Положение о премировании по специальным системам премирования

2.4. Положение о премировании по специальным системам премирования.

Премия выплачивается за счет фонда, образуемого из прибыли предприятия, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений. Размеры премий (так же, как размер вознаграждений и надбавок) на одного работника устанавливают руководители с учетом мнения выборного профсоюзного органа данного предприятия, но не ниже, чем установлено в соответствующих случаях законодательными актами, с учетом имеющихся финансовых возможностей.

В ресторане реализован механизм безналичной оплаты, с использованием «электронных денег». Для этого устанавливаются кассы электронной торговли. Кассы электронной торговли, как и билетные кассы, оснащаются энкодером для записи и чтения информации с чипа браслета и дисплеем покупателя. Установка денежного ящика и фискального регистратора не требуется. Касса электронной торговли обеспечивает автоматизированную продажу товаров и услуг без применения наличных денег (с использованием браслетов) в соответствии с централизованной номенклатурой товаров и услуг. Программное обеспечение касс устанавливается на кассах электронной торговли. Программа позволяет вести учет времени присутствия клиентов, отслеживать количество свободных и занятых ячеек в раздевалках, производить взаиморасчеты по электронным деньгам, вести кассовые отчеты, учет открытия и закрытия кассовых смен, возвратов, сторнирования, вноса денег и инкассации. Все кассовые операции персонифицируются именем работающего в данный момент кассира с помощью индивидуальной смарт-карты и сохраняются в базе данных системы. Система позволяет вводить разграничения прав продаж и доступа к различным кассовым операциям. При работе с кассовым программным обеспечением возможно применение различных способов оплаты: наличными деньгами, списанием денег, поступивших по безналичному расчету, с личного счета клиента. В кассах принимаются к оплате международные пластиковые карты. Автоматизация процесса облегчает деятельность сотрудников ресторана, и повышает эффективность их деятельности.

3.3 Оценка результативности рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО «Невада»

Разработка и внедрение проекта повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (Табл. 10.)

Таблица 10. Затраты на реализацию проекта

Вид затрат	Наименование единиц измерения	Сумма
Затраты на приобретение программного оборудования и оргтехники	руб./2009 г.	15 000
Затраты на установку программного оборудования и оргтехники	руб./2009 г.	1500
Срок использования проекта после его внедрения	2009 – 2013гг.	5
Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проекта	руб.	30 000
Текущие ежегодные затраты	руб.	8 000
Годовой дисконт	%	10

При оценке экономической эффективности проекта с повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 10. составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Таблица 11.).

Таблица 11. Расчет показателей экономической эффективности

Периоды	Доходы	Текущие затраты, К	Ставка	СТ*D	CT*K	ЧDD	ЧТС
2008(у=1)	0	15000	1, 00	0	15000	-15000	-15000
2009(у=2)	22 000	1 500	0,91	20020	1365	-1365	-16365
2010(у=3)	22 000	0	0,83	18260	0	18260	1895
2011(у=4)	22 000	0	0,75	16500	0	16500	18395
2012(у=5)	22 000	0	0,69	15180	0	15180	33575
2013(у=6)	22 000	0	0,62	13640	0	13640	47215
Итого:	110000	16500		83600	16365	47215

ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 11. проект эффективен, так как является положительным с 2010 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле 2:

И_Д= (С_Т*D)/( C_T*K) (2)

где И_Д -индекс доходности,

С_Т*D – произведение дохода на ставку,

C_T*K – произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен И_Д=83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле 3:

Р=(И_Д)/(n * 100 %) (3)

где Р- рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р=(5,1 – 1)/(5*100%)= 0,0082

Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле 4:

Т=е(-) – (ЧТС(-)(ЧТС(е) – ЧТС(-) (4)

где Т – срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

Т=2*(-16365) – (1895 – (-16365))= 1,79

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» представлена в таблице 12.

Таблица 12. Структура затрат на разработку и внедрение проекта повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада»

Этапы разработки проекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико – экономическое обоснование	10
Задание на организационное проектирование	15
Анализ организации процедуры повышения системы управления персоналом ООО «Невада»	20
Организационный рабочий проект	30
Внедрение	25
Весь проект	100

Такая группировка затрат, представленная в таблице 12., нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов ресторана.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 13.).

