Навигация
Контроль исполнения бюджета службами аппарата управления
16555
знаков
0
таблиц
1
изображение
2. Контроль исполнения бюджета службами аппарата управления
Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно отличается от полного (линейного) подчинения.
Система контроля управленческих служб складывается из трех основных компонентов:
— распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета;
— система внутреннего документооборота
— система внутренних нормативных актов
Как правило, распределение функций контроля между службами аппарата управления имеет место следующим образом:
• бухгалтерия предприятия выполняет чисто расчетные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учета.
• планово-экономический отдел (управление) (ПЭУ)
• отдел (управление) закупок контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению материальных ресурсов.
• управление маркетинга и сбыта (УМиС). Основной контрольной функцией УМиС является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбыта по (а) валовому объему реализации (выручке), (б) физическому объему продаж по видам продукции, (в) денежным поступлениям за реализованную продукцию. На средних предприятиях функции контроля сбыта берет на себя обычно планово-аналитический отдел;
• финансово-экономическое управление
• управление капитального строительства (УКС)
• отдел труда и заработной платы
• планово-аналитический отдел
Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета — раз в месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений. Отметим, что структурные подразделения предоставляют исполнительские отчеты только по контролируемым ими показателям. Обычно при этом, сведением данных на «нижних» этажах управленческой иерархии занимаются сами подразделения. Так, первый вице-президент по производству предоставляет ПЭУ отчет о текущих производственных затратах, уже детализированный в разрезе линейно подчиненных ему производственных подразделений/цехов.
На 3-м уровне помимо сводных данных по статьям затрат подразделения руководитель подразделения (начальник цеха) представляет руководителю службы (вице-президенту) расшифровки по каждой существенной статье затрат (так называемые disclosures).
Третьим краеугольным камнем системы контроля исполнения бюджета со стороны управленческих служб является регламент контрольно-учетной деятельности, закрепленный в ряде внутренних нормативных актов. Главным в регламенте работы управленческих служб являются так называемые стандартные процедуры деятельности.
Стандартные процедуры контроля исполнения бюджета:
• каждое управленческое решение или действие того или иного должностного лица, связанное с движением товарно-материальных и финансовых ценностей, должно быть соответствующим образом зарегистрировано или задокументировано;
• четкая спецификация внутреннего документооборота подразделений компании (бизнес-процессы), включая ответственность должностных лиц за перемещение документов внутри и передачу их в другие организации;
• формальное определение и документальное закрепление (на основе должностных инструкций) порядка деятельности (действий) и взаимоотношений определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа деятельности компании.
мониторинг бюджет контроль управленческий
3. Контроль исполнения бюджета структурными подразделениями
Контроль исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений производится для двух основных целей.
Во-первых, руководителю структурного подразделения и вышестоящей службы необходимо самому располагать количественной информацией о выполнении бюджетного задания для того, чтобы эффективно осуществлять текущее (оперативное) управление. Бюджетное задание устанавливает только результирующие (конечные) результаты деятельности центра ответственности. Методы же достижения данных показателей находятся в ведении самих подразделений.
Фактически на основе самоконтроля подразделение регулярно проводит экспресс-анализ собственной деятельности с целью выявления внутренних резервов повышения эффективности на основе анализа «входящих» в хозяйственную деятельность ресурсов (inputs) и «выходных» результатов их использования (outputs)
Показатели измерения эффективности:
• фактический «выход»/фактический «вход»;
• фактический выход/фактический «вход» и плановый «выхода/плановый «вход»;
• фактический «выход»/ плановый «выход».
Во-вторых, при взаимодействии подразделений в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласованные управленческие решения. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности обоих взаимодействующих подразделений. Возникает проблема внутреннего арбитража. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятие данного решения с точки зрения выполнения собственного бюджетного задания.
В случае, когда принятие решения эффективно для одного подразделения и неэффективно для другого, составляется внутренний протокол, относящий дополнительные издержки на результаты деятельности первого подразделения, что важно для результатов конечной оценки исполнения бюджета по центрам ответственности и, на этой основе, расчета показателей материального стимулирования (премиального фонда подразделений). Оперативное принятие управленческих решений возможно лишь на основе ежедневного мониторинга собственных бюджетных показателей.
Вывод
Организационная структура компании напоминает пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности (responsibility center). Последний является сегментом организации, менеджер (руководитель) которого отчитывается за определенный участок работ. Планирование, учет и контроль по центрам ответственности (responsibility accounting) — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности.
Механизм учета ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трех стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения). Без жесткого закрепления ответственности утвержденный проект сводного бюджета останется не более чем «благим пожеланием».
Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда. Это означает абсолютную неподотчетность структуры руководству компании, поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций наделены широкими полномочиями имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.
Механизм стандартных процедур позволяет своевременно выявлять возможные отклонения фактических показателей деятельности от бюджетных цифр и своевременно предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Так, если для проведения платежей по административным расходам структурное подразделение должно представить в бухгалтерию визу планово-экономического отдела, то это простое правило, закрепленное в соответствующем внутреннем нормативном акте, предотвращает расходование средств подразделениями свыше лимита, установленного сметой административных расходов.
Список литературы
1. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 544 с.
2. Ковтун С. Бюджетування на сучасному підприємстві, або Як ефективно управляти фінансами.-Х:Фактор,2005-340с.
3. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1 «Бюджетирование, как инструмент управления» - М.: Результат и качество, 2006г. – 400с.: илл
4. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 544 с.
Похожие работы
... интервал времени. В этом случае поведение АСОД может быть представлено только в дискретных точках (группа динамических моделей с дискретным временем). 6 Описание программы автоматизации учета исполнения бюджета Краснодарского края 6.1 Средства разработки 6.1.1 Компилятор BORLAND PASCAL 7.0 Программа написана на языке Turbo Pascal версии 7.0. Турбо Паскаль появился на рынке программных ...
... их централизацию на основном счете казначейства сверх необходимого размера, что позволяет гармонизировать бюджетные интересы Российской Федерации и ее субъектов. Кроме того, организация казначейской системы исполнения бюджета поставила под полный контроль своевременность исполнения банками платежных поручений и создала объективные предпосылки сокращения сроков прохождения платежных ...
... порядке ведения учета доходов федерального бюджета и распределения в порядке регулирования доходов между бюджетами разных уровней бюджетной системы Российской Федерации (приказ Минфина Российской Федерации № 91-н от 14.12.1999 г.). Правила кассового обслуживания исполнения бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов территориальными органами федерального казначейства, введенные в ...
... экономисты, специалисты по бюджетному процессу, ученые. В 2002г. Создан Государственный научно - исследовательский институт системного анализа Счетной палаты РФ. Основной целью деятельности Института являются научные исследования актуальных проблем государственного финансового контроля, координация и выполнение научно - исследовательских и опытно - конструкторских работ, связанных с разработкой ...
0 комментариев