1.6 ╧юнърнчрнЄхныш ¤ЇнЇхънЄштнэюнёЄш яЁюншчнтюфнёЄнтр эр ьшънЁюн¤ъюнэюньшнўхнёъюь єЁютнэх.

▌ЇнЇхънЄштнэюёЄ№ - ъы■нўхнтющ ъЁшнЄхнЁшщ яЁш яЁшнэ нЄшш Ёхн°хнэш  ю яЁюншчнтюфнёЄнтх. ╤ыюнтю "¤ЇнЇхънЄштнэюёЄ№" ючнэрнўрнхЄ, ўЄю яЁюншчнтюфнёЄнтю шфхЄ ё ьшнэшньры№нэ√ньш чрнЄЁрнЄрньш, єёшныш ньш ш яюнЄхнЁ ньш. ╬ёнэютнэ√ь яюнърнчрнЄхныхь ¤ЇнЇхънЄштнэюнёЄш яЁюншчнтюфнёЄнтр  тны нхЄнё  яЁшнс√ы№нэюёЄ№.

╬сн∙шщ ЁрёнўхЄ ЁхэнЄрнсхы№нэюнёЄш яЁхфняюнырнурнхЄ ёыхнфє■н∙шх ЇюЁньєны√:


╧Ёш ЁрёнўхнЄрї ЁхэнЄрнсхы№нэюнёЄш ш Ёхн°хнэшш Їшнэрэнёюнт√ї тюняЁюнёют эхнюснїюнфшнью Єюўнэю ЄЁрънЄюнтрЄ№ яюнэ нЄшх "яЁшнс√ы№". ┼ёныш тхЁнэєЄ№нё  ъ ёўхнЄє яЁшнс√ныхщ ш єс√Єнъют, Єю яю эхньє ыхунъю чрньхнЄшЄ№, ўЄю хёЄ№ ёєн∙хнёЄнтхэнэр  ЁрчнэшнЎр ьхнцнфє трныюнтющ ш ўшёнЄющ яЁшнс√ны ньш: трныюнтр  яЁшнс√ы№ яЁхфнёЄртны нхЄ ёюнсющ Єхнъєн∙шх фюнїюнф√ фю єянырнЄ√ эрныюнуют, ўшёнЄр  - яюнёых шї єянырнЄ√, Єю хёЄ№ ¤Єю Єх ёЁхфнёЄнтр, ъюнЄюнЁ√ньш ъюьнярнэш  ьюнцхЄ ЁрёняюнырнурЄ№ т яюынэющ ьхнЁх ш яю ётюнхьє єёньюЄнЁхнэш■.


1.7 ╤ЄЁєънЄєнЁр ъЁрЄнъюнёЁюўнэюную яырнэр фх нЄхы№нэюнёЄш ЇшЁнь√.

╩ЁрЄнъюнёЁюўнэюх яырнэшнЁюнтрнэшх ьюнцхЄ с√Є№ ЁрёнёўшнЄрнэю эр уюф, яюынуюнфр, ьхнё Ў, ш Єръ фрныхх. ╩ЁрЄнъюнёЁюўнэ√щ яырэ эр уюф тъы■нўрнхЄ юс·нхь яЁюншчнтюфнёЄнтр, яырнэшнЁюнтрнэшх яЁшнс√ныш ш фЁєнуюх. ╩ЁрЄнъюнёЁюўнэюх яырнэшнЁюнтрнэшх Єхёнэю ёт нч√нтрнхЄ яырнэ√ Ёрчнышўнэ√ї ярЁЄнэхнЁют ш яюнёЄртн∙шнъют, ш яюн¤Єюньє ¤Єш яырнэ√ ьюнуєЄ ышнсю ёюнуырнёюнт√нтрЄ№нё , ышнсю юЄнфхы№нэ√х ьюньхэнЄ√ яырнэр  тны н■Єнё  юсн∙шньш фы  ъюьнярнэшш - яЁюншчнтюнфшнЄхны  ш хх ярЁЄнэхнЁют.

╬ёюнсюх чэрнўхнэшх фы  яЁхфняЁшн Єш  шьхнхЄ ъЁрЄнъюнёЁюўнэ√щ Їшнэрэнёюнт√щ яырэ. ╬э яюнчтюны нхЄ рэрнышнчшнЁюнтрЄ№ ш ъюэнЄЁюнышнЁюнтрЄ№ ышнънтшфнэюёЄ№ ё єўхнЄюь тёхї юёнЄры№нэ√ї яырнэют, р чрныюнцхэнэ√х т эхь ЁхнчхЁнт√ фрн■Є шэнЇюЁньрнЎш■ ю эхнюснїюнфшнь√ї ышнънтшфнэ√ї ёЁхфнёЄнтрї.

