Стратегическое планирование предприятия

2.4 Стратегическое планирование предприятия

План маркетинга - необходимый этап в стратегическом планировании предприятия, хотя он и носит рекомендательный характер. Этот план необходим для принятия обоснованных управленческих решений на уровне высшего звена управления компанией.

План маркетинга определяется спецификой деятельности предприятия. Компании, действующие в разных секторах промышленности и у которых разные целевые аудитории, будут разрабатывать различные планы маркетинговой деятельности (не только в цифрах, но и в самой структуру плана).

Каждое предприятие разрабатывает свой план маркетинга. Не существует какой-то точно определенной схемы. Какие-то разделы могут отсутствовать, а что-то новое добавляться.

План маркетинга Базы Автотранспорта и Механизации № 964 выглядит следующим образом:

Разработка стратегии маркетинга. Основная цель:

- увеличение объема рекламной продукции, расширение регионального рынка сбыта, организация региональных представительств со складской программой;

- проведение принципиально новой рекламной компании с акцентированием внимания на реализацию продукции со склада, а не под заказ;

- укомплектование службы маркетинга специалистами.

Разработка ценовой политики:

- сравнительный анализ цены на товар и услуги аналогичную Базы Автотранспорта и Механизации № 964;

- определение оптовой цены, которая должна быть ниже розничной цены на 20%-25% при условии ограничения минимальной партии конкретно для каждого изделия.

Из диаграммы «Динамика объема продаж по наличному и безналичному расчету за 2006 г.» (Приложение 3) видно, что реализация продукции по перечислению в другие регионы носит спонтанный, неравномерный характер. Существует ряд причин. Во-первых, это связано с тем, что в большинстве случаев не выполняются обязательства по срокам отгрузки продукции, что вызывает недоверие у крупных оптовиков. В случае чего сделки носят разовый характер, поэтому приходится вновь искать новых покупателей, вместо того, чтобы поддерживать партнерские отношения с теми, кто уже заключили договора на поставки. Во-вторых, большинство покупателей не устраивают сроки изготовления. Минимальный срок на который они готовы заморозить свои деньги, это 2-3 недели с момента оплаты до момента получения товара (т.е. отгрузка должна осуществляться в 14-15 дневный срок и 2-3 дня в пути), а не 2 месяца (2-3 недели на изготовление и 1-2 недели на отгрузку и доставку), как обычно это происходит.

Чтобы вытеснить конкурирующие фирмы и занять прочное положение на местном рынке, специалистами отдела маркетинга разработаны следующие мероприятия:

1. Рекламные мероприятия - качественно изменить рекламу. Реклама по телевидению не подходит, так как в телевизионной рекламе очень низкая избирательность аудитории и очень высокая стоимость рекламного контакта. Реклама по радио себя не оправдывает, так как местное радио не имеет популярности, поэтому желательно ее больше не заказывать. Наиболее эффективной рекламой является реклама, напечатанная в местной газете «Урюпинская правда». Это реклама относительно не дорога. Основные покупатели продукции Базы Автотранспорта и Механизации № 964 проживают в г. Урюпинске или Урюпинском районе, а, следовательно, велика вероятность того, что они читают местную газету, и рекламный контакт может состояться. Также планируется разместить рекламу на щитах, один из которых будет находиться при въезде в город, второй недалеко от самого предприятия и третий около Алексековского поста ГАИ на трассе Москва-Волгоград.

Налаживание обратной связи с покупателями: опрос потенциальных покупателей, анкетирование (раздача анкет после оплаты заказа и возвращение их после доставки продукции уже непосредственно самим покупателям), рассылка рекламных буклетов с мини-анкетами потенциальным покупателям (почтовый опрос).

Ввести мероприятия по стимулированию сбыта: предоставление различного рода льгот и скидок, распродаж, ярмарок и т.д.

Как видно из выше изложенного рынок достаточно насыщен, большое количество предприятий, которые предлагают широчайший ассортимент продукции. Также заявляют о себе и новые производители, которые создают жесточайшую конкуренцию. База Автотранспорта и Механизации № 964 - предприятие, деятельность которого началась недавно и поэтому большого опыта по проблеме конкуренции у него нет.

