ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Анализ состояния проблемы по методам отбора и подбора персонала

Управление персоналом организации начинается с найма персонала.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.[2]

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:

- где искать потенциальных работников;

- как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма:

- внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией);

- внутренний (из работников организации).[1]

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 4

Таблица 4 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала [1]

Продолжение таблицы 4

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в нашей стране найбольшее распространение получили следующие источники найма:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению;

- профсоюзы [1].

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

 Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя [5]:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

 - широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

 - проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

 - отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

 В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.

Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств [8]:

а) общественно-гражданская зрелость;

б) уме­ние работать с людьми;

в) уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами;

г) умение работать с документами и информацией;

д) организаторские способности;

е) отношение к труду;

ж) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения;

з) способность увидеть и поддержать передо­вое;

и) морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример оценки деловых и личностных качеств руко­водителей приведен в таблице 5. В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе [4]:

1 балл – зона очень слабого руководителя;

2 балла – зона слабого руководителя;

3 зона – среднего руководителя;

4 балла – зона хорошего руководителя;

5 баллов – зона лучшего руководителя.

Отбор кадров осуществляется работниками от­дела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функ­ции менеджера по управлению персоналом входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

Таблица 5 -

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями [2].

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудо­вого стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различны­ми способами: общим временем работы в данной организации, вре­менем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника явля­ется его социальный статус. Семейный, степенный работник спосо­бен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспеваю­щих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личнос­ти для выполнения различных работ. Например, предпочитать об­щительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).

Конечное решение при отборе обычно формируется на не­скольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отка­зываются от процедуры, принимая другие предложения. Типич­ный процесс принятия решения по отбору персонала представ­лен на рисунке 2 [1].

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбо­ра кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: “отбор кандидатов на вакантную должность”, “от­бор сотрудников для продвижения по службе” и т.п. При

Рисунок 2 - Процедура процесса отбора персонала [1]

подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требо­ваниями рабочего места [1].

Под подбором и расстановкой персонала, понимается рацио­нальное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и де­ловыми качествами работников, отвечающими требованиям со­держания выполняемой работы, — с другой. При этом преследу­ются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Под­бор и расстановка кадров основывается на принципах соответ­ствия, перспективности, сменяемости [2].

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол­жностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему ис­пользованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках органи­зации, так как застой (старение) кадров, связанный с длитель­ным пребыванием в одной и той же должности, имеет негатив­ные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам[1].

Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв­ляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая поли­тика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестаци­онных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и рас­становке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри­ятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работни­ков и их плановой карьеры [2].

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать сла­женную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следую­щих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанно­стей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работни­ков на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполне­ние своей работы, т.е. точный учет ее количественных и каче­ственных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалифика­ции, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и соци­ально-психологические аспекты совместимости сотрудников [1].

Основная задача подбора и расстановки персонала заключает­ся в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению опреде­ленных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами чело­века и предъявляемыми требованиями к выполняемой им рабо­те является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Далее в пункте 2.2 на основе приведенного литературного обзора (пункт 2.1) проведем анализ предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО по вопросам найма, отбора и подбора персонала с целью выявления недостатков.

Похожие работы

Метод интервьюирования при подборе персонала

Скачать

75062

1

0

... для психологической атмосферы беседы. Без умения психологически настраиваться (а интервью отличается большим внутренним напряжением), мобилизоваться, нельзя обойтись в искусстве интервьюирования.[16] 2.2 Вопросы интервью при подборе персонала В журналистской деятельности вопрос является весьма важным орудием получения сведений. Вопрос сразу втягивает противника в дискуссию, не дает ...

Использование жанра и метода интервью при подборе персонала

Скачать

23420

1

0

... , приветливость, коммуникабельность), и достаточно высокая общая культура, и умение быстро переключаться на новые вопросы, искать выход из сложных ситуаций общения. Глава 2. Практическое применение метода интервью при подборе персонала Для проведения данного исследования я обратилась к менеджеру по подбору персонала рекламного агенства. Необходимо сказать, что на особенности проведения ...

Проблемы подбора персонала на предприятии

Скачать

36602

0

1

... . Реализация готовой продукции будет проводиться на рынке города Иркутска. Рис. 1.1. Организационная структура ООО «Дилавр» 2. Подбор персонала   2.1. Проблемы подбора персонала На стадии создания предприятия проблема подбора квалифицированного персонала является наиболее значимой, в сравнении с формированием уставного капитала или приобретением современного ...

Подбор персонала в службу маркетинга

Скачать

16922

0

0

... , поскольку профессия эта сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Вместе с тем, востребованность в них резко возрастает. Необходимо использовать различные пути подбора персонала службы маркетинга: выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия. Наиболее распространенными методами внутреннего подбора персонала являются обращения к руководителям подразделений с просьбой ...