Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление права на "льготный" рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в "обратной связи", реакции и отношении сотрудников к работе.

Заключение

Итак, стимулирование трудовой деятельности персонала – значимый аспект работы менеджера по персоналу в организации. Очень трудно определить методы стимулирования, которые подойдут ко всем работникам, а также найти нужный подход к каждому члену команды, поскольку каждый человек определяет для себя свои мотивы деятельности. Но достижение цели возможно – для этого необходимо провести определенные исследования на конкретном предприятии и сделать анализ полученных данных.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

1.  объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

2.  предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

3.  адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

4.  своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

5.  значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

6.  справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Система стимулирования труда играет принципиально важную роль в функционировании и развитии организации. Стимулирование - основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Стимулирование труда — мощный рычаг управления. Оно активно воздействует на сознание людей, на состояние общественных отношений коллектива. Стимулирование — это преднамеренное создание определенных ситуаций на производстве.

Стимулирование труда должно содержать и привлекательность поощрения, и неотвратимость наказания. Только в таком сочетании оно повышает роль волевого фактора. Человек больше мобилизует волю, когда перед ним стоит не одно требование — сделаешь, что положено, будешь поощрен, а два — выполнишь, что положено, будешь поощрен, а не выполнишь — будешь привлечен к ответственности. Люди могут желать или не желать поощрения своих действий, но, как правило, они не хотят ущемления себя как личности, т. е. наказания.

Список литературы

1.  Игнатенко А. Группа воздействия — торговый персонал // Директор, 8 (78), 27. 08. 2005.

2.  Изотов В. Мотивация продавца // По материалам сайта HRM, 2005, октябрь.

3.  Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала? // Кадровик, 2004-12-17

4.  Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в торговых компаниях // Управление компанией. 2003-12-16

5.  Сарно А. А. Современная мотивация и отношение к труду: социокультурный аспект. //. Психология работы с персоналом в отечественных трудах специалистов /. Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.

6.  Степов В. В. Одинцов В. А., Сергеев С. С. Оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации // Управление персоналом, №4, 2005.

7.  Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /. Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. -М.: МГУ, 1997. – 564 с.

8.  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. -М., 2001. – 523 с.

[1] Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала? // Кадровик, 2004-12-17

[2] Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала? // Кадровик, 2004-12-17

[3] Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала? // Кадровик, 2004-12-17

[4] Степов В. В. Одинцов В. А., Сергеев С. С. Оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации // Управление персоналом, №4, 2005.

[5] Степов В. В. Одинцов В. А., Сергеев С. С. Оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации // Управление персоналом, №4, 2005.

[6] Степов В. В. Одинцов В. А., Сергеев С. С. Оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации // Управление персоналом, №4, 2005.

[7] Изотов В. Мотивация продавца // По материалам сайта HRM,2005, октябрь.

[8] Изотов В. Мотивация продавца // По материалам сайта HRM,2005, октябрь.

[9] Изотов В. Мотивация продавца // По материалам сайта HRM,2005, октябрь.

[10] Игнатенко А. Группа воздействия — торговый персонал // Директор, 8 (78), 27. 08. 2005.

[11] Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в торговых компаниях // Управление компанией. 2003-12-16

[12] Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в торговых компаниях // Управление компанией. 2003-12-16