Цели и функции управления организации

3. Цели и функции управления организации

Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории делят мотивации на три категории: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности.

Потребность – это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице) и внутреннее (чувство успеха).

Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.

В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работникам.

Мифы в области оплаты труда

Миф первый. Существует идеальная система, внедрение которой решит абсолютно все проблемы с мотивацией и обязательно даст многократное увеличение производительности работы персонала. Но действительность такова, что не существует в мире 2-х абсолютно идентичных друг другу организаций, и дело не только в том, что разные условия, масштабы, бизнесы, наконец. Самое главное, люди создающие организацию и работающие в ней разные, цели и этапы развития организации разные, культуры организаций разные. А это все суть важнейшие факторы, влияющие на разработку адекватной системы оплаты труда. И никакая адаптация авторской методики к условиям компании не даст гарантии, что в данной организации авторская система оплаты труда будет работать столь же эффективно, что и в предыдущий организации. Если принципы, заложенные в основу системы оплаты труда (а они есть всегда, хотя и скрыты за внешними проявлениями) будут противоречить основополагающим моментам стратегии развития компании, данная система не только не будет эффективной, она может стать разрушительной для организации.

Миф второй. Причиной неэффективной работы персонала является неэффективная система оплаты труда. Система заработной платы является важнейшей составной частью системы управления персоналом. При этом, собственно система управления персоналом также является составной частью еще более масштабной системы, а именно системы управления компанией, если мы задаемся целью совершенствовать систему оплаты, мы должны быть уверены в том, что система более высокого порядка, а именно система менеджмента в целом достаточно эффективна.

Миф третий. Система стимулирования эффективна в том случае, если она позволяет мерить все и вся и платить точно за вклад каждого работника в общем результаты деятельности компании. Самый главный вывод из сказанного состоит в том, что не следует иметь иллюзий по поводу того, что можно, создавая механизм заработной платы была действительно эффективной она должна быть «живой», чутко реагирующей на все происходящее. И в основе этого лежит качество, неприсущее ни одной системе в мире – это человеческая способность договариваться и достигать согласия.

Контроль.

Сколь бы хорошо не были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Существует ряд причин нарушающие наши планы. Эти нарушения прежде всего надо обнаружить с помощью системы контроля.

На менеджере лежит обязанность контроля выполнения принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частичный контроль осуществляется в ходе совещаний ивезирования документов. Но этого не достаточно.

При планировании собственной работы менеджеру следует предусмортеть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не, только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и не формальные беседы.

Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большее положительное воздействие на сотрудника.

В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется чаще всего по экономическим соображениям.

Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев не целесообразно. Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятности) отбирается сравнительно не большая доля документов, которая затем анализируется.

Для определения объема выборки, способы ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работает сотрудников так же может быть полезен. При этом на ряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается даны сотрудник.

Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяет держать под контролем обе рассматриваемые совокупности каждый элемент которой имеет некоторую (одну и туже для всех элементов совокупности) вероятность быть обратным и тщательно проконтролированным.

На современном этапе используется такая разновидность контроля, как контроллинг. Хотя история контроллинга прослеживаются с XV-XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и других странах), в последние десятилетия. В России интерес к котроллингу стал проявляться в начале 1990-х гг.

Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирования, управления, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу (в том числе с помощью использования компьютерных возможностей и технологий) для поддержки основных функций менеджмента: планирование, контроля, учета и анализа, а так же оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Контроллинг – это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

Выделяют так же конкретные функции управления – узкоспециализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями.

К конкретным функциям управления относятся такие, как управление персоналом, маркетинг, управление финансами и др.

Планирование. Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели нахождение способов ее выполнения.

Функция планирования служит, основан для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Сам процесс планирования происходит в четыре этапа:

·  Разработку общих целей;

·  Определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

·  Определение путей и средств их достижения;

·  Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Поскольку предприятие не только не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо так структурировать, чтобы использовались все имеющие факторы: экономическо-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.

С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, при которой решение принимается на основе сложившейся ситуации и опыта плановика. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует.

Управленческий процесс планирование характеризуется рядом специфических черт.

Во-первых, планирование имеет две стороны: социально-экономическую и организационно-техническую.

Организационно-техническая сторона обусловливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально-экономическими условиями общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций: его организационно-технических характеристик и социально-экономических условий. Иначе нельзя раскрыть многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планирования.

С точки зрения организационно-технической стороны планирования страны с развитой рыночной экономикой имеют опыта больше, применяемый там арсенал технических средств и методов значительно богаче. Отсюда следует, что уровень организации производства и управления в рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странах бывшего Советского Союза. Имеется большая возможность в использовании организационно-технического опыта планирования развитых зарубежных стран и ограниченная возможность применения социально-экономического опыта планирования. Еще один важный вывод из этого анализа: социально-экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановке целей планирования и выборе средств их реализации.

Во-вторых, планирование как элемент управления носит информационный характер. В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулирование проблем (включая сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинена достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.

В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:

·  Возрастанием умения каждого работника;

·  Экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому;

·  Специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Источником дополнительного эффекта в процессах специализации и кооперации труда является планомерность. Именно присущая кооперации планомерность (сознательно устанавливаемая планом связь) рождает новую производительную силу (синергетический эффект).

При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-исследовательскими и конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность и последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Планирование, таким образом, увеличивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочно и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

Эффективность использования материальных ресурсов может быть определена на основе двух подходов. Первый подход базируется на определении результативности использования материальных ресурсов. В рамках данного подхода используется такие показатели, как материалоемкость и материалоотдача. Материалоемкость измеряется отношение стоимости материальных ресурсов к объему произведенной продукции (работ, услуг). Материлоотдача является показателем, обратным материалоемкости, и показывает, сколько продукции приходится на каждый рубль вложенных материальных ресурсов. При анализе эффективности на основе показателей материалоемкости и материалоотдачи необходимо вести строгий учет и контроль за расходованием материальных ресурсов и правильно определять их действительный расход в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Главная проблема данного подхода – в достоверности и точности учета фактического расхода материальных ресурсов.

Второй подход основан на оценке экономного применения материальных ресурсов. Это, в свою очередь, зависит от рациональных технологий и методов обработки. Например, эффективность использования лесных и строительных материалов определяется их рациональным применением, уровнем экономии, минимизацией потерь, утилизацией отходов.

Заключение

В результате написания данной курсовой работы получены и расширены знания по следующим вопросам:

1.  Основные понятия современного менеджмента.

2.  Содержание основных составляющих общего менеджмента, в том числе:

·  Цели и функции управления организацией;

·  Организация как объект управления;

·  Методы управления организацией;

·  Процесс принятия решений;

·  Роль человека в организации

·  Коммуникации и мотивации в управлении

·  Измерение и оценка эффективности организации

Результатом данной работы является выработка умения:

·  Использовать полученные знания на всех стадиях управления

·  Иметь представление об актуальности, перспективах и возможностях использования различных анализируемых методов управления и оценки как в области планирования и контроля. Так и в области психологии управления персоналом.

Список литературы

1.  Ф. Котлер. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб: Питер, 2002. – 495с.

2.  А. Хажинский Гуру менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002.

3.  Эффективность производства в условиях многообразия форм собственности: Препринты науч. Докладов. / АН СССР, Институт социально-экономических проблем и др.Л., 1990. 94с.

4.  А.В. Тихомирова. Оценка эффективности управления производством. М.: Экономика, 1984.

5.  Д.С. Синк. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. / Общ. Ред. и вступ. ст. В. И. Данилова-Данильяна. М: Прогресс, 1989. 528с.

6.  Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.