╩ЁрЄнъюнёЁюўнэюх Їшнэрэнёюнтюх яырнэшнЁюнтрнэшх ёъырнф√нтрнхЄнё  шч ёыхнфє■н∙шї яырнэют:

1. ╬ўхнЁхфнэюную Їшнэрэнёюнтюную яырнэр:

фюнїюнф√ ё юсюнЁюнЄр

Єхнъєн∙шх Ёрёнїюнф√ (ё√нЁ№х, чрЁняырнЄр)

т√ншунЁ√° шыш яюнЄхнЁш юЄ Єхнъєн∙хщ фх нЄхы№нэюнёЄш

2. ╘шнэрэнёюнтюную яырнэр эхщнЄЁры№нэющ юснырёнЄш фх нЄхы№нэюнёЄш яЁхфняЁшн Єш :

фюнїюнф√ (яЁюнфрнцр ёЄрнЁюную юсюнЁєнфюнтрнэш )

Ёрёнїюнф√

т√ншунЁ√н°ш шыш яюнЄхнЁш юЄ эхщнЄЁры№нэющ фх нЄхы№нэюнёЄш

3. ╩ЁхнфшЄнэюную яырнэр;

4. ╧ырнэр ърняшнЄры№нэ√ї тыюнцхнэшщ;

5. ╧ырнэр яю юсхёняхнўхнэш■ ышнънтшфнэюнёЄш. ╬э юїнтрнЄ√нтрнхЄ т√ншунЁ√н°ш шыш яюнЄхнЁш яЁхфн°хнёЄнтє■н∙шї яырнэют:

ёєьньр т√ншунЁ√н°хщ ш яюнЄхЁ№

шьх■н∙шхнё  ышнънтшфнэ√х ёЁхфнёЄнтр

ЁхнчхЁт ышнънтшфнэ√ї ёЁхфёЄт

╩Ёюньх Єюную, ъЁрЄнъюнёЁюўнэ√щ яырэ тъы■нўрнхЄ т ёхнс :

- яырэ ЄюнтрнЁюнюсюнЁюнЄр;

- яырэ яю ё√нЁ№■;

- яЁюншчнтюфнёЄнтхэнэ√щ яырэ;

- яырэ яю ЄЁєнфє;

- яырэ фтшнцхнэш  чрнярнёют уюнЄюнтющ яЁюнфєънЎшш;

- яырэ яю ЁхрнышнчрнЎшш яЁшнс√ныш;

- ъЁхнфшЄнэ√щ яырэ;

- яырэ ърняшнЄрныюнтыюнцхнэшщ ш фЁєнуюх.

▌Єрня√ ёюнёЄртныхнэш  ъЁрЄнъюнёЁюўнэюную яырнэр:

1. └эрнышч ёшнЄєрнЎшш ш яЁюнсыхнь√.

2. ╧ЁюнуэюнчшнЁюнтрнэшх сєнфєн∙шї єёныюнтшщ фх нЄхы№нэюнёЄш.

3. ╧юнёЄрнэютнър чрнфрў.

4. ┬√нсюЁ юянЄшньры№нэюную трнЁшнрэнЄр.

5. ╤юнёЄртныхнэшх яырнэр.

6. ╩юЁнЁхънЄшнЁютнър ш єт чнър.

7. ╩юэнъЁхнЄшнчрнЎш  яырнэр.

8. ┬√няюынэхнэшх яырнэр.

9. └эрнышч ш ъюэнЄЁюы№.

22



Первый раздел.
ОСОБЕННОСТ? ПЛАН?РОВАН?Я
ПРО?ЗВОДСТВЕННО-КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТ? Ф?РМЫ НА
М?КРОЭКОНОМ?ЧЕСКОМ УРОВНЕ

1.1. Задачи планирования деятельности фирмы.
Планирование необходимо для достижения фирмой следующих
целей:
- повышение контролируемой доли рынка*
- предвидение требований потребителя*
- выпуск продукции более высокого качества*
- обеспечение согласованных сроков поставок*
- установление уровня цен с учетом условий конкуренции*
- поддкржание репутации фирмы у потребителей.
Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоя-
тельно в зависимости от деятельности, которой он занимается. В
целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводят-
ся к следующему:
1. Планирование рост прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их
уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Состояние конкуренции н рынке можно охарактеризовать пятью
конкурентными силами (М.Е. Портера):
1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями
и и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроз появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности постав-
щиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупа-
телей.
Давление н противников зависит от того, является ли фирма
- инициатор доминантной фирмой, с ощутимым рыночным влиянием,
посредственной фирмой, или действия могут быть спрогнозированы
н время, фирмой испытывающей финансовые затруднения, чьи стра-
тегии основаны н отчаянных попытках.
Движущие силы, способные влиять н рыночные условия и ин-
тенсивность действия сил конкуренции:
- Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса.
- ?зменения в составе покупателей и способах использования
продукта.
- Обновление продукта.

