Анализ кадрового направления работы НАФТО, филиала ОАО РЖД

2.2 Анализ кадрового направления работы НАФТО, филиала ОАО РЖД

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание работников ОАО РЖД. Сейчас прошли времена, когда человек работал по 15-20 лет на одном и том же месте, разве что в отдаленных от центров районах еще сохранились такие тенденции. Внутренний потенциал сотрудников задействуется, когда осуществляется стимулирование в плане карьерного роста, когда создается комплекс мер стимулирования наилучшего труда, а также профессионального развития работников. Оно является одним из основных кадровых направлений работы ОАО РЖД.

Внутри организации карьера работника связана с передвижением его в организации. Карьерная линия может быть как горизонтальной, так и вертикальной:

1)  вертикальная - рост в должностном плане;

2)  горизонтальная - внутриорганизационное продвижение, например, работа в различных отделах одного уровня;

3)  центростремительная - движение к головной части фирмы, управляющему центру и наибольшее внедрение в принятие решений высшим звеном.

При приеме нового сотрудника, специалист по персоналу должен учитывать, какую из ступеней карьеры он проходит в настоящий момент. В дальнейшем это поможет уточнить цели его профессиональной деятельности, степень его динамичности, а также - характер мотивации. Описание основных этапов карьеры представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Этапы карьеры

Карьерный этап (как конкретный временной момент) может не всегда быть связан с профессиональным этапом развития. Работник, который находится на этапе продвижения, в другой профессии, к которой он продвигается, может еще не быть большим профессионалом. Поэтому карьерный этап (временной период развития личности и фазы развития профессионала) нужно разделять с профессиональным (периодами постижения новых видов деятельности) [10, с. 101-104]. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Фазы развития профессионализма

Как изменяются мотивационные стимулы в процессе пребывания человека на одной должности в организации отражено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Отношение к работе в психологическом плане в зависимости от времени пребывания в должности

При анализе рисунка 2.3 можно увидеть, что для того, чтобы внутренние стимулы сотрудника не пропадали, нужно перемещать или передвигать его внутри организации [24, с. 189]. Важным условием использования потенциала сотрудника является планирование его карьеры, которое является в НАФТО, филиале ОАО РЖД одним из направлений кадровой работы, кроме того, проводятся переговоры с работниками, анализируются заполняемые работниками анкеты, для того, чтобы выявить их удовлетворенность работой (см. приложение Г).

Система управления процессом карьеры в комплексе должна включать в себя взаимно связанные цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Целями комплексной системы управления процессом карьеры в НАФТО ОАО РЖД являются:

1)  сформировать, развить и рационально использовать профессиональный потенциал всех работников, а также организации в целом;

2)  обеспечить преемственность профессионального опыта и культуры организации;

3)  достичь взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его профессионального развития и продвижения;

4)  создать благоприятные условия для развития и продвижения специалистов в пределах организации.

Функции системы управления процессом карьеры в НАФТО ОАО РЖД соответственно будут:

1)  исследовать проблемы, связанные с выявлением потребностей в кадрах управления, а также с развитием их и продвижением; прогнозировать перемещения на ведущих руководящих должностях;

2)  планировать профессиональное развития (учебу, стажировки), технику оценки должностного перемещения (повышения) работников, карьерный процесс по всей организации в соответствии с целями и возможностями организации, а также со способностями персонала и их потребностями;

3)  организовать процессы обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение каких либо вакансий;

4)  активизировать карьерные устремления руководителей, создать благоприятные условия для персонального управления карьерой: самомаркетинга, самопрезентации, саморекламы;

5)  координировать и согласовать действия разных звеньев системы карьерного управления;

6)  контролировать выполнение функций, оценивать эффективность управления карьерой на основе организации системы определенных показателей.

Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой представлена на рисунке 2.4 [21, с. 232].

Рисунок 2.4 – Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой

Как мы видим на рисунке, управление карьерой работника, а также в целом карьерным процессом представляет собой сложную, комплексную, разноплановую деятельность. И в НАФТО этой деятельностью занимаются высококвалифицированные специалисты. Мы считаем, что при желании, молодые, целеустремленные люди, приходящие работать в НАФТО могут и должны делать карьеру. Это относится и к людям, накопившим за годы работы приличный опыт работы на местах, которые могут реализовать накопленные знания с пользой для себя и организации.

