Коммуникационные сети и стили

4. Коммуникационные сети и стили

 

4.1 Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть – это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся на линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчинёнными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и подчиненными. Сеть этих связей создаёт реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразна, чем в группе из трёх человек.

Сущетвуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей в организациях (группах), для одной и той же или разнообразной численности:

Группы из трёх человек

«Колесо» «Всеканальная» «Вертушка»

Группа из четырёх человек

«Колесо» «Цепочка» «Всеканальная»

Группа из пяти человек и более

«Колесо» «Y» «Кружок» «Цепочка»

«Всеканальная» «Цепочка «Х» «Альфа»

В сетях типа «кружок» (Рисунок 4) члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» (Рисунки 2,3,4) представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчинённые коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации являются то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признаётся другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несёт большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y» (Рисунок 4). Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которой появляются горизонтальные связи – элементы децентрализации. «Всеканальные» (Рисунок 2,3,5) сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложной проблемы. Такой подход называется ещё открытыми коммуникациями.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимосвязь допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

4.2 Структура «информационного сектора»

Сектор, где информация перерабатывается, кодируется, производится, преобразуется в информационный поток или информационное общение, передаётся, хранится или трансформируется ещё каким-либо образом, представляет собой сложную структуру с разными классами элементов и многоуровневой иерархией.

В пространстве «информационного сектора», помимо производства информационных продуктов и оказания информационных услуг, происходят и иные процессы, связанные с коммуникацией.

Типология классификации будет определятся отношением субъектов и элементов информационной инфраструктуры сектора к участию в обменных процессах информацией:

-  информационные ресурсы (банки и базы данных, архивы, печатные и электронные издания, и т.д.);

-  высокотехнологичные коммуникационные сети и каналы передачи информации (почта, радио, TV, Интернет, и т.д.);

-  традиционные методы распространения и хранения информации в обществе (слухи, сплетни, молва, обсуждение новостей, и т.д.);

-  операторы коммуникационного рынка (медиаагентства, консалтинговые и аналитические структуры, СМИ, и т.д.).

Практическая часть

 

Мы рассмотрели организацию, именуемую как ОАО «ЗЭТ» (Завод Экспериментальной Техники) находящуюся по адресу: проспект Ленина 2. Этот завод занимается производством моек из нержавеющей стали. Он находится на территории бывшего института «НАТИ», а именно арендует у них производственные здания. В недавнем времени ОАО «ЗЭТ» открыли дополнительную линию в городе Коркино.

Организационная структура ОАО «ЗЭТ» является линейно-штабной.

Плюсы данной структуры:

-  Генеральный директор решения принимает с помощью штабных служб, это позволяет принять более чёткие и правильное решение в различных областях, потому что один человек не может быть компетентен во всех областях.

-  Текущее управление, а именно когда что-то случилось, управленческое решение будет принимать генеральный директор, потому что штабные службы снижают его нагрузку.

Минусы данной системы:

-  Генеральный директор имеет в своих руках много властных полномочий, поэтому многие решения, которые он принимает, не соответствуют действительности.

-  Так как все советуют и рассматривают определённые специалисты, то они не могут проследить за реализацией своих предложений и решений.

-  Штабная служба может принять решение, но заверить его может только ген директор, вследствие чего могут возникнуть проблемы.

Вывод: В целом организационная структура подходит ОАО «ЗЭТ», т.к организация не очень крупная, и каждая сфера занимается своими делами, и может не волноваться за оперативное управление.

Миссия ОАО «ЗЭТ»

1) Указание на клиентов – предоставлять свой товар как можно большему числу людей;

2) Указание на продукты – качественные мойки из нержавеющей стали;

3) Указание на рынок – широкий рынок «потребителей» товара, ведутся поставки во все районы страны и в ближнее зарубежье;

4) Указание на политику организации в области новых технологий – используются новые технологии по изготовлению продукции, новые модели;

5) Указание на систему ценностей организации – стабильность, надёжность;

6) Указания на преимущества организации – хорошие и качественные мойки, постоянно обновляющийся модельный ряд;

7) Указания на обязательства перед обществом – если продукция не устраивает, гарантирован обмен, законность в действиях;

8) Указания на обязательства перед работниками – социальный пакет.