- 2 -

- ?нновация.
- Маркетинговые инновации.
- Вход или выход крупных фирм.
- Рассеивание технических и технологических достижений.
- ?зменения в издержках и эффективности.
- Появление покупательски дифференцированного выбор това-
ров вместо товаров массового потребления (или набора).
- ?зменения в государственной политике и регулировании.
- Уменьшение неопределенности и риска.
Факторы, влияющие н силу конкурентной борьбы:
1. Увеличение числ конкурирующих фирм.
2. Медленный рост спрос н продукцию.
3. Возможность фирм использовать понижение цен или другие
методы увеличения продаж.
4. Недостаточная дифференцированность товаров.
5. Увеличение размеров отдачи от стратегических маневров.
6. Уход из бизнес становится дороже, чем продолжение кон-
куренции.
7. Увеличение различий между фирмами в смысле их стратегий,
кадрового состава, ресурсов и так далее.
8. Поглощение фирм и внедрение новых сильных конкурентов.
Условиями, которыми должн располагать фирма, чтобы адек-
ватно отвечать н вызов внешней среды является:
- Способность к макроэкономическому анализу ситуации в
стране и з ее пределами.
- Способность к своевременному обнаружению ктуальных нужд,
потребностей и запросов потенциальных потребителей.
- Способность к нализу экономической конъюнктуры рынков
товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качест-
венно удовлетворить обнаруженные нужды, потребности и запросы.
- Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков
факторов производства.
- Способность к выдвижению конкурентносных идей.
- Способность к реализации этих идей.
- Способность к обеспечению независимости фирмы от измене-
ния конъюнктуры рынков товаров, факторов производств з счет
внешней гибкости производственных сил.
- Способность к обеспечению внутренней гибкости з счет ос-
нащения средствами технологического оснащения и другого оборудо-
вания.
- Способность к обеспечению з счет плодотворной техноло-
гии.
- Способность к обеспечению з счет формирования декватно-
го изменения целей кадрового потенциала.
- Способность осуществлять изменения рхитектурно-планиро-
вочных решений, декватно изменениям целей производственных сил.
- Способность обеспечить уровень конкурентоспособности то-
варов и услуг, требуемой для захват лидерств в обслуживаемых и
перспективных сигментах рынка.
- Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в необхо-
димых объемах.
- Способность обеспечить высокую эффективность функциониро-
вания фирмы з счет наиболее рационального использования инвес-
тиционных возможностей фирмы.
- Способность обеспечить эффективную разработку и реализа-
цию стратегической программы технологического и социального раз-
вития фирмы.
Цели должны быть:
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Ориентированы во времени (долгосрочные, среднесрочные,
краткосрочными).

- 3 -

3. Достижимыми.
4. Взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).
Таким образом основной задачей планирования является полу-
чение максимальной прибыли как результат деятельности и осу-
ществления его важнейших функций: планирование маркетинга, про-
изводительности, инноваций и другого.
Цели фирмы:
1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:
) отражают концепцию фирмы;
б) разработаны н длительную перспективу;
в) определяют основные напрвления программ развития фирмы;
г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;
д) ранжирование целей по принципу приоритетности.
2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих
целей по основным видам деятельности в каждом производственном
подразделении фирмы и выражаются в количественных и
качественных показателях (рентабельность, норм прибыли).
Другие специфические цели (подцели):
- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система
распределения, объем сбыта);
- научные исследования и разработки (новые товары,
качество продукции, технологический уровень);
- производство (издержки,качество, экономия материальных
ресурсов, новаяи усовершенствованная продукция);
- финансы (структур и источники финансирования, методы
распределения прибыли, минимизация налогообложения);



1.2. Особенности планирования.
Описание или объяснение многих экономических явлений предс-
тавляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на
субъективных оценках. ? действительно, если производственный
процесс можно в известном приближении описать с помощью матема-
тических формул, внося в них время от времени определенные кор-
рективы, то, например при планировании хозяйственной деятельнос-
ти предприятия математические методы уже не дают требуемой точ-
ности. Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно)
просчитать сбыт продукции даже н ближайший период, опираясь
лишь н математический ппарат.
В этом, также во многих других случаях, нет объективного
критерия, позволяющего сделать прогной надежным.
Относиться к подобного род обстоятельствам следует фило-
софски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информа-
цией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном по-
нимании этого слова, д и специалисты множеств других профес-
сий.
Так как наряду с объективными данными приходится использо-
вать субъективную информацию, то возникает потребность в соот-
ветствующем методологическом обеспечении обработки собранных
данных.
Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и
интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и
коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются форма-
лизации.
К числу этих процессов относятся стратегическое планирова-
ние и прогнозирование.
Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде
следующего ряда:
1. Экономические прогнозы - носят преимущественно общий
характер и служат для описания состояния экономики в целом по
компании или по конкретным изделиям.
2. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную
стратегию и практику конкурентов, их долю н рынке и так далее.
3. Прогнозы развития технологии - ориентируют пользователя
относительно перспектив развития технологий.
4. Прогнозы состояния рынк - используются для нализ рын-
к товаров.
5. Социальное прогнозирование - исследует вопросы, связан-
ные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