Среди причин, заставляющих покупателей отказываться от продукции Базы Автотранспорта и Механизации № 964, - предоплата за поставляемую продукцию, достаточно среднее качество и относительно высокая цена по сравнению с другими производителями. С другой стороны, деятельность предприятия уже стала знакома потребителю, и многих она устраивает по цене, которая ниже, чем у зарубежных аналогов, но не уступает по качеству. Это значительно уменьшает спрос на продукцию Базы Автотранспорта и Механизации № 964.

При внесении изменений по данным позициям потенциальная емкость рынка продукции данного предприятия, только в Волгоградской области может возрасти на 15%-25%, что компенсирует потери в физическом и стоимостном объеме производства.

Главные критерии, которыми руководствуются потребители при приобретении товара, это - качество изготовления, цена, долговечность.

Одним из главных направлений работы Базы Автотранспорта и Механизации должна стать работа на рынке - российском, региональном, местном. Необходимо, с одной стороны, максимально расширить сбытовую сеть на местном рынке, где изделия Базы Автотранспорта и Механизации №964 хорошо себя зарекомендовали, с другой стороны, при производстве продукции необходимо расширение рынка сбыта не только в масштабах региона, но и близлежащих с Нижневолжским регионах. Для практического осуществления этой задачи необходимо формирования дилерской и дистрибьютерской сети, которая с одной стороны, взяла бы на себя функции оптовых баз, а с другой стороны, позволила бы решить проблемы платежей. Очевидно, что для комплексного решения поставленных задач необходимо техническое и технологическое перевооружение предприятия, переход на современные технологии.

В противном случае, предприятие год за годом будет уступать все больше позиций в конкурентной борьбе. Выход же на новые технологии и более высокое качество продукции позволит предприятию не только преодолеть спад производства, но и резко увеличить объем продаж и получаемой прибыли.

Для завоевания, сохранения и удержания своих конкурентных позиций предприятию необходимо опираться на главные стратегические факторы успеха в своей отрасли, которые и будут рассмотрены в третьей главе данной работы.

ГЛАВА 3. ПРОГРАММА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ БАЗЫ АВТОТРАНСПОРТА И МЕХАНИЗАЦИИ № 964

Ключевой функцией стратегического управления предприятием является завоевание и сохранение конкурентных преимуществ. Причем, особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках

В качестве конкурентных преимуществ можно рассматривать самые разные характеристики компаний и предполагаемых ими на рынке продуктов. Это может быть, например, удачное территориальное расположение компании, наличие высококвалифицированного персонала и конверсионных технологий, относительно низкий уровень заработной платы персонала, возможность получения относительно дешевой аренды производственных мощностей, площадей и территорий у государственных или недавно приватизированных предприятий и, соответственно, отказ от значительных вложений в формирование основного производства капитала, хорошие личные связи руководителей фирмы с крупными (особенно государственными) заказчиками и т.п.. В то же время источником постоянных угроз для благополучия и само существования любой компании служат ее слабости как по отношению к важным факторам внешней среды, так и по отношению к основным конкурентам. Поэтому основой стратегии любой компании является комплекс мероприятий по усилению своих конкурентных преимуществ и преодолению угрожающих ее успехам слабостей. При этом следует помнить, что как сильные стороны, так и слабости компании являются относительными, то есть могут быть оценены только по отношению к каким-либо конкретным внешним обстоятельствам.

Главная предпосылка формирования стратегических факторов успеха заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

Для того, чтобы конкурентные преимущества любого предприятия можно было причислить к стратегическим факторам успеха нужно выполнять следующие требования:

- Обеспечить уникальность своей марки по сравнению с конкурирующими на достаточно длительный срок (необходимо соотнести сильные стороны данного предприятия со слабостями конкурентов).

- Удовлетворять потребности каждого клиента.

- Предприятие должно располагать такими способностями и ресурсами, которые являются оригинальными по сравнению с конкурентами и которые практически невозможно имитировать.

Итак, больших высот предприятие сможет достичь лишь в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, при этом опираться ему необходимо на главные факторы успеха в своей отрасли. На практике эти факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществ. Основой успеха является стойкие конкурентные преимущества, которые заключаются в лучших, с точки зрения клиента, потребительских свойств данного товара по сравнению с товарами конкурентов.