Помимо этого, кадровая направленность организации НАФТО, филиал ОАО РЖД выражается в социальной защищенности работников. Это отражается в коллективном договоре данного предприятия.

При этом необходимо учитывать, что в силу кризисного и переходного состояния общества потребности в нем, также, как и основные факторы деятельности имеют ряд особенностей - большая часть первичных потребностей может быть неудовлетворена, но в то же время люди способны работать без оплаты труда, мотивируя работу вторичными потребностями, либо привычкой. Поэтому, когда мы пользуемся в работе какими-либо методами мотивации, основываясь на их как содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать под конкретную ситуацию и характеристики трудовых коллективов [17, с. 123].

На данный момент в общественной литературе мы можем найти множество разработок, которые описывают детальное рассмотрение предметов, процессов и методов стимулирования.

Проведенное нами исследование "Системы и методы мотивации" среди работников предприятия путем анкетирования показывает, что наибольшее значение среди форм мотивации работники отдают окладу (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальной надбавке 3,82), а затем уже различным видам премий, медицинскому страхованию, возможности получения кредитов и материальной помощи (табл. 2.2).

Таблица 2.2 – 5-бальная оценка факторов мотивации по исследованным данным у работников НАФТО, филиала ОАО РЖД

Как наиболее важные выделены такие формы мотивации, как:

1)  присутствие хорошего морального климата в коллективе;

2)  условия для карьерного роста;

3)  наличие хороших условий труда;

4)  существование оплаты путевок;

5)  наличие социальных оплачиваемых отпусков.

Наиболее весомыми причинами в проблемах недобросовестных (криминальных) отношений работников к имуществу и финансам организации выделялись следующие параметры, представленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Причины недобросовестного (криминального) отношения работников к имуществу и финансам организации

Как наиболее возможные факторы демотивации в литературе выделены следующие:

1)  нарушать негласный контракт;

2)  не использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит;

3)  игнорировать идеи и инициативы;

4)  не поощрять чувство причастности к компании;

5)  отсутствует у сотрудников ощущений достижений, нет видимости результата, нет личного и профессионального роста;

6)  отсутствует признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

7)  отсутствуют изменения в статусе сотрудника.

Мотивация в управлении персоналом должна пониматься как процесс активизации личностных мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов руководством (внешняя мотивация) для того, чтобы побудить их к наиболее эффективному труду. Целями мотивации являются формирование комплексов условий, которые побуждают человека осуществлять действия, направленные на достижение целей с наилучшим эффектом. Процесс мотивации упрощенно можно разбить на следующие этапы: выявлять потребности, формировать и развивать мотивы, управлять ими для изменения поведения людей, которое необходимо для реализации целей, корректировать мотивационный процесса в зависимости от степени достижения результатов [11, с. 89].

Похожие работы

Методы, проблемы и перспективы совершенствования управления человеческими ресурсами

Скачать

131344

12

3

... персонала службой персонала должно быть разработано соответствующее Положение о мотивации труда и утверждено на собрании трудового коллектива. 3. Совершенствование управления человеческими ресурсами: методы, проблемы и перспективы 3.1 Стили, методы, стратегия и тактика управления персоналом Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К. Левина, ...

Мотивация деятельности в менеджменте

Скачать

45288

0

0

... поведение (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Вопрос о мотивации деятельности возникает каждый раз, когда необходимо объяснить причины поступков человека. Далее рассмотрим основные способы мотивации, которые делятся на прямые (на человека) и ...

Мотивационные проблемы международного менеджмента

Скачать

31793

3

0

... и процессуальных, разработаны с учетом опыта Соединенных Штатов и соответствующего человеческого ресурса. Выводы данных теорий не всегда могут быть экстраполированы на проблемы международного менеджмента, поэтому мотивационные проблемы, равно как и другие проблемы, связанные с использованием человеческого ресурса в международном менеджменте, требуют дополнительного знания и постоянного изучения. ...

Мотивация и ее роль в системе торгового менеджмента

Скачать

109018

11

6

... , что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;  − дополнительные усилия сотрудников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий. ГЛАВА 2 Мотивация и ее роль в системе менеджмента на примере ООО «Городская сеть маркет» 2.1 Формы и методы стимулирования труда в ООО «Городская сеть маркет»  К формам стимулирования в ООО «Городская сеть ...