Следуя из этого перечня, миссия ОАО «ЗЭТ» звучит так: «Предлагать наиболее качественные мойки большому количеству людей».

Вывод: Из этого следует что ОАО «ЗЭТ» очень хорошо сформулировали свою миссию, т.к в ней есть все восемь пунктов.

Таблица 1 - Внешние факторы влияющие на организацию

S – политические факторы.	- если сменится закон на таможенные ввозки, завод может либо потерять, ибо увеличить поставки из Германии. - закон о налоговых сборах, увеличение налога приведёт к ухудшению состоятельности завода.
T – технологические факторы.	- новое оборудование. - Интернет, свой сайт. - новые станки. - транспорт.
E – Экономические факторы.	- стабильная и высокая заработная плата. - поощрение работников. - частная собственность - прибыль - налоги
E – Экологические факторы.	- очистные сооружения. - переработка отходов.
P – правовые факторы.	- работает по созданному законодательству. - не ущемляет права работников - работает в соответствии с конституцией.

Вывод: На ОАО «ЗЭТ» влияют все факторы внешней среды, каждый фактор даёт на организацию определённый отпечаток.

Таблица 2 – Анализ конкурентов

	Завод «СТАМОР»	Фирма «Франко»	Фирма «ТММ»	ОАО «ЗЭТ»
1. Место расположения	г. Санкт-Петербург	Германия	Турция	г. Челябинск
2. Рынок	По всей стране, но в основном в ближайших областях.	Ведёт поставки в Россию и Европу, а также у себя в стране.	Ведёт поставки по своей стране, по России, и другим.	По всей стране, ближнее зарубежье (Казахстан, Украина)
3. Что производят?	Выпускают качественные мойки из нержавеющей стали.	Выпускают мойки из высококачественной не ржавеющей стали.	Выпускают большое количество среднекачественных моек.	Выпускают мойки из высококачественной нержавеющей стали.

 

Таблица 3 - Анализ поставщиков

	Концерн «КРУП»	Завод «СМТ»
1. Место расположения.	Германия	Таиланд
2. Чем занимаются.	Поставки нержавеющей стали по доступным ценам, поставка оборудования, новых технологий.	Поставки нержавеющей стали.
3. Чем занимались до этого.	Возник в 1941г., как завод по производству патронов, боевого оружия.	Относительно молодой завод возникший в 1989г.
4. Сколько лет являются поставщиками.	С момента открытия завода, т.е. 12 лет.	4 года.

Таблица 4 - Анализ перекупщиков

	Фирмы по производству мебели	Различные магазины, продающие строительные материалы
1. Какое количество	Приобретают крупным оптом	Мелкий опт
2. Где находятся	По всей России, ближнее зарубежье (Казахстан, Украина)	Почти во всех областях страны, ближнее зарубежье.
3. Для чего покупают	Встраивают в кухонные гарнитуры и продают	Для продажи в розницу

 

Потребители:

Обычные рядовые семьи покупающие либо мойку, либо гарнитур. По всей стране и в ближнем зарубежье. В целях личного использования.

Вывод: У ОАО «ЗЭТ» хорошие поставщики, которые дают большую перспективу работы. Конкуренты тоже достаточно сильные и мощные предприятия. Потребители и перекупщики, широкий рынок, большой спрос. Анализ непосредственного окружения показывает, что завод имеет надёжных поставщиков, сильных конкурентов, и широкий круг потребителей.