Добиться высоких результатов на рынке можно не только при наличии превосходных ресурсов и способностей предприятия, но и благодаря их адекватному применению. Например, если в результате использования таких параметров, как квалификация персонала или организационная культура создается эффективный продукт, то такие параметры становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя.

 Правильная организация маркетинга, на сегодняшний момент, предполагает наличие на предприятии отдела маркетинга выполняющего функции по сбору и анализу внешней и внутренней информации, касающейся деятельности предприятия в рыночной среде и представляющий мощный исследовательско - аналитический центр внутри предприятия.

Поэтому, Базе Автотранспорта и Механизации № 964 необходимо произвести изменения в структуре самого отдела маркетинга.

Необходимо, расширить штат отдела маркетинга и вовлечь все службы и подразделения предприятия в процесс поиска, сохранения и удержания конкурентных преимуществ.

Отдел маркетинга - не обособленное подразделение, а составная часть предприятия, поэтому он должен взаимодействовать с другими подразделениями.

Главная проблема многих предприятий, а также Базы Автотранспорта и Механизации №964 – преобразовать и реализовать на рынке конкурентные преимущества в форме ресурсов и способности и, следовательно, создать стратегические факторы успеха.

Стратегические факторы успеха должны опираться на стратегический потенциал предприятия, характеризующийся способностями и ресурсами, с помощью которых оно сможет достичь желаемой цели. А стратегические факторы отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентами.

Например, на диверсифицированных предприятиях, формирование успеха может происходить путем обмена “ноу-хау” между различными хозяйственными областями или же благодаря объединению их усилий по созданию благ.

Можно привести другой пример – предприятие располагает потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительскую стоимость или более благоприятную цену по сравнению с конкурентами.

В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительской стоимости продукта.

В рамках стратегического потенциала успеха можно выделить следующие основные задачи:

- Необходимо проанализировать внешнюю и внутреннею среду предприятия: выяснить опасности и возможности в окружающей среде предприятия, и на основе этого идентифицировать и развивать потенциал успеха, т.е. достигать конкурентоспособности продукции на данном рынке.

- Преобразовать потенциал успеха в факторы успеха, причем таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительская стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Другими словами – внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество.

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции.

Любое предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и преобразовании его в стратегические факторы успеха.

Ни у одного предприятия в регионе нет такого количества ассортиментных групп, как на Базе Автотранспорта и Механизации № 964 (свыше 30 групп). Есть собственные производства отдельных запасных частей, что позволяет сократить число смежников. Так же предприятие располагает довольно новым оборудованием. Но при наличии всего выше перечисленного База Автотранспорта и Механизации не использует все имеющиеся у него резервы по стабилизации своего положения на рынке.

В центре внимания при обычном анализе внешней среды находится конкуренты и потребители. А для того чтобы управлять потенциалом успеха нужен глобальный охват окружающей предприятие среды. Важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением предприятия. Остановимся немного поподробнее на одной из важных таких областях как технологической.

Как правило, основные технологические разработки заимствуются конкурентами из других отраслей. В таком случае, предприятиям, которые уже утвердились на данном рынке, приходится технически адаптироваться. Или же перед предприятием открывается перспектива проникновения на новые рынки.

Например, База Автотранспорта и Механизации № 964 в втором полугодии 2006 года закупила и запустила в производство новейшее технологическое оборудование, тем самым создав конкуренцию зарубежной продукции на местном рынке.

Итак, в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, необходимо постоянно вносить изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. Эти разработки могут вызвать изменения и в области стратегических факторов успеха.

Так же одной из областей, которая должна постоянно быть под пристальным вниманием предприятия, является экологическая. В данном случае, для такого предприятия как База Автотранспорта и Механизации № 964 экологические рамки становятся главной проблемой, так как они оказывают все большее влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выборе товарной марки.

В таких условиях, предприятия должны развивать свои ресурсы и способности, чтобы создать стратегический потенциал успеха, который бы позволил поставлять продукты, отвечающие экологическим требованиям, с одной стороны. С другой стороны, требования клиента к экологической чистоте продукта может служить критерием принятия решения о покупке и тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.