Таблица 13. План внедрения мероприятий по повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада»

Наименование работ	Срок выполнения (дни)	Ответственный исполнитель	Информационные ресурсы
Определение потребности во внедрении изменений	15	Начальника кадров	Информация о процедуре повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада»
Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада»	20	Начальника кадров	Человеческие и технические средства
Приобретение необходимых документов, оборудования	5	Начальника кадров, программист	Материальные средства, информация о используемых методиках
Установка оборудования и знакомство с документацией	5	Начальника кадров	Технические средства, информация о применении оборудования и документов
Обучение персонала работе с документами и программным обеспечением	10	Начальника кадров, программист	Технические средства, время на обучение, информация о работе программ.

Таблица 13. показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники ООО «Невада» могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Оценка проекта повышения эффективности системы персоналом ООО «Невада» требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в муниципальном учреждении.

К социальным результатам внедрения проекта повышения эффективности системы управления персонала ООО «Невада» можно отнести:

-  обеспечение должностных лиц оргтехникой,

-  повышение качества, оперативности и обоснованности информации,

-  обеспечение сотрудников ООО «Невада» необходимой информацией,

-  распределение обязанностей работников ресторана,

-  создание благоприятного социально – психологического климата,

-  повышение содержательности труда.

Таким образом, мы предложили ряд мероприятий по повышения эффективности системы управления персонала ООО «Невада»:

-  введение новых документов (методические рекомендации и методические указания и др.),

-  редактирование используемых документов,

-  использование плана карьеры в качестве плана развития.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к инновационным решениям. Решением этой проблемы предлагаем введение наставничества со стороны менеджером среднего и высшего звена, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по повышению эффективности системы управления персонала ООО «Невада» обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом ООО «Невада» приведены ниже.

Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом:

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1.Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Заключение

Рестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с другом. Рестораны - это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Успешная работа ресторана зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В данной дипломной работе были рассмотрены самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются следующие положения. Анализ мотивации сотрудников ресторана показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.

В степени удовлетворенности по конкретным критериям близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом. 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4% опрашиваемых. Эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь директор и его заместитель.

Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации. Средний балл равен 13,6 баллов. Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового человека и менеджера. Хорошему менеджеру необходимо быть энергичным, активным человеком. Таким образом, эти склонности к деловитости нужно поддерживать для того, чтобы достичь хороших результатов на своем рабочем месте.

Для повышения системы управления персоналом в ООО «Невада» в качестве плана развития сотрудника после процедуры можно применить план карьеры. Также на начальном этапе предусматривается проведение подготовительных бесед между руководством и сотрудниками ресторана, чтобы раскрыть её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятием является введение новой методологической базы организации повышения системы управления персоналом сотрудников ресторана. Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям.

Анализируя все вышеперечисленные тесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных. Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие большинству из сотрудников ресторана:

-  предлагать подчиненному более содержательную работу;

-  привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решений

-  делегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.

Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемых следует:

-  хороший заработок, связанный с результатами труда;

-  дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);

-  устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию;

-  предоставлять средства для проведения отдыха и досуга;

-  вознаграждение свободным временем.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение.

Список литературы

1.  Аверченко Л.К., Залесов Г.М., и др. Психология управления – Минск: Тетра Системс, 2006. – 234 с.

2.  Азрилян. А.Н. Большой экономический словарь. Москва. 'Институт новой экономики 2007. - 864с.

3.  Алешникова В.И. Использование профессиональных услуг консультантов. Модульная программа для менеджеров. №12. – М.:ИНФРА. – М., 2007. – с. 34 - 36

4.  Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2006. – 589 с.

5.  Антонов В.Г., Латфуллин Г.Р., Мильнер Б.З., Смирнова В.Г. Организация и ее деловая среда. Модульная программа для менеджеров. №2. – М.: ИНФРА-М, 2007. – с. 23 - 25

6.  Бабосов Е.М. Социология управления. Учебное пособие. – Минск: Тетра Системс, 2007. – 190 с.

7.  Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2008. – 289 с.

8.  Бережная Н.В. 'Управление общественным питанием' - Москва 'Экономика' 2007. – 253 с.

9.  Борисова Ю.Н., Гаранин Н.И. и др. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. – М.: РМАТ, 2008. – 476 с.

10.  Бройдо В.Л. Офисная оргтехника для делопроизводства и управления. – М.,2008. – 255 с.