Анализ внутренней среды по срезам:

Таблица 5 - анализ по срезам

Срез или функциональная зона	Элементы и процессы входящие в срез
Организационный срез	-ответственность и полномочия распределены; -эффективные внутренние и внешние коммуникации, хорошо развиты; -организационная структура линейно штабной развита хорошо, но есть некоторые недочёты.
Кадровый срез	-начальники и подчиненные общаются на равных, происходит как бы горизонтальное общение, т.к. начальники не компетентны в некоторых вопросах, и прислушиваются к мнению подчиненных; -рабочих стимулируют, но эффективность невысокая; -Текучесть кадров есть, но низкая, почти все после ухода возвращаются обратно. Подготовлены не очень хорошо, только несколько человек понимают в производстве. -отношения между работниками хорошие, т.к существует более менее сплочённый коллектив.
Маркетинговый срез	-выпускают столько товара, сколько заказывают; -цены соответствуют ценам установленным на рынке, совпадают с ценами конкурентов; -рынок сбыта – по всей стране и за пределами её; -система распределения – куда заказали.
Финансовый срез	-прибыльное производство; -возможность запускать новые линии; -ликвидное предприятие.
Производственный срез	-изготавливают из качественного сырья на европейском оборудовании; -персонал обслуживающий технологические процессы высококвалифицированный; -множество новых технологий, большой и постоянно пополняющийся модельный ряд.

Вывод: Из срезов следует, что внутренняя среда ОАО «ЗЭТ» хорошо развита, но она не включает все элементы или включает, но неполноценно.

Таблица 6 – SWOT анализ

	O: возможности 1)Кредиты 2)Проведение праздников 3)Расширение производства 4)Улучшение технологий 5)Обучение персонала 6)Выгодные поставщики 7)Покупка оборудования	T: угрозы 1) Конкуренты 2)Текучесть кадров 3)Отказ в аренде 4)Уменьшение людей идущих на рабочие профессии 5)Изменение политики 6)Отказ в поставках 7)Отказ оборудования
S:Сильные стороны 1)Квалифицированный персонал 2)Перспектива 3)Новые технологии 4)Европейские станки 5)Качественное сырьё 6)Вовремя выдаваемая заработная плата, соц. пакет 7)Две линии производства	Сильные возможности Есть возможность использовать новые технологии; Запустить новую линию производства; Повысить заработную плату; Дальнейшие перспективы развития; Повышать квалификацию персонала; Увеличить объём производства за счёт нового оборудования.	Сильные угрозы Из-за угрозы текучести кадров, ослабится рабочий состав; Из-за современных тенденций в получении высшего образования и нерабочих профессий, могут не прийти достаточное количество персонала, а старый персонал скоро перевалит далеко за пенсионный возраст; Откажет оборудование или поставщики в поставках – встанет производственная линия;
W: Слабые стороны 1)Съёмные территории, а не личные 2)Низкая зарплата 3)Далеко находится 4)Не много оборудования 5)Линия в Коркино, а не ближе 6)Маленькая и некомфортная душевая 7)Холодные помещения	Слабые возможности Увеличить территории; Повысить заработную плату; Улучшить условия для работы подчиненных (лучше отапливать); Увеличить количество станков (оборудования); Не арендовать, а выкупить территории; Увеличение производительности труда, от этого повысить заработную плату.	Слабые угрозы

Таблица 7 – Анализ профильной среды

Факторы	A	B	C	D
1)Кредиты	2	3	+1	+6
2)Проведение праздников	2	2	+1	+4
3)Расширение производства	3	3	+1	+9
4)Улучшение технологий	2	3	+1	+6
5)Обучение персонала	2	2	+1	+4
6)Выгодные поставщики	2	3	+1	+6
7)Покупка оборудования	2	2	+1	+4
8) Конкуренты	3	3	-1	-9
9)Текучесть кадров	2	3	-1	-6
10)Отказ в аренде	1	3	-1	-3
11)Уменьшение людей идущих на рабочие профессии	3	3	-1	-9
12)Изменение политики	3	3	-1	-9
13)Отказ в поставках	2	2	-1	-4
14)Отказ оборудования	1	3	-1	-3
15)Съёмные территории, а не личные	2	1	-1	-2
16)Низкая зарплата	1	2	-1	-2
17)Далеко находится	2	2	-1	-4
18)Не много оборудования	3	3	-1	-9
19)Линия в Коркино, а не ближе	2	3	-1	-6
20)Маленькая душевая	1	2	-1	-2
21)Холодные помещения	1	2	-1	-2
22)Квалифицированный персонал	2	3	+1	+6
23)Перспектива	2	2	+1	+4
24)Новые технологии	2	3	+1	+6
25)Европейские станки	2	2	+1	+4
26)Качественное сырьё	3	3	+1	+9
27)Вовремя выдаваемая заработная плата, соц. пакет	1	2	+1	+2
28)Две линии производства	2	3	+1	+6

Вывод: Есть сильные и слабые стороны, сильные нужно развивать, слабые подавлять. Есть много возможностей очень важных для предприятия.