Например, такой стратегический фактор, как качество продукции должен включать в себя экологический параметр. Сначала необходимо определить, какие стратегические факторы успеха в глазах потребителей будут иметь значение в будущем. Затем нужно развить стратегический потенциал, с помощью которого предприятие сможет сохранить длительное время исключительное положение в идентифицированных областях по сравнению с конкурентами.

К стратегическим факторам, оказывающим большое влияние на успех товарной марки можно отнести следующее: дизайн, имидж товара, цена, качество, обслуживание и сбыт.

Все указанные факторы прямо воздействуют на успех предприятия, за исключением имиджа товара, влияние которого проявляется в виде тенденции. В связи с этим идентификация стратегических факторов успеха является главной задачей менеджмента. Эти параметры (дизайн, цена, качество, обслуживание, сбыт, имидж товара) по-разному влияют на решения покупателей в разных отраслях.

Как правило, наибольшее значение потребитель придает качеству продукции, далее идет сбыт (т.е наличие продукта), имидж и цена. Меньшее значение имеют дизайн и обслуживание.

В нашей российской нестабильной экономике большое значение имеет такой фактор как цена, затем следует качество, сбыт, дизайн и имидж товара.

Так же данные параметры оказывают различное влияние на товар в зависимости от его категории. Если для технологически простых товаров большое значение имеют такие факторы как сбыт и цена, то для технологически сложных товаров важны, прежде всего, качество, сбыт, дизайн товара, цена и обслуживание. Для сложных товаров по сравнению с простой продукцией, очевидно, более актуальна дифференциация предложения.

Продукция Базы Автотранспорта и Механизации №964 уступает по таким факторам как дизайн, качество (среднее), цена, но выигрывает по ассортименту, обслуживанию и др..

Остановимся поподробнее на таком стратегическом факторе как качество товаров, который является одним из главных, но не решающим. С одной стороны, качество играет главную роль в рамках стратегии диверсификации. Влияние качества на успех предприятия косвенно выражается в увеличении рыночной доли, связанным с повышением качества сбываемой продукции. А с другой стороны, влияние качества продукции на успех предприятия не является безусловным. Оно в известном смысле относительно, тогда как такие факторы, как инновационность и близость к клиенту, все чаще идентифицируются в качестве ключевых факторов успеха.

Для устойчивого рыночного успеха недостаточно концентрации усилий на качестве продукции, и этот параметр желательно включать в интегрированную систему управления качеством.

В последнее время качество Базы Автотранспорта и Механизации №964 значительно ухудшилось и находится на среднем уровне, но цены очень высокие. Это, зачастую, служит главным препятствием для быстрой реализации продукции предприятия. Для повышения качества своей продукции База Автотранспорта и Механизации закупила новейшие станки для ремонта различных двигателей.

Необходимо так же указать на тенденцию к стиранию различий в качестве, что ведет к повышению взаимозаменяемости товаров на многих рынках. Профилирование собственного предложения по показателю качества едва ли еще возможно во многих отраслях. В такой ситуации все большее значение приобретают факторы цены и сбыта.

Говоря о дифференциации предложения в группе простой продукции, то это можно рассматривать как эффективный стратегический выбор, причем предприятия должны стремиться к формированию имиджа марки в качестве стратегии выживания. Однако, следует учитывать, что лишь немногие фирмы располагают ресурсами, достаточными для выпуска продукции очень высокого качества или достижения конкурентных преимуществ в области имиджа товарной марки.

Чтобы База Автотранспорта и Механизации №964 смогла завоевать и сохранить конкурентные позиции, а в будущем – стать монополистом в регионе, ей необходимо постоянно анализировать свои сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и угрозы. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиций фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявление сильных сторон (S); выявление слабых сторон (W); выявление возможности движения к цели (O); выявление угрозы со стороны окружения (T).

Согласуются силы и возможности для формирования стратегии развития. Эти операции необходимо выполнять на основе использования концентрации ключевых факторов успеха. Выявление на отраслевом рынке Выявление на отраслевом рынке ключевых стратегических факторов успеха сравнивают с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяют, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняют эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими из вне угрозами.