11.  Броймер Роберт А 'Основы управления в индустрии гостеприимства' - Москва. 'Аспект Пресс' 2006. – 376 с.

12.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала Москва 'Юристъ' 1998г._496с.

13.  Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2007. – 376 с.

14.  Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. – 371 с.

15.  Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. – 288 с.

16.  Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2007. – 271 с.

17.  Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2007. – 319 с.

18.  Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М.: Инфра-М, 2006. 583 с.

19.  Коршунов Н.В. 'Организация обслуживания в ресторане' М, высшая школа 2006. – 246 с.

20.  Кристофер Энертон-Томас 'Ресторанный бизнес' - М, 'Росконсульт' 2006. – 367 с.

21.  Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом № 7, 2007. – с. 56 - 58

22.  Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество // Управление персоналом №11, 2007. – с. 34 -37

23.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник по специальности "Менеджмент". М.: Аспект Пресс, 2007. – 278 с.

24.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 366 с.

25.  Терентьева Т.. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества № 6, 2007. – с. 44 - 46

26.  Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2008. – 388 с.

27.  Уокер Джон Р «Введение в гостеприимство» - Москва. «Юнити», 2006. – 321 с.

28.  Усов В.В. 'Организация обслуживания в ресторане' - Москва. ' Высшая школа' 2007. – 233 с.

29.  Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2007. – 378 с.

30.  Ханс Йобст Плайтнер Значение “человеческого фактора” для малых и средних предприятий // Менеджмент и маркетинг №2, 2007. – с. 38 – 39

Приложения

Приложение 1

Тест «Я хочу» по теории мотивации Маслоу.

Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

1.  физиологические,

2.  потребность в безопасности,

3.  социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

4.  потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

5.  потребность в самовыражении.

Приложение 2

1.  Опросник для измерения мотивации достижения

Инструкция: Вам предлагается ряд утверждений, определяющих отношение человека к некоторым жизненным ситуациям. Оцените степень своего согласия или несогласия с каждым из утверждений. Для каждого утверждения проставьте отметку в колонке, соответствующей вашему выбору:

[+3] — полностью согласен

[+2] — согласен

[+1] — скорее согласен, чем не согласен

[0] — нейтрален

[–1] — скорее не согласен, чем согласен

[–2] — не согласен

[–3] — полностью не согласен

Не тратьте время на обдумывание, давайте тот ответ, который первым приходит в голову, поскольку при обработке результатов производится подсчет баллов по определенной системе, а не содержательный анализ ответов по отдельным пунктам. Каждое следующее утверждение читайте только после того, как оценили предыдущее, постарайтесь ничего не пропускать. Свободно и искренне выражайте свое мнение.

Бланк для ответов (форма А)