Анализ мотивации персонала с указанием их потребностей:

Таблица 8 - Потребности персонала

Рабочие	Служащие
1. Уважение	1. Уважение
2. Высокая заработная плата	2. Высокая заработная плата
3. Хорошие условия для работы	3. Отдых
4. Отдых (выходные, отпуск)	4. Гарантии на будущее
5. Питание	5. Карьерный рост
6. Постоянная работа, гарантии на будущее.	6. Питание
7. Карьерный рост.	7. Работать в комфортабельном офисе.

Для рабочего:

1. Чтобы реализовать потребность в уважении, нужно чтоб начальство и выше стоящие люди общались не надменно. Уважение должно быть к рабочему большее ,т.к. всё производство держится на них.

2. Чтобы реализовать потребность в высокой заработной плате нужно работать хорошо, стараться выполнить всё наилучшим образом, подрабатывать в выходные, или когда вызовут на работу по необходимости.

3. Чтобы удовлетворить потребность в хороших условиях работы, нужно во первых самому не сорить, не портить технику. Начальство должно организовать хорошие и комфортабельные условия.

4. Чтобы реализовать потребность в отдыхе, нужно делать праздничные дни выходными, делать не один выходной день в неделю, а два. Отпуск давать в нужное и удобное для работника время, делать удобные помещения для отдыха.

5. Чтоб реализовать потребность в питании, нужно чтоб платили достойную зарплату, чтоб на неё питаться, организовать лучше и дешевле столовую, делать длинные обеденные перерывы.

6. Чтоб реализовать потребность в гарантиях на будущее, нужно постоянно увеличивать заработную плату, показывать, что завод развивается.

7. Чтоб реализовать потребность в карьерном росте, нужно постоянно повышать оплату труда, показывать на примере других, повышать человека по службе.

Для служащего:

1. Чтобы реализовать потребность в уважении, нужно разговаривать с человеком на равных, приветствовать его взгляды и позиции, поддерживать его.

2. Чтобы реализовать потребность в высокой заработной плате нужно работать хорошо, стараться выполнить всё наилучшим образом, подрабатывать в выходные, или когда вызовут на работу по необходимости.

3. . Чтобы реализовать потребность в отдыхе, нужно делать праздничные дни выходными, делать не один выходной день в неделю, а два. Отпуск давать в нужное и удобное время, делать удобные рабочие места.

4. Чтоб реализовать потребность в гарантиях на будущее, нужно постоянно увеличивать заработную плату, показывать, что завод развивается.

5. Чтобы реализовать потребность в карьерном росте, нужно продвигать по службе.

6. Чтоб реализовать потребность в питании, нужно чтоб платили достойную зарплату, чтоб на неё питаться, делать обеденные перерывы.

7. чтоб реализовать потребность в работе в комфортабельном офисе, нужно сделать красивые и современные офисы, с новой техникой.

Вывод: Существует множество потребностей, некоторые уже реализованные, некоторые стараются реализовать.

Анализ стрессовых ситуаций:

Вид стресса: физиологический стресс

Пример:

-  Из-за того, что человек не высыпается после рабочей смены;

-  Из-за того, что человек нехорошо пообедал, плохо накормили в столовой;

-  Из-за того, что холодно в рабочих помещениях.

Методы борьбы: Увеличить и улучшить условия труда, сделать рабочий транспорт и доставлять человека с работы домой и наоборот, сделать теплее помещения.

Вид стресса: психологический стресс

Пример:

-  Из-за того, что персонал разных возрастов;

-  Неопытный персонал;

-  Недопонимание рабочего и начальника;

Методы борьбы: Хвалить работников, устраивать тренинги, ввести общие рабочие слова, чтоб люди понимали, что требуется друг от друга.