Итак, в условиях жесткой конкуренции для достижения успеха предприятиям необходимо выделять себя из ряда конкурентов. Для этого они должны либо предлагать клиентам новую, по сравнению с конкурентами продукцию и делать свое дело лучше, чем конкуренты, либо использовать более низкие цены.

Таким образом, основная стратегическая идея, лежащая в основе работы предприятия на рынке, заключается в том, чтобы предоставлять своим клиентам полную гамму изделий как собственных, так и тех, которые производятся основными конкурентами, т.е. предприятие, уверенное в своих конкурентных преимуществах должно выставлять рядом и продавать одновременно свою продукцию и изделия основных конкурентов.

Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость адаптации к изменениям.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности стратегия имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях не спадающего кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, стратегическое планирование может быть определено как динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.

Не существует правильного пути стратегического планирования. Оптимальный вариант – найти процесс, который подходит к конкретной организации. Для этого нужно соответствие миссии организации, ее сильных и слабых сторон, а также существующих возможностей и угроз. Если данное условие выполнено, можно начинать организовывать процесс. Организация включает формирование команды или комитета, сбор информации о текущих планах и определение того, как стратегический план будет разработан.

Следующим шагом процесса является проведение ситуационного анализа. Такой анализ включает оценку слабых и сильных сторон, возможностей и угроз организации. Составляется список ключевых вопросов (не более восьми). Обращаемся к данным вопросам путем разработки общих стратегий или целей. Комбинация миссии, целей, принципов и других компонентов составляет формальный стратегический план. Завершающим шагом процесса становиться выполнение стратегического плана. Оперативный план используется для выработки необходимых действий или тактики выполнения стратегического плана. Оперативный план состоит из бюджетов, функциональных планов, финансовых планов и других специальных планов. На протяжении всего процесса могут иметь место изменения и обновления. Поэтому стратегические и оперативные планы должны быть гибкими и открытыми для ревизии. Как минимум раз в год стратегические планы переоцениваются.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Без стратегического планирования невозможно представить успешное функционирование любого предприятия, действующего в конкурентной среде, оно представляет собой сложную задачу в маркетинговой деятельности, ибо допущенные в ходе планирования ошибки могут пагубно сказаться на судьбе самого предприятия. И одним из основных моментов здесь является то, что связь между системой маркетинга и стратегическим планированием активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее влияние при составлении стратегических планов, а маркетинговые исследования являются основным источником получения необходимой стратегической информации. С другой стороны, маркетинговые стратегии являются частью общего стратегического плана, и реализация маркетинговых функций происходит в рамках этого плана.

Стратегическое планирование рассматривается, как элемент стратегического управления, в том смысле, что реализация разработанного стратегического плана подразумевается неизменно. Инструментом же реализации является интегрированный план маркетинга, разрабатываемый на краткосрочный период. Он является и инструментом корректировки стратегического плана в процессе его реализации. Под корректировкой подразумевается возможное изменение стратегических целей или путей их достижения в соответствии с изменением внутренней и внешней среды. Это подразумевает наличие систематических и хорошо организованных маркетинговых исследований, постоянного сбора и анализа необходимой информации, что невозможно без правильно организованной структуры маркетинга на предприятии.

Правильная организация маркетинга, на сегодняшний момент, предполагает наличие на предприятии отдела маркетинга выполняющего функции по сбору и анализу внешней и внутренней информации, касающейся деятельности предприятия в рыночной среде и представляющий мощный исследовательско - аналитический центр внутри предприятия.

 Поэтому, Базе Автотранспорта и Механизации №964 необходимо произвести ряд изменений, как в структуре самого отдела маркетинга, так и непосредственно в производственном процессе.

 Необходимо, расширить штат отдела маркетинга и вовлечь все службы и подразделения предприятия в процесс поиска, сохранения и удержания конкурентных преимуществ. Отдел маркетинга - не обособленное подразделение, а составная часть предприятия, поэтому он должен взаимодействовать с другими подразделениями.

Данный отдел должен отвечать за координацию действий подразделений предприятия в процессе разработки планов, как тактических, так и стратегических. Что касается контроля выполнения планов, то при необходимости эта функция так же может быть закреплена за отделом маркетинга.

