Навигация
Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення
24740
знаков
1
таблица
0
изображений
4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.
Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.
Також можна виділити такі основні ознаки управлінських рішень в транснаціональних корпораціях:
- великі масштаби рішень;
- величезна кількість рішень;
- прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національ-ного) законодавства;
- рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національ-них культур.
Що стосується масштабів рішень, то доцільно розглянути це на прикладі: в 90-х роках створення моделі «Ґлобал Кар» обійшлось корпорації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в 60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду замість нейлонового призвели не лише до перевитрати 75 млн дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідируючих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопила корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво поліестрового шинного корду.
Такі масштаби рішень спричинені тим, що реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов'язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому.
Кожна корпорація насправді приймає величезну кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному. Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії Whistler, найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій – дочірньої фірми міжнародної корпорації Dynatech, призвели до різкого зниження якості. У зв'язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві накопичилось понад 2 млн. бракованих деталей і непотрібних комплектуючих. Компанії довелось замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком досконалішої системи прийняття рішень у сфері якості продукції.
Відмінності в законодавстві різних країн справді може призвести до значних ускладнень в роботі ТНК, адже ці відмінності можуть стосуватися продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін. Наприклад, у 1997 р. подібна проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сертифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відповідності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв'язати тільки за допомогою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України. Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозволило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998 р. до 50 в 2002 p.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл— Україна». Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порівняно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.
Також, оскільки в підготовці і прийнятті управлінських рішень на рівні транснаціональних корпорацій беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень, виникає питання узгодження різних культур. Сьогодні дедалі більше рішень приймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.
З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усвідомити місце прийняття рішень у системі міжнародного менеджменту. Зручніше це буде зобразити за допомогою схеми, яку зображено на рис. 1.1.
Цей рисунок показує, що прийняття рішень випливає з цілей організації і спрямоване на коригування всіх складових менеджменту (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.
2. Особливості прийняття управлінських рішень в ТНК
Будь-яка корпорація повинна визначити, на якому рівні варто приймати рішення з таких різноманітних питань, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів та ін. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим більшою мірою їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих. Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитись, наприклад, конкретною філією. Рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, а прийняті на більш високих рівнях – централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати до унікальних обставин її функціонування. Основні чинники, які визначають ступінь централізації прийняття управлінських рішень наведено в таблиці 1.1.
Таблиця 2.1 – Фактори, що впливають на централізацію управлінських рішень
| Фактори | Центра-лізація | Децентра-лізація | |||
| 1 | 2 | 3 | |||
| Обсяг операцій | Великий | Малий | |||
| Обсяг капіталовкладень • | Великий | Малий | |||
| Відносне значення для MNC | Важливе | Неважливе | |||
| Конкурентне середовище | Сильне | Стабільне | |||
| Взаємозв'язок між обсягами і затратами | Сильний | Слабкий | |||
| Рівень технологій | Високий | Звичайний | |||
| Значення товарного знака, патентного права та ін. | Велике | Мале | |||
| Рівень продуктової диверсифікації | Низький | Високий | |||
| Однорідність продуктових ліній | Однорідні | Різнорідні |
| ||
| Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями | Мала | Велика |
| ||
| Рівень залежності між окремими частинами | Високий | Низький |
| ||
| Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі | Менший | Більший |
| ||
| Досвід у міжнародному бізнесі | Значний | Малий |
| ||
Слід зважати і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації
Крім того, повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Інакше кажучи, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.
Є чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно централізовані рішення:
- маркетингова міжнародна політика;
- фінанси;
- використання потенціалу експатріантів;
- використання виробничих потужностей.
Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень варто враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку висловлюють запитанням: "Які припустимі втрати в результаті прийняття неефективного рішення?". Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться функція контролю. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій стосовно вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення і розподілу, набагато простіше. Замість безпосереднього визначення кола рішень, що можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і надати, тим самим, автономію філіям у прийнятті рішень, що не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.
Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю» лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І):
Перший (логічний) стиль прийняття управлінських рішень керівництвом ТНК оснований на логічному аналізі можливих альтернатив.
Прагматичний стиль це вибір альтернативи на основі знань або досвіду.
Збалансований стиль прийняття управлінського рішення в ТНК основується на виборі альтернативи за допомогою об’єктивного аналітичного процесу. До аналітичного процесу належать діагностика проблем, формування критеріїв обмежень, скорочення числа альтернатив, оцінка альтернатив та вибір альтернатив.
Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Кассандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 2.3.
Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають, увагу, так само як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев'яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов'язана не лише з інтуїцією керівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.
Також, глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахування змін у зовнішньому середовищі в процесі прийняття управлінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було запропоновано Г. Каном, який працював у «Ренд Корпорейшн» та Гудзонському інституті, а вперше було успішно використано міжнародною нафтовою компанією «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергетичних криз 1973 та 1979 років. Згодом цей метод допоміг корпорації передбачити розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій. Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі два запитання:
1,У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?
2.Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо «немислимого»?
Подальшого розвитку техніка сценарного планування набула в Інституті Сателле (Франкфурт-на-Майні). Згідно з нею створюються картини майбутнього, що віддзеркалюють:
• гіпотетичну послідовність подій;
• причинно-наслідкові зв'язки між ними;
• ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.
У міжнародних сценаріях описуються як можливі майбутні ситуації в країнах ведення бізнесу, так і процес розвитку цих ситуацій.
Похожие работы
... , можна згадати про такі інвестиції ТНК в економіку України: Київська область - "Кока-Кола Аматіл" Нестле у Львівську кондитерську фабрику “Світоч" (харчова промисловість), Запорізька область - ДЕУ (машинобудування), інвестиції транснаціональної компанії JTI у розвиток тютюнової галузі, Siemens У розвинутих країнах світу вільних інвестиційних ніш практично немає, тоді як у нашій країні вони є, ...
... ефективного управління грошовими ресурсами, а також доручення брокерським конторам здійснювати операції з цінними паперами підприємства на вторинному ринку як уповноваженим ділерам [14, 16]. Ще одним елементом є цикл управління корпоративним нерухомим майном. Система управління корпоративною власністю в частині об’єктів нерухомого майна базується: – знаннях про склад об’єктів корпоративної ...
... ільші ТНК по національній приналежності відносяться до «тріади» – трьом економічним центрам: США, країнам ЄС і Японії. Останніми роками активно розвивають свою діяльність на світовому ринку транснаціональні корпорації нових індустріальних країн. Галузева структура ТНК достатньо широка. 60% міжнародних компаній зайнято у сфері виробництва (перш за все вони спеціалізуються на електроніці, автомобі ...
... цього є більше можливостей, адже реклама — це основний вид його діяльності, тоді як для вас реклама — це тільки одна з численних проблем, що щодня встають в бізнесі. Пошуки рекламного агентства слід почати з розпитувань знайомих бізнесменів. Хтось з них, безумовно, підкаже, де знаходиться агентство, що спеціалізується на обслуговуванні невеликих фірм, і поділиться власним досвідом спілкування з ...
0 комментариев