Методы прогнозирования
Неформальные методы прогнозирования.
Наглядная информация - информация получаемая от средств
массовой информации (кроме печатных органов), также смежников,
поставщиков, конкурентов.
Материальные расходы получения такой информации незначи-
тельны, однако требуют большого количеств времени.
Письменная информация - информация, получаемая из печатных
источников периодической печати. Так же, как и наглядная, пись-
менная информация не имеет глубокого характер и быстро устаре-

- 4 -

вает.
Промышленный шпионаж - информация, полученная посредством
промышленного шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под
защитой пользователя. Такая информация является наиболее ценной.
Количественные методы прогнозирования.
Применение таких методов целесообразно в случаях устойчивой
экстраполяционной направленности исследуемого явления. ?наче го-
воря, лишь тогда, когд можно предположить, что деятельность в
прошлом имел определенную тенденцию, которую можно ожидать и в
перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения воз-
можных корректив и выявления статистически достоверных зависи-
мостей.
Качественные методы прогнозирования.
Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его
функционирования, налитик не всегд располагает информацией,
достаточной для количественных методов прогнозирования, иной
раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных мето-
дов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требу-
ет применения качественных методов прогнозирования.
Качественные методы прогнозирования предполагают обращение
к мнению экспертов - людей наиболее компетентных по исследуемым
вопросам.
К качественным методам прогнозирования можно отнести следу-
ющие:
- Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мнений
экспертов с дальнейшим их усреднением;
- Модель ожидания потребностей - метод, являющийся в опре-
деленной степени обратным методу совокупного мнения, производит-
ся опрос клиентов;
- Метод экспертных оценок - отобранные и пользующиеся дове-
рием эксперты заполняют опросный лист.
?з всей совокупности возможных методов анализа, вероятно,
одним из наиболее перспективных является балловый метод. Его
можно использовать не только для прогнозирования, но и для пла-
нирования и для нализа. Этот метод позволяет объективизировать
совокупность субъективных мнений.
Впервые балловый метод был разработан и использован нали-
тиками из С?А для оценки оборонной мощи Советского Союза.
В настоящее время балловый метод широко используется при
решении множеств задач планирования и прогнозирования в услови-
ях ограниченности исходных данных, например определение возмож-
ных вариантов решения управленческой задачи с количественным ис-
числением предпочтительности каждого из вариантов, количествен-
ной оценки степени влияния н нализируемый объект различных
факторов и многих других.
В каждом конкретном случае этапы и последовательность их
проведения имеют свою специфику, тем не менее существует общая
методология баллового метода, которую в формализованном варианте
можно представить следующим образом:
- формулирование цели проведения экспертного нализа;
- определение группы специалистов, обеспечивающей проведе-
ние экспертизы;
- разработк и обеспечение проведения экспертного нализа;
- формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;
- разработк анкеты с формулированием вопросов, исключающих
их двоякую трактовку и ориентированных н количественную оценку;
- проведение нкетирования;
- нализ нкет;
- проведение анкетирования во второй, третий, четвертый
раз, в зависимости от сложности исследования и требуемой точнос-
ти;

- 5 -

- обобщение результатов.
В основном исполнение практически всех этапов носит техни-
ческий характер. Полученные результаты могут быть использованы
для принятия управленческих решений. Следует еще раз отметить,
что метод экспертных оценок универсален и пригоден для решения
различных проблем.
Большую роль в стратегическом планировании в условиях неоп-
ределенности играют резервы:
1. Страховк внутри фирмы - наличие запасов сырья, свобод-
ных мощностей, денежных средств, контактов и связей. Основой та-
кого подход к резервам являются финансы.
2. Доступ к кредитам - выработк финансовой политики, уп-
равления ктивами и пассивами.

1.3 Этапы разработки внутрифирменного плана.
Процесс стратегического планирования состоит из семи взаи-
мосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы
и сотрудниками маркетинговых служб.
┌───────────────────────────────────────┐
│ Определение задачи организации │
└──────────────────┬────────────────────┘
┌───────────────────────────────────────┐
│ создание стратегических хозяйственных │
│ подразделений │
└──────────────────┬────────────────────┘
┌───────────────────────────────────────┐
│ Установк целей маркетинг │
└──────────────────┬────────────────────┘
┌───────────────────────────────────────┐
│ Ситуационный нализ │
└──────────────────┬────────────────────┘
┌───────────────────────────────────────┐
│ Разработк стратегии маркетинг │
└──────────────────┬────────────────────┘
┌───────────────────────────────────────┐
│ Слежение з результатом │
└───────────────────────────────────────┘

Формирование стратегических хозяйственных
подразделений (СХП).
СХП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечаю-
щие з ссортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в
рамках организации с концентрацией н конкретном рынке и управ-
ляющим, наделенным полной ответственностью з объединение всех
функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения
стратегического план маркетинга. Каждое из них имеет следующие
общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой ры-
нок; одного из руководителей маркетинг фирмы во главе; контроль
над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных

