигация
Методы прогнозирования кадровых потребностей
92935
знаков
5
таблиц
1
изображение
1.4. Методы прогнозирования кадровых потребностей.
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.
Методы прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях экспертов, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.
Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования, будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:
- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.
1.5. Разработка конкретных планов.
Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования фирмы указывают потребность в добавлениях, то планы должны формироваться так, чтобы набирать, выбирать, ориентировать и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, то естественное изнашивание кадров может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может иметь роскошь естественного изнашивания, то численность может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.
Имеются четыре базисных пути, сокращения общего числа служащих:
1. Сокращения производства;
2. Истечение срока, завершение;
3. побуждения к раннему уходу в отставку;
4. побуждения к добровольному уходу с должности.
Сокращение производства, в противоположность истечению срока, подразумевает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивают некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.
Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:
1. реклассификацию;
2. пересылку;
3. распределение работы.
Реклассификация включает или понижение в должности служащего, или понижение возможностей работы, или комбинацию этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты.
Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.
Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершение путем пропорционального уменьшения часов работы служащих.
Планы действий должны формироваться постепенно по мере выполнения кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения конкретных целей. Отдел кадрового планирования обобщает эти сведения и определяет общий спрос в персонале для данной организации.
Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.
1.6. Стадии планирования кадрового процесса.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов планирования:
1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
В отечественной литературе мне встретилась вторая немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:
1. Оценка наличного персонала и его потенциала;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы по развитию персонала.
Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования.
1.7. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.
Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.
Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.
Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,
Каскадный подход, не есть форма «нисходящего» планирования, где цели переданы «вниз» более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.
Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.
На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.
Некоторые из полученных уроков в области кадрового планирования:
1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо с стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.
2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть с интегрированы. Некоторые фирмы находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.
Кадровое планирование должно быть общей целью. Система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.
Глава.2.
Планирование численности персонала.
При рассмотрении связей общих целей фирмы с целями кадрового менеджмента основополагающими в области кадрового менеджмента являются структурное решения, связанные с определением стратегии фирмы, ее организационного построения, внешних и внутренних связей.
Именно на этой стадии формируется потребность фирмы в персонале.
И прежде чем фирма прибегнет к тому или иному способу обеспечения себя работниками (решит, какую форму найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно), она должна быть способна воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние.
К внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся:
- реорганизация подразделений фирмы;
- изменение функций подразделения;
- создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий;
- определение продолжительности рабочего дня или рабочий недели;
В результате таких мероприятий происходит обогащение труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально- квалификационный состав требуемых кадров.
К внешним организационным мероприятиям, воздействующим на формирования потребности в кадрах, относятся:
- отсечение неэффективных видов деятельности;
- использование посреднических фирм, занимающихся кадрами;
-расширение или сокращения контрактных отношений (заказы на сторону);
- гибкие формы найма;
В результате такого рода действий фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (полностью или частично) издержки и ответственность за их использование.
С точки зрения выбора стратегических вариантов функционирования и развития фирмы несомненный интерес представляет бурный рост в сегодняшнем мире новые формы организации бизнеса, получившей название пустотелая или «оболочная фирма».
В оболочной фирме многие из традиционных функций (в первую очередь, производство) вынесены за внутриорганизационные рамки. В чистом виде она представляет собой управляющею фирму, нанимающую наибольшее количество менеджеров, координирующих работу сторонних подрядных организаций.
Теоретическим объяснением появления такого рода фирм надо признать работу Рональда Коуза, который еще в 30-е годы предложил новую теорию, получившею название «трансакционная теория фирмы». Теория базируется на понятие «трансакция», под которой понимается любой переход от одной технологической стадии производства конечного блага к другой. Трансакции могут осуществляться в одной из двух организационных форм:
- рыночной формы (купля- продажа)
- бюрократической формой (под крышей фирмы)
Выбор той или другой формы определяется сопоставлением издержек, необходимых для осуществления каждой конкретной трансакции в них.
Согласно трансакционной теории фирмы в анализ включают издержки не только понятных всем бюрократических трансакций (бюрократические расходы), но и рыночных трансакций (поиск партнера, нужного товара, выявление качества товара, заключение и защита контракта на покупку и поставку). Результатом такого подхода стало понимание, что главной целью существования фирмы является не только производство или максимизация трансакционных издержек, но также:
- оценка наличного потенциала трудовых ресурсов;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программ по развитию персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
ТАБЛИЦА 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.
| Факторы | Их влияние | Методы определения |
| 1. Факторы, существующие вне предприятия. | ||
| 1.1.Изменение конъектуры | Сбытовые возможности предприятия Себестоимость | Анализ тенденций, оценка |
| 1.2.Изменение структуры рынка | Анализ рынка | |
| 1.3.Конкурентные отношения | Анализ положения на рынке | |
| 1.4.Данные, определяемые экономической политикой | Анализ экономических данных и процессов | |
| 1.5.Тарифное соглашение | Прогноз последствий, анализ принятых соглашений | |
| 2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние) | ||
| 2.1.Запланированный объем сбыта | Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) | Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1. |
| 2.2.Техника, технология, организация производства и труда | Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции | Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде |
| 2.3.Текучесть кадров | Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших | Учет убытков |
| 2.4.Простои | Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства | Определение доли текучести кадров и простоев |
| 2.5.Стратегия профсоюза | Кадровая политика | Переговоры |
Похожие работы
... ближайшие годы не будет проблем с безработицей, а, напротив, будет наблюдаться нехватка трудовых ресурсов. В связи с этим на первый план выходит проблема грамотного распределения и повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, которая будет рассмотрена дальше. 2. НЕОБХОДИМОСТЬ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ 2.1 Трудовые ...
... , что работники перестанут стремиться к добросовестной работе. 3. Основные пути повышения эффективности материального стимулирования на предприятии 3.1 Оценка эффективности материального стимулирования Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждений в организации, которая может обеспечить огромное их разнообразие, стимулируя интенсификацию ...
... сущности и значения персонала фирмы; рассмотрение путей повышения эффективного использования персонала) были выполнены, а поставленная цель, сформулированная, как рассмотрение понятия персонала фирмы, его экономического смысла, повышения эффективности его использования была осуществлена. Часть I. Общие положения и исходные данные № Обозначения Ед. измрен. Вариант 3 1. Объем ...
... и структуры машинно-тракторного парка Обстоятельный анализ использования техники можно провести лишь на основе хорошо поставленного учета, всестороннего изучения организации работы машинно-тракторного парка. Основные задачи анализа использования машинно-тракторного парка: − Изучение состояния использования отдельных агрегатов, их групп, автомобилей, тракторов и комбайнов в ...
0 комментариев