Навигация
4 Практический пример
Наше предприятие занимается розничной торговлей непродовольственной группой товаров — одеждой для мужчин и женщин. Соответственно, примерно 2/3 сотрудников компании составляет персонал торгового зала: продавцы, кассиры, охранники, т. е. работники низшего звена. Среди этой категории наблюдается большая текучесть кадров, мы бы назвали это «миграцией» персонала.
На такие вакансии в основном откликаются люди, которым надо заработать дополнительные деньги или получить минимальный опыт работы для дальнейшего роста в этой же сфере. Возрастная категория, как правило, —18-30 лет.
Учитывая, что некоторые вакансии не терпят промедления (иначе выходить на работу придется менеджеру по персоналу), мы иногда готовы брать людей без опыта работы (по некоторым специальностям предполагается быстрый вход в должность при помощи системы внутреннего обучения в период адаптации). При этом мы понимаем, что подбор продавцов — процесс постоянный. Часто кто-то уходит по личным мотивам или не справляется со своими обязанностями, некоторые переоценивают собственные возможности (физическая и моральная нагрузка достаточно велика). Поэтому мы не прекращаем подачу объявлений о вакансиях. Основной принцип — подбор персонала, даже если вакансии нет. Хорошему работнику всегда найдется место, особенно в торговом зале (не на одной точке, так на другой).
Вакансии продавцов закрываются быстрее, чем кассиров и охранников. Продавцов подбираем обычно в течение нескольких дней, кассиров и охранников, в основном, около двух недель. Основные сложности при закрытии таких вакансий чаще всего связаны с графиком и условиями работы и требованиями к кандидату. Для работы кассиром у нас обязателен опыт работы (соответственно, предполагается владение ПК, умение работать с деньгами, знание кассовой дисциплины). Но бывает, что если претендент соответствует требованиям, ему может не подходить график работы.
Что касается поиска охранников, то здесь нужно понимать, что многие мужчины просто подыскивают себе дополнительный заработок, а его не всегда можно совмещать с нашим графиком. Сложность отбора охранников, даже если их заинтересовали наши первоначальные условия, заключается в том, что, как правило, — это жители пригорода, у которых могут возникать проблемы с дорогой (соответственно, опоздания) и т. п.
Очень часто на вакансии продавцов и кассиров претендуют молодые люди, студенты, пробующие себя в различных сферах. И особенность заключается в том, чтобы во время собеседования кандидат «открылся», осознал, чего хочет. Интервьюер должен четко рассказать о возможности дальнейшего сотрудничества и роста в компании, чтобы помочь претенденту понять, насколько такая работа приходится ему по душе.
С охранниками собеседование проходит в более упрощенном варианте. Главное, на наш взгляд, вести беседу, предварительно хорошо ознакомившись со спецификой этой профессии. Желательно узнать, как и в чем претендент видит работу охранника. Вопросы о необычных нештатных ситуациях на предыдущем рабочем месте и о том, как он с ними справился, бывают показательными.
Во время собеседования наши HR-менеджеры чаще всего пользуются проективными вопросами и вопросами на определение мотивации и ценности. При отборе на вакансию продавца показательным бывает мини-тест по продаже: я — покупатель, вы — продавец, продайте мне вот это (маркер, книга и т.п., что есть под рукой). Даже если человек не имеет опыта работы, по тому, как он сориентируется, проявит творчество, можно увидеть его потенциал и возможности. Средняя продолжительность собеседования на подобные вакансии составляет 20-30 минут. По нашим наблюдениям, если оно более продолжительно, у людей снижается уровень концентрации, они устают и уже плохо воспринимают информацию. Хотя, если мы как раз и хотим определить работоспособность, то лучший способ — прерывать собеседование 2-3 раза, но чтобы в конце концов, общее время общения составляло 1-1,5 часа.
Независимо от того, специалистов какого уровня набирают наши менеджеры по персоналу, они всегда придерживаются формулы HR=PR. Ведь соискатели — это наши потенциальные покупатели, которые судят о нашем магазине и бренде по тому человеку, с которым им удалось пообщаться.
После 3 лет подбора понимаешь, что мало просто полагаться на интуицию и первое впечатление, которые, зачастую, бывают очень субъективны. Поэтому наша система подбора предполагает два собеседования в один день. Первое из них соискатели проходят с администратором торгового зала — одним из лучших сотрудников, который максимально «корпоративно» работает и понимает, какой человек ему нужен в команду. Это первичное собеседование-знакомство длится 5-10минут. Перед тем, как привести кандидата к директору по персоналу, администратор высказывает свое мнение и видение человека в своем коллективе. Очень часто такая характеристика основана на личном восприятии. Поэтому директору нужно будет потом сопоставить разные видения — свое, профессиональное, и администратора зала или даже нескольких сотрудников, т.е. интуитивно-командное.
Вывод
В процессе выполнения контрольной работы мы ознакомились с организацией подбора вспомогательного персонала:
- организацией процесса подбора;
- заполнения анкет;
- проведения собеседования.
Так же мы рассмотрели практический пример подбора персонала в одну из фирм, сделали соответствующие рекомендации относительно подбора вспомогательного персонала.
И на основании всего можно сделать краткий вывод:
Как показывает практика, приживаются в коллективе в основном те, у кого выбор места работы и должности осознанный, а также те, кто хочет стабильности и данный вид деятельности соответствует их сегодняшним стремлениям и требованиям.
Источники
1. Управление персоналом организации. Практикум: Уч. Пособие / Под ред. А.Я. Кибанова – М., ИНФРА-М, 2002 – 296 с.
2. Белацкий Н.П. и др. Управление персоналом. Уч. Пособие – Минск., Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009 – 352 с.
3. Персонал - №3, 2010 с. 56-64
Похожие работы
... открытия новых медицинских офисов, что, в свою очередь, должно позволить сохранить компании конкурентные позиции и долю рынка. Глава 3. Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Medicine» 3.1 Описание проекта системы поиска, отбора и найма персонала Во второй главе данной дипломной работы мы пришли к выводу о необходимости разработки и внедрения системы поиска, отбора ...
... решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ООО «Мидитекс-Инвест» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников. В основу работы с кадрами ООО «Мидитекс-Инвест» положена ...
... и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ОАО "МТС". 3. Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС" 3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий Создание системы оценки персонала, основанной на ...
... ; -отсутствие практики оценки эффективности обучающих программ для сотрудников; - недостаточное мотивирование и стимулирование труда сотрудников гостиницы. Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию подготовки персонала для гранд отеля «Европа» 3.1 Обучающие программы как метод повышения эффективности подготовки персонала для гостиницы Управление человеческими ресурсами ...
0 комментариев