- 6 -

конкурентов; явное отличительное преимущество.
Установление целей маркетинга.
Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные
цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в
количественных показателях, так и в качественных понятиях.
?сследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию
производственного значения, наиболее важны маркетинговые цели,
связанные с долей прибыли, усилиями торговых гентов, разработ-
кой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой
ценообразования; для производителей потребительских товаров - с
долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продук-
ции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и
расходами н рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, -
с усилиями торговых гентов, рекламными темами, обслуживающими
потребителей и стимулированием сбыта.
Ситуационный нализ.
Определение маркетинговых возможностей и проблем, с которы-
ми он может столкнуться.
Стратегия маркетинга
Определение того, как нужно применять структуру маркетинга,
чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей ор-
ганизации. В решениях о структуре маркетинг главное - планиро-
вание продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в ор-
ганизации необходим отдельная стратегия; эти стратегии должны
координироваться. Стратегия должн быть максимально ясной.
Реализация тактики.
Тактик представляет собой конкретные действия, выполняемые
с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.
Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирова-
ние, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой
информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и
беспокоются о своих потребителях; стимулируют руководителей ис-
пользовать свои способности и быть даптивными, также стимули-
руют гибкость и масштабность.
Слежение з результатами.
Слежение з результатами включает сравнение планируемых по-
казателей с реальными достижениями н протяжении определенного
период времени.
Для этого можно использовать бюджеты, временные графики,
данные сбыт и нализ издержек. Если реальное функционирование
отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры
после того, как будут определены области, в которых возникают
проблемы.
В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за
воздействия неконтролируемых переменных н сбыт и издержки. Не-
которые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые
заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных
обстоятельств.
Этапы планирования:
- анализ стратегических проблем;
- прогноз будущих условий деятельности и определение
задач;
- выбор оптимального вариант развития;
- исполнение составленных планов, разработка
обеспечивающих планов, совершенствование методов и процедур,
мобилизация людских и финансовых ресурсов фирмы.


1.4 Структурная схем планирования.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей
их достижения. Н Западе планирование деятельности предприятий
осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы
производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы
тесно взаимосвязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит в 4 этапа:
- разработк общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей н задан-

- 7 -

ный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль з достижением поставленных целей путем сопос-
тавления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегд ориентируется н данные прошлого, но
стремится определить и контролировать развитие предприятия в
перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности
фактических показателей прошлого.

Структурная схем планирования н предприятии
Взаимосвязь краткосрочного и долгосрочного планирования

┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Долгосрочное планирование │
│(Объекты долгосрочного планирования: организационная структу-│
│ра, производственные мощности, капитальные вложения, потреб-│
│ности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля│
│рынк и т.п. │
└──────────────────────────────┬───────────────────────────────┘

┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Краткосрочное планирование │
│┌───────┐ ┌──────┬─────────┬──────┬───────────────┬────────┐│
││План │ │План │Производ-│План │План движения │ Смет ││
││товаро-├───│по │ственный │по │запасов готовой│расходов││
││оборота│ │сырью │план │труду │продукции │ ││
│└───┬───┘ └────┬─┴────┬────┴──┬───┴───────┬───────┴────────┘│
│ │ │ │ │ │ │
│┌───┴────────┐ ┌┴──────┴───────┴───────────┴───────┐ │
││План реклам-│ │ ├──────┐ │
││ных мероп-├──┤ Сметы расходов │ │ │
││риятий │ │ │───┐ │ │
│└──────┬─────┘ └───────────────────────────────────┘ │ │ │
│ │ │ │ │
│┌──────┴────────┐ ┌──────────┐ ┌───────────────┐ │ │ │
││Планы доходов│ │План по│ │Сметы расходов│ │ │ │
││орди- │неорди-├────┤реализации├───┤орди- │неорди-│ │ │ │
││нарных │нарных │ │прибыли │ │нарных │нарных │ │ │ │
│└───┬───┴──┬────┘ └──────────┘ └───────┴───────┘ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ Учитывая сроки Учитывая сроки│
│ платежей платежей │
│ │ │ ┌─────────┬─────────┐┌──────────────┐ │ │ │
│ │ │ │Кредитный│План кап.││План исследов.│┐ │ │ │
│ │ │ │ план │вложений ││и разработок ││ │ │ │
│ │ │ └─────────┴───────┬─┘└──────────────┘│ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│┌───┴──────┴────┐ ─────────────┬──┴────────────┐ │ │ │ │
││Краткосрочный │ Постоянная │Краткосрочный ├─────┘ │ │ │
││финансовый план│ финансовая │финансовый план├────────┘ │ │
││ (доходы) │ увязк │ (расходы) ├───────────┘ │
│└───────────────┴───────────── └───────────────┘ │
└─────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────┴────────────────────────────────┐
│ Долгосрочное планирование баланс и финансов │
└──────────────────────────────────────────────────────────────┘


Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект,
если их использовать правильно. Любая компания должн применять