Фамилия, имя, отчество

№ п/п	Утверждение	[+3]	[+2]	[+1]	[0]	[-1]	[-2]	[-3]
1	Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения плохой
2	Если бы я должен был выполнять сложное, незнакомое задание, то предпочел бы сделать его вместе с кем-нибудь, чем трудиться над ним в одиночку
3	Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверен, что смогу их решить, чем за легкие, которые, знаю, решу
4	Меня больше привлекает дело, которое не требует напряжения и в успехе которого я уверен, чем трудное дело, в котором возможны неожиданности
5	Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложил бы все силы, чтобы с этим справиться, чем перешел бы к тому, что может хорошо получиться
6	Я предпочел бы работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, в которой должен сам определять свою роль
7	Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем художественной
8	Я предпочел бы важное, трудное дело, хотя вероятность неудачи в нем равна 50%, делу достаточно важному, но нетрудному
9	Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие игры, которые требуют мастерства и известны немногим
10	Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого возникают трения с товарищами
11	Если бы я собрался играть в карты, то скорее сыграл бы в развлекательную игру, чем в игру трудную, требующую размышлений
12	Я предпочитаю соревнования, где я сильнее других, тем, где силы всех участников приблизительно равны
13	В свободное от работы время я овладеваю какой-нибудь игрой скорее для развития своего умения, чем для отдыха и развлечения
14	Я скорее предпочту сделать какое-то дело так, как считаю нужным, пусть даже с 50% риска ошибиться, чем делать его, как мне советуют другие
15	Если бы мне пришлось выбирать, то я скорее выбрал бы работу, в которой начальная зарплата будет 1000 у. е. и размер ее может оставаться таким неопределенное время, чем работу, где начальная зарплата равна 500 у. е. и есть гарантия, что не позже чем через 2 года буду получать более 1500 у. е.
16	Я скорее бы стал играть в команде, чем соревноваться один на один
17	Я предпочитаю работать, не щадя сил, пока меня полностью не удовлетворит полученный результат, чем стремиться закончить дело быстро и с меньшим напряжением
18	На экзамене я предпочел бы конкретные вопросы по пройденному материалу вопросам, требующим для ответа высказывания своего мнения
19	Я скорее бы выбрал дело, в котором имеется некоторая вероятность неудачи, но есть и возможность достичь высоких результатов, чем такое, в котором мое положение не ухудшится, но и существенно не улучшится
20	После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну (пронесло!), чем порадуюсь хорошей оценке
21	Если бы я мог вернуться к одному из незавершенных дел, то скорее вернулся бы к делу трудному, чем к легкому
22	При выполнении контрольного задания я больше беспокоюсь о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, чем думаю о том, как правильно его решить
23	Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-либо за помощью, чем стану сам продолжать искать выход
24	После неудачи я скорее становлюсь еще более собранным и энергичным, чем теряю всякое желание продолжать дело
25	Если есть сомнение в успехе какого-либо начинания, то я скорее не стану рисковать, чем приму в нем участие
26	Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь на его успешное завершение
27	Я работаю эффективнее под чьим-то руководством, чем когда несу за свою работу личную ответственность
28	Мне больше нравится выполнять сложное, незнакомое задание, чем задание знакомое, в успехе которого я уверен
29	Я работаю продуктивнее над заданием, когда мне конкретно указывают, что и как выполнять, чем когда формулируют задачу лишь в общих чертах
30	Если бы я успешно решил какую-то задачу, то с большим удовольствием взялся бы еще раз решить аналогичную ей, чем перешел бы к задаче другого типа
31	Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникает интерес и азарт, чем тревога и беспокойство
32	Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить
Сумма баллов

Бланк для ответов (форма Б)

Фамилия, имя, отчество

№ п/п	Утверждение	[+3]	[+2]	[+1]	[0]	[-1]	-2]		[-3]
1	Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения плохой
2	Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверена, что смогу их решить, чем за легкие, которые, знаю, решу
3	Меня больше привлекает дело, которое не требует напряжения и в успехе которого уверена, чем трудное дело, в котором возможны неожиданности
4	Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложила бы все силы, чтобы с этим справиться, чем перешла бы к тому, что может хорошо получиться
5	Я предпочла бы работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, где сама должна определять свою роль
6	Более сильные переживания у меня вызываются скорее страхом неудачи, чем надеждой на успех
7	Научно-популярную литературу я предпочитаю литературе развлекательного жанра
8	Я предпочла бы важное трудное дело, где вероятность неудачи равна 50%, делу достаточно важному, но нетрудному
9	Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие игры, которые требуют мастерства и известны немногим
10	Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого возникают трения с товарищами
11	После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну («пронесло!»), чем порадуюсь хорошей оценке
12	Если бы я собралась играть в карты, то скорее бы сыграла в развлекательную игру, чем в игру трудную, требующую размышлений
13	Я предпочитаю соревнования, где я сильнее других, тем, где силы всех участников приблизительно равны
14	После неудачи я становлюсь еще более собранной и энергичной, чем теряю всякое желание продолжать дело
15	Неудачи отравляют мою жизнь больше, чем приносят радость успехи
16	В новых неизвестных ситуациях у меня скорее возникают волнение и беспокойство, чем интерес и любопытство
17	Я скорее попытаюсь приготовить новое интересное блюдо, хотя оно может плохо получиться, чем стану готовить привычное блюдо, которое обычно хорошо выходило
18	Я скорее займусь чем-то приятным и необременительным, чем стану выполнять что-то, как мне кажется, стоящее, но не очень увлекательное
19	Я скорее затрачу все свое время на осуществление одного дела, чем постараюсь выполнить за это же время два-три дела
20	Если я заболела и вынуждена остаться дома, то использую время скорее для того, чтобы расслабиться и отдохнуть, чем почитать и поработать
21	Если бы я жила с несколькими девушками в одной комнате и мы решили устроить вечеринку, то предпочла бы сама организовать ее, вместо того, чтобы это сделала какая-нибудь другая
22	Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-то за помощью, чем стану сама искать выход
23	Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникают интерес и азарт, чем тревога и беспокойство
24	Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь на его успешное завершение
25	Я работаю эффективнее под чьим-то руководством, чем когда несу за свою работу личную ответственность
26	Мне больше нравится выполнять сложное, незнакомое задание, чем задание знакомое, в успехе которого я уверена
27	Если бы я успешно решила какую-то задачу, то с большим удовольствием взялась бы решать еще раз аналогичную, чем перешла бы к задаче другого типа
28	Я работаю продуктивнее над заданием, когда задачу формулируют лишь в общих чертах, чем когда мне конкретно указывают, что и как выполнять
29	Если при выполнении важного дела я допускаю ошибку, то чаще теряюсь и впадаю в отчаяние, вместо того, чтобы быстро взять себя в руки и попытаться исправить положение
30	Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить
Сумма баллов