Следующего преобразования касаются условий оплаты товара. Большинство потенциальных клиентов не заключают договора на поставку товара с Базой Автотранспорта и Механизации № 964 , потому что предприятие требует или полной или, как минимум, пятидесяти процентной предоплаты, что не каждый покупатель может себе позволить.

Чтобы привлечь потенциальных клиентов, а, следовательно, увеличить объем продаж предприятие не должно требовать полной предоплаты, а предлагать клиенту выбор. Пятидесяти процентную предоплату можно не исключать, но необходимо предлагать такую услугу как «товар в кредит», которая для российской экономики на сегодняшний день является актуальной.

Следующее преобразование касается широты ассортимента. Очевидно, что целый ряд изделий просто необходимо снимать с производства, такие например, как ремонт легковых автомобилей, которые за 2006 год не принесли никакого дохода. И необходимо запускать в производство новые, еще не освоенные, но пользующиеся спросом изделия, те которые практически не изготавливаются в регионе. Поскольку База Автотранспорта и Механизации № 964 располагается вблизи сельской местности, то целесообразно наладить ремонт и обслуживание сельской автомобильной техники (трактора, комбайны и др.)

И тогда База Автотранспорта и Механизации № 964 сможет не только достичь устойчивого конкурентного положения на рынке региона, но и стать монополистом. Для этого предприятию потребуется все свои ресурсы и способности сконцентрировать и направить по определенному.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегии. Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 367 с.

2.  Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.

3.  Белов А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы. // Журнал «Top-Manager», №21, 2005 г.

4.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2005 г.

5.  Виханский О.С. Стратегическое управление– М.: Издательство «Гардарики», 2004г.

6.  Годовой отчет предприятия «База Автотранспорта и Механизации № 964» за 2006г.

7.  Ежеквартальный отчет предприятия «База Автотранспорта и Механизации №964» за I квартал 2007 года.

8.  Котлер Филипп. Основы маркетинга. / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 2005 г.

9.  Кнышова Е.Н. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – 245 с.

10.  Маркетинг. Учебник / Под ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 256с.

11.  Райс Эл, Траут Джек Маркетинговые войны /Пер с англ. – : «Издательство ПИТЕР», 2003г.

12.  Мартынов А.В. Разработка стратегии предприятия. - «Энциклопедия маркетинга». // 2004 г.

13.  Матт Эванс Адаптированный перевод курса по стратегическому планированию. // Перевод Баязитов Т.М. - «Энциклопедия маркетинга». // 2004 г.

14.  Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. - 2005. - 432с.

15.  Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – 2-е изд., доп. и испр., - М.: ООО «Т.Д.. «Элит-2000», 2002.

16.  Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 240 с.: ил.

17.  Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2004 г.

18.  Старобинский Э.Е. Самоучитель по рекламе. 6-е изд., пер. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2003. – 352 с.

19.  Успенский И. Интернет как инструмент маркетинга. - СПб.: БХВ-Санкт-Петербург, 2004. - 256 с., ил.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Специфические типы целевых предпочтений в стратегическом планировании [16, с. 216]

Похожие работы

Общая концепция стратегического управления

Скачать

29326

0

2

... состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А ...

Информационное обеспечение стратегического планирования

Скачать

35454

2

6

... сведений о конкурентах (1,271) Процесс сбора сведений о конкурентах (1,272) 3. Сравнительная характеристика. В своём курсовом проекте я рассмотрел три точки зрения на проблему информационного обеспечения стратегического планирования. В пункте 2.1 были изложены мысли М. Мескона. По моему мнению, его взгляд на эту проблему является неглубоким, он предлагает довольно обширную область поиска ...

Современная концепция стратегического менеджмента

Скачать

19934

0

0

... в организацию и обоснованность принимаемых решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена. Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема – стратегическое сегментирование и ...

Стратегическое планирование и роль маркетинга

Скачать

58777

6

9

... функции спроса), производственных фирм и отрасли (вывод функции предложения) ценообразования, дуополии (конкуренции двух фирм на рынке) и др. 2.   Стратегическое планирование и маркетинговая программа   Основные принципы маркетинга в управления – прогнозирование рынка, стратегия на рынке, формирование рыночного с проса. Маркетинговые программы носят индикативный, рекомендательный характер ...