- 8 -

как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например,
при планирование производств продукт как одного из важнейших
элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосроч-
ное и оперативное планирование в совокупности, так как планиро-
вание производств продукт имеет свои специфические черты и оп-
ределяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом то-
вар и так далее.
Процедур разработки план включает в себя следующие опера-
ции:




┌───────────────────────────────────────┐
│ Анализ деятельности фирмы ├──────┐
└──────┬────────────┬────────────┬──────┘ │
│ │ │ │
┌────────────────┐┌───────────────┐┌────────────────┐│
│Анализ состояния││Анализ рыночной││ Анализ ││
│ отраслей ││ конъюнктуры ││ конкуренции ││
└────────────────┘└───────┬───────┘└────────────────┘│
│ │
┌───────────────────────────┐ │
│Стратегическое планирование│ │
└─────────────┬─────────────┘ │
┌───────────────────────────┐ │
│ Анализ системы управления │ │
└─────────────┬─────────────┘ │
┌───────────────────────────┐ │
│ Финансовый нализ │ │
└─────────────┬─────────────┘ │
┌───────────────────────────┐ │
│ Представление результатов │ │
└─────────────┬─────────────┘ │
┌───────────────────────────┐ │
│ Синтез │────────────┘
└───────────────────────────┘

После завершения разработки планов по отдельным отраслям
выявляются несоответствия - завышенные или заниженные показате-
ли, - которые необходимо устранить. Поскольку планы взаимозави-
симы, возникает необходимость внесения соответствующей корректи-
ровки.
Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в
бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром
является сохранение ликвидности - платежеспособности предприя-
тия. Обычно отдельные планы составляются только по количествен-
ным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет
денежных показателей.

1.5 Объекты долгосрочного планирования.
Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и крат-
косрочное планирование, широко применяется в мировой практике.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилет-
ний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет
общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все воз-
можные расчеты н такой длительный срок. Долгосрочный план выра-
батывается руководством компании и содержит главные стратегичес-
ки цели предприятия н перспектив.
Основные области долгосрочного планирования:
- организационная структура
- производственные мощности
- капитальные вложения
- потребности в финансовых средствах
- исследования и разработки
- доля рынк и так далее.
В целом работ с объектами долгосрочного планирования осу-
ществляется по следующей схеме:
.
- 10 -

┌──────────────────────────┐
│План порядк планирования,│
│ изменение обстоятельств │
└────────────┬─────────────┘

┌──────────────────────────────────────────────────────────┐
│Оценк текущих Прогнозирование Пересмотр долго-│
│итогов, выявление внешней среды срочной компании│
│проблем (сред в целом, │
│ условия отрасли │
│ конкуренты) │
└────────────────────────────┬─────────────────────────────┘

┌──────────────────────────────────┐
│Уровень целей, прогнозирование│
│пробная базовая области ключе-│
│стратегия вого достижения│
│ └───────────┬─────────┘ │
│ │ │
│ резервы и стратегические вопросы │
└────────────────┬─────────────────┘
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Наметки новой стратегии │
│ │ │
│ │ │
│Поиск новой стратегии │ Расширение производства│
│"продукт-рынок" │ и снижение издержек;│
│ │ политик изменения но-│
│ │ менклатуры; политик в│
│ │ функциональных средах │
│ │ │
│ Просмотр прогнозной области ключевого достижения │
│ │ │
│ │ │
│ Долгосрочные цели │
│ Долгосрочные проекты │
│ Долгосрочная стратегическая политик │
└───────────────────────────┬───────────────────────────┘


┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Среднесрочные цели │
│ директивы │
│ │
│Среднесрочное планирование План отделений; стратегия│
│по проектам; план исследо- отделений; план по марке-│
│вания и разработок тингу; план по структуре;│
│ финансовый план │
│ └───────────┬────────┘ │
│ │ │
│ План корпорации по маркетингу │
│ План корпорации по производству │
│ План корпорации по производственным мощностям │
│ План корпорации по труд │
│ Финансовый план корпорации │
└───────────────────────────┬───────────────────────────┘


┌─────────────────────────────────────────────────┐
│ Краткосрочное планирование │
│ ┌───────────────────────────────┐ │

- 11 -

│ ?сполнение Оценк исполнения │
│ │ краткосрочного │
│оценк исполнения план │
│долгосрочного план │
└─────────────────────────────────────────────────┘