Обработка результатов

За каждый ответ испытуемый получает определенное количество баллов. Подсчет баллов производится с помощью ключей простым суммированием. К каждой форме опросника прилагается собственный ключ. Будьте внимательны!

Ключ к форме А

№ п/п	[+3]	[+2]	[+1]	[0]	[-1]	[-2]	[-3]
1	7	6	5	4	3	2	1
2	1	2	3	4	5	6	7
3	7	6	5	4	3	2	1
4	1	2	3	4	5	6	7
5	7	6	5	4	3	2	1
6	1	2	3	4	5	6	7
7	7	6	5	4	3	2	1
8	7	6	5	4	3	2	1
9	1	2	3	4	5	6	7
10	7	6	5	4	3	2	1
11	1	2	3	4	5	6	7
12	1	2	3	4	5	6	7
13	7	6	5	4	3	2	1
14	7	6	5	4	3	2	1
15	1	2	3	4	5	6	7
16	1	2	3	4	5	6	7
17	7	6	5	4	3	2	1
18	1	2	3	4	5	6	7
19	7	6	5	4	3	2	1
20	1	2	3	4	5	6	7
21	7	6	5	4	3	2	1
22	1	2	3	4	5	6	7
23	1	2	3	4	5	6	7
24	7	6	5	4	3	2	1
25	1	2	3	4	5	6	7
26	1	2	3	4	5	6	7
27	1	2	3	4	5	6	7
28	7	6	5	4	3	2	1
29	1	2	3	4	5	6	7
30	1	2	3	4	5	6	7
31	7	6	5	4	3	2	1
32	1	2	3	4	5	6	7

 

Ключ к форме Б

№ п/п	[+3]	[+2]	[+1]	[0]	[-1]	[-2]	[-3]
1	7	6	5	4	3	2	1
2	7	6	5	4	3	2	1
3	1	2	3	4	5	6	7
4	7	6	5	4	3	2	1
5	1	2	3	4	5	6	7
6	1	2	3	4	5	6	7
7	7	6	5	4	3	2	1
8	7	6	5	4	3	2	1
9	1	2	3	4	5	6	7
10	7	6	5	4	3	2	1
11	1	2	3	4	5	6	7
12	1	2	3	4	5	6	7
13	1	2	3	4	5	6	7
14	7	6	5	4	3	2	1
15	1	2	3	4	5	6	7
16	1	2	3	4	5	6	7
17	7	6	5	4	3	2	1
18	1	2	3	4	5	6	7
19	7	6	5	4	3	2	1
20	1	2	3	4	5	6	7
21	7	6	5	4	3	2	1
22	1	2	3	4	5	6	7
23	7	6	5	4	3	2	1
24	1	2	3	4	5	6	7
25	1	2	3	4	5	6	7
26	7	6	5	4	3	2	1
27	1	2	3	4	5	6	7
28	7	6	5	4	3	2	1
29	1	2	3	4	5	6	7
30	1	2	3	4	5	6	7

 

Интерпретация полученных результатов

Методика измеряет результирующую тенденцию мотивации, то есть степень преобладания одного из указанных мотивов — стремление к достижению успеха или избегание неудачи. Высокие показатели по тесту означают, что стремление к достижению успеха выражено в большей степени, чем избегание неудачи, низкие — наоборот.

