Навигация
Обучение кадров. Управление знаниями
69775
знаков
0
таблиц
0
изображений
1.1. Обучение кадров. Управление знаниями
Действительно, для того чтобы стать конкурентоспособной, организации требуется наличие опытных, организованных, обученных профессионалов. Какие же еще цели преследуют руководители, обучая персонал? Как после обучения управляют этими знаниями?
Управление знаниями персонала организации осуществляется со следующими основными целями:
− своевременная подготовка работников для качественного выполнения должностных обязанностей;
− профессиональный рост сотрудников;
− повышение удовлетворенности людей развитием собственной карьеры.
Чтобы решить перечисленные задачи, служба персонала сети магазинов формирует план мероприятий по управлению знаниями сотрудников. Это локальный документ, который отражает сроки обучения и прогноз результатов (так, сотрудник знает, что после обучения и оценки его компетенций он сможет претендовать на повышение в должности или горизонтальное перемещение). План мероприятий составляется на определенный период с учетом итогов аттестации и/или оценки индивидуальной деятельности, персональных планов развития, рекомендаций руководителей магазинов и членов аттестационной комиссии, пожеланий сотрудников, а также задач, стоящих перед компанией.
План мероприятий позволяет определить ресурсы, необходимые для обучения (материальные, временные, человеческие). Его выполнение обязательно для работников и руководителей всех уровней.
На основании данного документа составляется также перспективный план обучения, который может корректироваться, например, в связи с изменениями стандартов деятельности компании или с появлением новых сотрудников.
В соответствии с планом мероприятий управление знаниями персонала в компании делится на восемь этапов. Рассмотрим каждый из них.
Этапы управления знаниями
Первый этап - подготовка внутренних специалистов по обучению.
Из числа персонала магазинов выбираются высокопрофессиональные сотрудники (корпоративные тренеры), способные четко выражать свои мысли, передавать знания окружающим, имеющие мотивацию к обучению других. С помощью внешних консультантов-тренеров они проходят специальную подготовку (длительностью около 3 месяцев), которая позволяет им обучать продавцов-консультантов торговой сети.
На этом обучение внутренних тренеров не заканчивается. Они совершенствуют свои навыки на ежеквартальных круглых столах, где обмениваются опытом ведения занятий.
Вторым этапом является курирование и контроль подготовки специальных программ.
Подготовленные корпоративные тренеры самостоятельно составляют учебные программы с учетом того, что каждый из них «отвечает» за определенный вид техники (мелкая и крупная бытовая, аудио-, видеотехника и т. п.).
Программа должна включать следующие блоки:
− изучение техники определенного вида (например, крупная бытовая техника - холодильники, стиральные и посудомоечные машины и т. д.);
− технологии продажи, сервисные услуги, юридические аспекты торговли, основы психологии покупателей;
− внутренние стандарты и правила компании.
На начальном этапе работу внутренних преподавателей по составлению программ семинаров курируют консультанты консалтинговой компании. В дальнейшем тренеры самостоятельно проводят периодическую коррекцию программ с учетом изменяющихся условий рынка.
Кроме того, корпоративные тренеры готовят блок тестов для кандидатов (при конкурсном отборе) и уже работающих продавцов-консультантов (при оценке индивидуальной деятельности).
В результате компания получает базу данных по товарам (характеристики моделей, их преимущества, отличия от других аналогичных, выгоды, получаемые при их приобретении), различные тренинговые программы для торгового персонала, вопросы для отбора новых сотрудников и аттестации продавцов-консультантов. При этом руководство компании имеет возможность заказывать определенные программы обучения для сотрудников.
Первичное обучение продавцов - третий этап. Первичное обучение прошедших конкурсный отбор продавцов проводится еще до их выхода на работу по программам, составленным внутренними тренерами. Служба персонала планирует и организует учебные мероприятия в зависимости от сроков открытия новых магазинов и количества вакансий. При небольшом числе новичков в направлении (от двух до четырех человек) одновременно проводится несколько семинаров по профессиональным блокам «Знание техники», а для изучения технологии продажи учащиеся объединяются в группы (от 6 до 15 человек).
Наставничество и обучение на рабочем месте. На время адаптации за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (из числа лучших специалистов). Основная его задача - подготовить за время испытательного срока квалифицированного продавца-консультанта, соответствующего всем внутренним стандартам компании.
В этот период новички также изучают пособия для самообразования, подготовленные корпоративными тренерами, которые периодически, в частности при поступлении новой техники, их корректируют. Служба персонала и все магазины сети должны располагать этими материалами. Без их изучения продавцам, начинающим работать в компании, сложно пройти следующий этап управления знаниями - входящий зачет.
После двух-трех недель работы сотрудник сдает зачет по внутренним стандартам и правилам компании, по работе бытовой техники и технологии продажи. Зачет принимает кто-либо из руководителей подразделений, корпоративный тренер, курирующий тот вид техники, с которым работает новый продавец, и специалист службы персонала. При отрицательном результате можно повторить попытку; если же человек и вторично не справится с заданием, это будет означать, что он не прошел испытательный срок. При положительном результате сотрудник направляется на дальнейшее обучение.
После зачета проводится аттестационное собеседование, где комиссия выявляет мотивацию работника к обучению и деятельности в данной компании. В аттестационном листе, который заполняется не только руководителем, но и сотрудником, последний указывает, к чему он стремится, и что ему хотелось бы изучить. Если пожелания продавца в отношении собственного развития и задачи компании совпадают - ему предлагается обучаться по этой программе.