Рассмотрим некоторые из объектов долгосрочного планирова-
ния.
 _Организационная структур предприятия.
Организационная структур предприятия должн обеспечивать:
- оптимальную рентабельность, то есть он должн быть по
возможности простой, четкой и легко обозримой;
- охватывать по возможности минимальное количество
промежуточных звеньев. Командная и информационная систем не
должн быть громоздской;
- обеспечивать условие подготовки менеджеров на
перспективу.
Проблем выбор организационной структуры управления зани-
мает особое место. Структур управления может значительно отли-
чаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две
структурные системы управления: централизованная и децентрализо-
ванная. При централизованной системе управления все управляющее
по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управ-
лению. Подобная систем представляет полностью интегрированную и
функциональную организацию. Децентрализованная систем управле-
ния представляет управляющим различных подразделений осущест-
влять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом уп-
равляющий каждого подразделения несет ответственность з функци-
онирование своего участк перед вице-президентом в данной сфере.
В зависимости от размеров предприятия и его подразделений
иерархическая цепочк управления может представлять:
Двухзвеневую систему: высшая дминистрация - заводоуправ-
ление;
Трехзвеневую систему: высшая дминистрация - дминистрация
производственных отделений - заводоуправление;
Четырехзвеневую систему: высшая дминистрация - дминистра-
ция производственных групп - дминистрация производственных от-
делений - заводоуправление.
 _Производственные мощности.
Для обеспечения эффективного производств необходимо пра-
вильно спланировать производственные мощности. Сущность планиро-
вания производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит
в определении оптимального количеств единиц оборудования, необ-
ходимого для выпуск запланированного объем продукции.
 _Капитальные вложения
Затраты денежных средств, направленные в частности н восп-
роизводство капитала. ?нвестиции реализуются путем кредитования,
прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.
К капитальным вложениям обычно относят:
- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают
производственные мощности без замены существующего оборудования;
- обновление или замена: оборудование, приобретенное для
замены налогичных основных средств, приблизительно такой же
мощности;
- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты,
ведущие к фактической замене или изменению основных средств.
 _Финансовые ресурсы.
Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кас-
совое планирование, то есть процесс оценки всех источников пос-
тупления и расходов наличных средств в течение определенного пе-
риод времени. ?менно плохое управление наличностью является
главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие
наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутс-
твие прибыли. Основная задач здесь - определить минимальный
размер оборотного капитала, необходимого для превращения налич-
ности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и,
наконец, вновь в наличные.
Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных
средств (текущих ктивов) над обязательствами.

- 12 -

В качестве стабилизирующего фактор должны выступать специ-
альные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из
издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно
накапливать наличные средства, чтобы иметь их н предстоящие
нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования,
выплату пенсии и пособий.
 _?сследования и разработки.
?сследования и разработки влияют н прибыль предприятия.
Только предприятия, имеющие большую долю н рынке, могут
влкадывать средств в научные исследования и разработки,
получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма
расходует н Н?ОКР более 3-х % оборота, то он работает с
уровнем рентабельности порядк 26 %. ?сследования и разработки
сильнее влияют н рентабельность, чем увеличение доли на
рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать
дорогостоющие технологии, так как это приведет к падению
прибыли.

1.6 Показатели эффективности производств н микроэкономическом
уровне.
Эффективность - ключевой критерий при принятии решения о
производстве. Слово "эффективность" означает, что производство
идет с минимальными затратами, усилиями и потерями. Основным по-
казателем эффективности производств является прибыльность.
Общий расчет рентабельности предполагает следующие формулы:

Коэффициент Оборотные средства
оборачиваемости = ────────────────────
капитал Вложенный капитал

Коэффициент Оборот капитала
прибыльности = ────────────────────
Суммарные издержки

Коэффициент Прибыль
рентабельности = ───────────
Оборот

Рентабельность Прибыль
капитал = ───────────────── * 100%
Вложенный капитал

При расчетах рентабельности и решении финансовых вопросов
необходимо точно трактовать понятие "прибыль". Если вернуться к

- 13 -

счету прибылей и убытков, то по нему легко заметить, что есть
существенная разниц между валовой и чистой прибылями: валовая
прибыль представляет собой текущие доходы до уплаты налогов,
чистая - после их уплаты, то есть это те средства, которыми ком-
пания может располагать в полной мере и по своему усмотрению.

1.7 Структур краткосрочного план деятельности фирмы.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано н год,
полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план н год включает
объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное
планирование тесно связывает планы различных партнеров и постав-
щиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо от-
дельные моменты план являются общими для компании - производи-
теля и ее партнеров.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финан-
совый план. Он позволяет нализировать и контролировать ликвид-
ность с учетом всех остальных планов, заложенные в нем резервы
дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из сле-
дующих планов:
1. Очередного финансового плана:
доходы с оборота
текущие расходы (сырье, зарплата)
выигрыш или потери от текущей деятельности
2. Финансового план нейтральной области деятельности
предприятия:
доходы (продаж старого оборудования)
расходы
выигрыши или потери от нейтральной деятельности
3. Кредитного плана;
4. План капитальных вложений;
5. План по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши
или потери предшествующих планов:
сумм выигрышей и потерь
имеющиеся ликвидные средства
резерв ликвидных средств
Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
- план товарооборота;
- план по сырью;
- производственный план;
- план по труду;
- план движения запасов готовой продукции;
- план по реализации прибыли;
- кредитный план;
- план капиталовложений и другое.
Этапы составления краткосрочного плана:
1. Анализ ситуации и проблемы.
2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
3. Постановк задач.
4. Выбор оптимального варианта.
5. Составление плана.
6. Корректировк и увязка.
7. Конкретизация плана.
8. Выполнение плана.
9. Анализ и контроль.