Вид стресса: Эмоциональны стресс

Пример:

-  От недопонимания персонала с большим стажем работы, молодёжью;

-  Из-за новой обстановки.

Методы борьбы: тренинги, закрепить за каждым работником стажёра и обучить, общение с интересными людьми, психологи.

Вид стресса: Информационный стресс

Пример:

-  Из-за внедрения новых технологий;

Методы борьбы: обучение в работе на новом оборудование, создание комнат отдыха.

Вид стресса: управленческий стресс

Пример:

-  Из-за недопонимания приказов;

-  Из-за невыполнения приказов.

Методы борьбы: Тренинги с рабочими, увеличение общения с людьми, общение с неформальными лидерами групп людей.

Вывод: ОАО «ЗЭТ» практикуют различные методы борьбы со стрессовыми ситуациями, многие решают их.

Под организационной культурой понимают совокупность ценностей, которые присущи данной организации.

К основным элементам можно отнести:

1) Артефакты: продукция – мойки; стиль одежды: единая форма для рабочих; история создания ОАО «ЗЭТ»; организационная структура – линейно-штабная.

2) Ценности: ведение деятельности – чётко выраженная цель, миссия.

3) Базовые предпосылки: обоснованность определённых действий.

Функции организационной культуры:

1) Функция воспроизводства

С истечением времени, персонал заменяется, что позволяет постоянно работать.

2) Оценочно-нормативная функция

Действия завода и достижение целей чаще выполняются по запланированному и крайне редко по недопустимому.

3) Функция социализации

Новые работники на работе чувствуют себя уверенно, т.к. к ним не относятся предвзято – хорошая социализация.

4) Коммуникативная функция

Передача информации, стадии и все элементы, работают постоянно и без перебоев.

5)Функция «общественной памяти»

Все стандарты и принципы без исключения выполняют все работники.

6) Смыслообразующая функция

Определяет общую картину мира, которую выполняют все работники

Согласно Харрисону и следуя из предыдущих пунктов можно выделить организационную культуру. Организационная культура ОАО «ЗЭТ» ориентированна на задачу- эго значит что:

Решают поставленные задачи оперативно, гибкость и простота в решении задач. Карьерный рост возможен у сотрудников, которые быстро решают задачи.

Вывод: Организационная культура ОАО «ЗЭТ» включает все пункты. Функции организационной культуры присутствуют все. Из всех пунктов следует, что организационная культура ориентированна на задачи.

Вывод по практической части

 

Из практических работ следует, что ОАО «ЗЭТ» коммерческое предприятие. Организационная структура которого является линейно-штабной. Она оптимальна для этого предприятия, т.к. вопросы решают компетентные в различных областях люди, а текущим управлением занимается генеральный директор. Миссия ОАО «ЗЭТ» содержит все элементы и звучит так «Предлагать наиболее качественные мойки большому количеству людей». На организацию влияют различные факторы внешней среды, которые накладывают отпечаток на экономическую, экологическую, политическую и технологическую стороны ОАО «ЗЭТ». У ОАО «ЗЭТ» хорошие поставщики, которые дают большую перспективу работы. Конкуренты тоже достаточно сильные и мощные предприятия. Потребители и перекупщики, широкий рынок, большой спрос. Анализ непосредственного окружения показывает, что завод имеет надёжных поставщиков, сильных конкурентов, и широкий круг потребителей.

Из анализа внутренней среды по срезам следует, что не все процессы и элементы включены, не все взаимодействуют. SWOT матрица показывает что в ОАО «ЗЭТ» есть сильные и слабые стороны, сильные нужно развивать, слабые подавлять. Есть много возможностей очень важных для предприятия, и существуют различные угрозы, которые могут полностью заморозить или остановить работу предприятия. Все функции на заводе взаимодействуют, каждая последовательно дополняет предыдущую функцию.

Мотивация персонала показывает потребности, которые стоит реализовать на ОАО «ЗЭТ», потому что если они будут не до конца реализованы, то работники будут хуже работать. Конечно, большинство из них уже реализованы, а другие только начали выполнять. На ОАО «ЗЭТ» возникают множество стрессовых ситуаций, из-за различных факторов, но так же практикуют различные выходы из таких ситуаций.