На следующем этапе - обучении продавцов с отрывом от работы: они обучаются по специальным программам. На этот раз им предлагается более сложный профессиональный блок «Знание техники» (к примеру, если при первичном обучении они изучали цифровые фотоаппараты и видеокамеры, то теперь - плазменные и жидкокристаллические телевизоры).
Расширенный блок «Технология продажи» также включает углубленные программы, которые разработаны по каждой группе товаров, реализуемых в магазинах сети (рассматриваются типы клиентов, особенности работы с ними, юридические аспекты). Корпоративные тренеры работают над совершенствованием знаний сотрудников, информируют о нововведениях (например, о внедрении стандартов по уборке залов), комментируют произошедшие в компании изменения.
В результате таких занятий нарабатываются методические материалы (учебные пособия, видеофильмы), которые используются для обучения других групп. Корпоративные тренеры также дают рекомендации каждому новому продавцу по его дальнейшей деятельности, а менеджерам магазина - по работе с данным сотрудником.
Следующим этапом является оценка по окончании испытательного срока, составление плана обучения.
К концу испытательного срока продавца снова оценивают менеджеры магазина, корпоративные тренеры и представители службы персонала (результаты этой оценки в дальнейшем хранятся в личном деле сотрудника). После этого проводится собеседование, где работнику сообщается, прошел ли он испытательный срок, и ставятся задачи на следующий период.
Сотруднику также предлагается последующее обучение для совершенствования полученных навыков. Программы в этом случае строятся в зависимости от потребностей компании (например, «Работа с жалобами клиента», «Презентация товара») или с получением «новинок» техники. Учитываются также способы мотивации продавца-консультанта и предполагаемое развитие его карьеры. Он может и самостоятельно выбрать программу, подав заявку (Посмотреть приложение Скачать приложение) в службу персонала, или внести предложение о разработке интересующих его тем.
Дальнейшее обучение продавцов проводится 2-3 раза в год в зависимости от их квалификации, предоставления новых программ, нововведений в сети магазинов.
Затем - этап оценки индивидуальной деятельности, развитие сотрудников.
По окончании обучения наставники и менеджеры магазина выясняют, как сотрудники используют полученные знания и навыки в своей работе: под видом обычного покупателя с продавцами-консультантами общается проверяющий, который затем заполняет «Лист проверки». Продавцы осведомлены о том, что их должен посетить «тайный» покупатель, но когда именно - они не знают.
Кроме того, периодически проводится индивидуальная оценка компетенций специалистов. Ее итоги, а также отчеты о выполнении индивидуальных задач и планов объемов продаж - все это данные, на основании которых руководство принимает решение о повышении в должности или ином перемещении сотрудников. Консультант может стать, например, старшим продавцом, наставником, заместителем директора, корпоративным тренером, директором магазина или менеджером другого подразделения компании.
Завершающий этап - оценка эффективности обучения.
По итогам обучения оценивается не только работа сотрудников, но и эффективность самой программы обучения. Для этого используются следующие критерии:
− степень соответствия содержания курса потребностям компании или отдельных участников на данном этапе и в перспективе;
− своевременность данного курса обучения для достижения персоналом максимальных результатов.
Кроме того, результативность бизнес-тренинга оценивается на основании критериев по модели Киркпатрика.[1]
Вывод: Управление знаниями персонала - это не только непосредственно обучение сотрудников (повышение квалификации, совершенствование знаний) и их оценка, но и механизм внутриорганизационных коммуникаций. С помощью данного механизма сотрудникам передается нужная для работы информация (локальные нормативные акты, обращения руководства и т. п.); в компании внедряются новые правила и стандарты; продавцы приобретают навыки работы в команде (совместное обучение); структурные подразделения имеют возможность взаимодействовать для решения оперативных задач (планирование и организация тренингов).
Управление знаниями сотрудников, кроме того, является одним из важнейших способов создания конкурентного преимущества компании, с помощью которого обеспечивается:
− положительный имидж организации на рынке;
− удовлетворение запросов клиентов и поставщиков, развитие с ними долговременных и взаимовыгодных отношений;
− возможность для каждого сотрудника выполнять свою работу наиболее рационально (качественно и быстро);
− освоение передовых методов менеджмента.[2]
Похожие работы
... в человека. Он может быть использован в целях производства товаров и услуг, содействовать росту производительности труда и выступать источником будущих заработков. Итак, под профессиональным обучением понимается процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, увеличивать свой ...
... их престиж и статус как среди персонала госслужбы, так и среди молодежи, поступающей учиться по конкурсному набору. 3 АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ АДАПТАЦИИ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ На протяжении длительного периода времени в нашей стране проявлялась недооценка, а то и просто негативное отношение к зарубежному опыту ...
... деление учебных курсов, отражать формы обучения. Сводно-тематический план профессиональной подготовки специалиста: ”Электромонтер по эксплуатации распределительных сетей” представлен в таблице 1.6. Таблица 1.6 - Сводно-тематический план профессиональной подготовки специалиста. Производственное обучение Специальные технологии № п.п. Наименование тем Кол. часов № П.п ...
... и обогатить и углубить их. Договорные отношения «вуз - предприятие» предполагают взаимовыгодное сотрудничество по трем направлениям деятельности: подготовка специалистов с высшим образованием, переподготовка и повышение квалификации, проведение прикладных исследований. Когда в университете началась реализация системы целевой индивидуальной подготовки студентов (ЦИПС), наступил новый этап во ...
0 комментариев