┬ЄюнЁющ Ёрчнфхы.


╧╦└═ ╤┴█н╥└ ╧╨╬н─╙╩н╓╚╚. ╧╨╬н╚╟н┬╬─н╤╥н┬┼═н═█╔ ╧╦└═ ╘╚╨╠█.



╚эЇюЁьрЎш  ю ЁрсюЄх «╠хэхфцьхэЄ»
╨рчфхы: ╠хэхфцьхэЄ
╩юышўхёЄтю чэръют ё яЁюсхырьш: 209457
╩юышўхёЄтю ЄрсышЎ: 6
╩юышўхёЄтю шчюсЁрцхэшщ: 0

╧юїюцшх ЁрсюЄ√

... ¤ЇЇхъЄштэ√ь ьхэхфцхЁюь, эхфюёЄрЄюўэю шьхЄ№ яёшїюыюушўхёъє■ шыш яёшїюыюушўхёъш-ёюЎшюыюушўхёъє■ яюфуюЄютъє. ╧Ёш тёхщ хх трцэюёЄш эхюсїюфшь√ чэрэш  ш т фЁєушї юсырёЄ ї[5]. ╩ тюяЁюёє юс юёэютюяюыюцэшърї ьхэхфцьхэЄр *аааааааааа ╘.╥хщыюЁ ЁрчЁрсюЄры яЁшэЎшя√ ЁрЎшюэры№эюую єяЁртыхэш  фхщёЄтш ьш Ёрсюўшї; *аааааааааа └.╘рщюы№ чрыюцшы юёэют√ хфшэющ ЄхюЁшш єяЁртыхэш ; *аааааааааа ├.▌ьхЁёюэ ёючфры ЄхюЁш■ ...

... ртЄюьюсшы№эющ яЁюь√°ыхээюёЄш, яю ёЁртэхэш■ ё 5-6 т  яюэёъющ), ш ъръ ёыхфёЄтшх- ЁюёЄ с■ЁюъЁрЄшўхёъюую ряярЁрЄр ш ЄЁрэёръЎшюээ√ї шчфхЁцхъ. ╬фэръю эхёьюЄЁ  эр яЁшёє∙шх хщ эхфюёЄрЄъш рьхЁшърэёър  °ъюыр ьхэхфцьхэЄр эр ёхуюфэ °эшщ ьюьхэЄ яюыєўшыр эршсюы№°хх ЁрёяЁюёЄЁрэхэшх ш яЁшчэрэшх. ═р х╕ яЁшэЎшярї яюёЄЁюшыш ётю■ ЁрсюЄє Єръшх ъЁєяэ√х ъюьярэшш ъръ General Motors, General Electric, Emerson, ...

╤ърўрЄ№
294096
14
0

... - 2nd ed. -BPL, 1989, p. 732-733. 2. ┬.┬.╪рЄют. ┬тхфхэшх т ёЄЁрїютрэшх. - ╠.: ╘шэрэё√ ш ёЄрЄшёЄшър. 1992, ё. 99. ├ыртр II. ╬╨├└═╚╟└╓╚╬══█┼ ╬╤═╬┬█ ┴└═╩╬┬╤╩╬├╬ ╠┼═┼─╞╠┼═╥└ а 2.1. ┬√сюЁ ЁрЎшюэры№эющ юЁурэшчрЎшюээющ ёЄЁєъЄєЁ√ ъюььхЁўхёъюую срэър ╬ЁурэшчрЎшюээр  ёЄЁєъЄєЁр срэър  ты хЄё  трцэющ ёюёЄрты ■∙хщ єёях°эюую фюёЄшцхэш  Ўхыхщ шчсЁрээющ ёЄЁрЄхушш ...

... т√цштрэш  т т√ёюъю ЄєЁсєыхэЄэюь ш ъюэъєЁхэЄэюь ьшЁх, ръЎхэЄшЁє  тэшьрэшх ЁєъютюфёЄтр ъюьярэшщ эр ушсъюёЄш яЁюшчтюфёЄтр, ърўхёЄтх ЄютрЁют ш єёыєу ш эшчъшї шчфхЁцърї. 1.2. ╬яшёрэшх  яюэёъющ ьюфхыш ьхэхфцьхэЄр ╤ютЁхьхээ√х ьхЄюф√ єяЁртыхэш  ёыюцшышё№ т ▀яюэшш т єёыютш ї яюёыхтюхээющ ЁрчЁєїш, ъюЄюЁр  яюёЄртшыр яхЁхф ЁєъютюфшЄхы ьш чрфрўє тюёёЄрэютыхэш  ёюЎшры№эющ, яюышЄшўхёъющ ш ¤ъюэюьшўхёъющ цшчэш. ...

0 ъюььхэЄрЁшхт


═ртхЁї