Пирамида целеполагания показывает миссию, стратегию , цели, виденье, задачи. В ней показывается их взаимосвязь, в ОАО «ЗЭТ» все эти пункты чётко сформулированы и взаимосвязаны. Поставленные цели постоянно выполняются.

Организационная культура ОАО «ЗЭТ» включает все пункты. Функции организационной культуры присутствуют все. Из всех пунктов следует, что организационная культура ориентированна на задачи.

В целом ОАО «ЗЭТ» успешная организация, она соответствует всем анализам, имеет чёткую миссию, цели, задачи. Процветает на рынке, хотя и имеет хороших конкурентов, постоянный спрос на изготавливаемую продукцию.

Проведённая нами работа является раскрытием сравнительно молодой науки коммуникационный менеджмент. Которая только в недавнем времени была изложена российскими исследователями. Наиболее значимые коммуникационные гипотезы тоже обоснованны сравнительно недавно примерно в ХХ в. а теория коммуникации – вообще наука младенческого возраста.

Коммуникации – это действующие связи и отношения между людьми, представляющими элементы системы и внесистемные элементы в социальной (коммуникативной) среде. Внутренняя среда коммуникации ограничена влиянием закономерностей субъекта коммуникации, то есть организации. Коммуникации выполняют в организации роль жизнеобеспечения, функцию моторного элемента. Без коммуникаций организация не может не только развиваться или выполнять целевые задачи, но и просто существовать.

Внутренние коммуникации в организации (или внутриорганизационные, Internal Communications) являются результатом осуществления функции внутренней самоорганизации, управления. В практическом плане это: обмен идеями, достижение соглашений, распорядительно-подотчётные отношения, обмен информацией по поводу реализации целей и задач организации, взаимоотношения с персоналом и между членами коллектива.

Сущетвуют препятствия в передаче информации, они называются микробарьерами и макробарьерами.

В коммуникационном процессе информация передаётся от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации.

В процессе коммуникации выделяют четыре базовых элемента:

-  Отправителя – лицо, являющееся создателем идеи, собирающее информацию для передачи и передающее её другому лицу;

-  Сообщение – закодированная с помощью символов информация, подлежащая дальнейшей передаче;

-  Канал передачи информации – это средства и способы передачи информации;

-  Получатель – лицо которому предназначена передаваемая информация.

Стадии коммуникации представляют собой замкнутую цепочку взаимоотношений и передачи информации от отправителя к получателю и обратной связи. Для того чтоб передать информацию отправитель кодирует её, ищет канал для передачи, потом идёт передача информации, декодирование, получение. После всех этих стадий происходит обратная связь.

Поставленные во введение задачи были выполнены. Мы рассмотрели механизм коммуникации, стадии, связи в организации, различные виды коммуникационных отношений. Тему рассмотрели с точки зрения менеджмента.

Список изучаемой литературы

1  Вихарский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 2004

2  Ермаков В.П., Макеев З.Г. Менеджмент для студентов вузов. Ростов на Дону: Феникс 2005

3  Карпов А.В. Психология менеджмента, 2005

4  Кондратьева В.Б. Корпоративное управление и инвестиционный процесс. М., 2003

5  Коммуникационный менеджмент. / Под редакцией В.М. Шепеля. М., 2004

6  Михайлова Е.П. Менеджмент Пособие для сдачи экзамена – М.: Юрайт-Издат, 2005

7  Материалы профессиональной международной конференции «Корпоративный коммуникационный менеджмент в России и странах СНГ». Л., 2003

8  Материалы конференции «Британский и международный опыт внедрения КСО: от теории к практике». М., 2005

9  Орлов А.С. Введение в коммуникационный менеджмент – М., Гардарики, 2005

10  Руденко В.И. Менеджмент пособие для подготовки к экзамену – Ростов на Дону; Феникс, 2004

11  Столяренко Л.Д. Психология делового общения, 2004

12  Шеламова Г.М. Деловая культура, 2003

13  www.amr.ru

14  www.ikm.hse.ru

15  www.it-gov.ru

16  www.corporate crime reporter.com