Претенденты с высокими показателями стремления к достижению успеха могут оказаться предпочтительными при подборе на должности, где требуется инициативность, лидерские качества, ориентация на достижение. Те же, у кого преобладает тенденция к избеганию неудач, лучше подойдут для профессий, в которых крайне нежелательны ошибки (или высока цена ошибки).

Приложение 3

Тест на удовлетворенность работой

(Р. Кунина)

Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».

1.  Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.

2.  Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.

3.  Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.

4.  Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.

5.  Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.

6.  Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.

7.  Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.

8.  Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.

9.  Я имею хорошего друга (друзей) на работе.

10.  За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.

Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.

Приложение 4

Тест «Занятость»

Ответьте на следующие вопросы «ДА» или «НЕТ»:

1. Вы склонны детально беседовать со своими коллегами по работе, чем со своими друзьями.

2. Вы очень точны относительно деловых встреч.

3. Вам лучше отдыхается в субботу после полудня, чем в воскресенье.

4. Вы лучше себя чувствуете, когда работаете, чем когда бездельничаете.

5. Вы тщательно планируете свое времяпрепровождение.

6. Вы раздражаетесь, когда Ваши друзья заставляют Вас ждать.

7. Ваши друзья считают, что с Вами легко ладить.

8. Работая, Вы часто забываете о близких.

9. Вы находите время для работы даже в самых трудных условиях.

10. Вы всегда до мельчайших подробностей планируете свои действия.

11. Вам нравится болтать в перерывах между совещаниями.

12. Ваши друзья занимаются примерно таким же делом, как и Вы.

13. Вы стараетесь работать даже когда бываете нездоровы.

14. Все, что Вы читаете, относится к сфере вашей трудовой деятельности.

15. Вы остаетесь на работе позднее, чем ваши коллеги.

16. Просыпаясь ночью, Вы думаете о работе.

17. Вы мечтаете о том, чтобы на работе не было неурядиц.

18. В играх Вы такой же азартный, как и на работе.

19. Отдых Вам быстро надоедает.

20. В дни отдыха Вы часто готовитесь к трудовой неделе.

Результат: за ответы «да» на вопросы, кроме 7 («нет») и 11 («нет»), Вы получаете по одному баллу.

Оценка 10 и менее баллов - склонность к безделью. 11-15 баллов - деловитость. 16-12 - «работоголия».

Приложение 5 Положение о премировании сотрудников ООО «Невада» I. Общие положения

1.1. Настоящий документ определяет механизм и порядок формирования денежного вознаграждения за труд сотрудников коммерческого отдела.

1.2. Настоящий документ вступает в силу с момента подписания Генеральным директором распоряжения об изменении принципов и механизмов оплаты труда в коммерческом отделе.

II. Менеджеры

Денежное вознаграждение менеджеров состоит из двух частей: постоянной части и переменной части. Постоянная часть определяется должностью работника согласно штатному расписанию. Переменная часть зависит от результатов работы самого работника.

 

ДВ = Збаз + Пер, где

 

ДВ — суммарное денежное вознаграждение работника по итогам месяца;

Збаз — постоянная часть согласно штатному расписанию;

Пер — переменная (премиальная) часть вознаграждения.

2.1. Постоянная часть денежного вознаграждения

Постоянная часть складывается из базового оклада согласно штатному расписанию и надбавки за категорию.

Базовая заработная плата сотрудника вычисляется по формуле:

 

Збаз = Обаз + Н1 , где

 

Збаз — базовая зарплата сотрудника;

Обаз — базовый оклад;

Н1 — надбавка за категорию.

2.2. Переменная часть денежного вознаграждения

Переменная часть денежного вознаграждения состоит из комиссионных за личный объем продаж (выручки) и бонусов за перевыполнение плана отдела.

2.2.1. Комиссионные.

Процент комиссионного вознаграждения зависит от объема личных продаж(выручки) и возрастает с ростом этого объема. Конкретные значения прогрессивной шкалы комиссионных.

2.2.2. Бонусы за перевыполнение плана

Бонус (премия) выплачивается за перевыполнение квартального плана, установленного коммерческому отделу. Размер бонуса равен 2% (двум процентам) от общей суммы выручки, полученной отделом за квартал сверх плана.

Сумма премии выделяется на весь отдел и делится между сотрудниками отдела в следующих пропорциях:

-  20% выделяется на премиальные выплаты помощникам менеджеров;

-  80% выделяется на премиальные выплаты менеджерам.

Премиальные выплаты каждому менеджеру определяются начальником коммерческого отдела с учетом следующих показателей:

-  Объема личных продаж (выручки);

-  Объема дебиторской задолженности;

-  Количества новых клиентов (заключенных договоров);

-  Внедрение и использование новых методов работы;

-  Инициативность;

-  Положительная тенденция в росте продаж.

2.2.3. Коэффициенты повышения (снижения) переменной части вознаграждения

Повышение или снижение переменной части денежного вознаграждения зависят:

От выполнения условий договора по предоплате:

-  Приход денег от 0 до 7 дня — 150%.

От выполнения условий договора с отсрочкой платежа до 14 дней:

-  Приход денег от 0 до 7 дня — 150%;

-  Приход денег от 8 до 14 дня — 110%;

-  Приход денег от 15 до 21 дня — 100%;

-  Приход денег от 22 до 35 дня — 90%;

-  Приход денег от 36 до 51 дня — 80%;

-  Приход денег от 52 дня и более — 50%.

От выполнения условий договора с отсрочкой платежа более 14 дней (N — число дней договора):

-  Приход денег от 0 до 7 дня — 150%;

-  Приход денег от 8 до 14 дня — 110%;

-  Приход денег от 15 до N дня — 100%;

-  Приход денег от N+1 до N+7 дня — 90%;

-  Приход денег от N+8 до N+21 дня — 80%;

-  Приход денег от N+22 до N+37 дня — 70%;

-  Приход денег от N+38 и более — 40%.

От выполнения условий договора на реализацию:

-  Приход денег от 0 до 7 дня — 150%;

-  Приход денег от 8 до 14 дня — 110%;

-  Приход денег от 15 до 30 дня — 100%;

-  Приход денег от 31 до 60 дня — 90%;

-  Приход денег от 61 дня и более — 50%.

Надбавки (снижения) применяются к каждой конкретной партии, удовлетворяющей вышеуказанным условиям.

2.2.4. Расчет комиссионных

Расчет комиссионных производится следующим образом:

-  Определяется общая сумма выручки (объема продаж) менеджера в расчетном месяце — Овыр;

-  В соответствии с получившейся суммой определяется процент комиссии — Ком% по таблице комиссионных, в зависимости от значения Овыр;

-  Определяется общая сумма выручки с учетом надбавки (снижения) по условиям договоров = Орасч;

Определяется сумма комиссионных:

 

Ском = Орасч • Ком%.

2.  III. Помощники менеджеров

Денежное вознаграждение помощников менеджеров состоит из двух частей: постоянной части и переменной части. Постоянная часть определяется должностью работника согласно штатному расписанию. Переменная часть зависит от результатов работы отдела.

 

ДВ = Збаз + Пер, где

 

ДВ — суммарное денежное вознаграждение работника по итогам месяца;

Збаз — постоянная часть согласно штатному расписанию;

Пер — переменная (премиальная) часть вознаграждения.

Постоянная часть денежного вознаграждения помощников менеджеров состоит из базового оклада согласно штатному расписанию.

Переменная часть денежного вознаграждения состоит из бонуса (премии) по итогам выполнения (перевыполнения) плана коммерческим отделом.

На премиальные выплаты помощникам менеджеров выделяется 20% от общей суммы бонуса отдела. Каждому помощнику менеджера премиальные выплаты определяются начальником коммерческого отдела с учетом следующих показателей:

-  Инициативность;

-  Конкретные результаты от работы помощника;

-  Эффективная обучаемость.

3.  IV. Порядок изменения настоящего Положения

4.1. Настоящее положение может быть изменено или дополнено распоряжением Генерального директора в случаях, когда:

-  Текущее финансовое состояние Компании не позволяет в полной мере или частично реализовывать настоящее Положение;

-  Разработано новое Положение, позволяющее более эффективно решать вопросы денежного вознаграждения;

-  В иных случаях, когда реализация настоящего Положения невозможно или нецелесообразна.

4.2. Предложения по изменению и дополнению настоящего Положения вносят на рассмотрение Генерального директора следующие должностные лица: коммерческий директор, зам. генерального директора по персоналу.

4.3. Вносимые изменения и дополнения должны быть согласованы с вышеперечисленными должностными лицами и утверждены Генеральным директором.