Составление списков работников

7. Составление списков работников.

На данном этапе составляется 2 списка работников:

- не подлежащих сокращению в соответствии с законодательства;

- имеющих преимущественное право оставления на работе (за исключением права оставления на работе сотрудников с более высокой производительностью труда и квалификацией, которое реализуется в результате оценки персонала).

После составления списков из рейтинга вычленяются фамилия работников которые не могут быть сокращены. Список работников, обладающих преимущественным правом, используется в случаях, когда работники имеют идентичную рейтинговую позицию и необходимо принять решение об увольнении одного из них.

Возможно исключение работников, не подлежащих сокращению, из еще до проведения процедуры оценки персонала, но именно предложенная последовательность выполнения этапов позволит руководству организации проанализировать квалификационный уровень персонала, которому предстоит работать в будущем.

И, наконец, из отредактированного рейтинга отбирается необходимое число работников, имеющих более низкую рейтинговую позицию, которые и будут уволены.

9. Официальные предупреждение и сообщение.

Всех работников, подпадающих под увольнение с работы по сокращению численности или штата, работодатель обязан заблаговременно - не менее чем за 2 месяца, предупредить лично и под расписку о предстоящем увольнении.

С письменного согласия работника, возможно расторжение трудового договора без предупреждения с выплатой компенсации в размере двухмесячного заработка.

Предупреждение целесообразно готовить в двух экземплярах, один для вручения работнику, второй - с подписью работника.

Нужно помнить, что увольнение — это стресс для всех причастных лиц, это событие, которое неизбежно будет осмысляться и сказываться на сплоченности коллектива. Решающий разговор должен происходить в соответствующие смыслу события время и место.

9. Предложение ротации.

Предложение увольняемым работникам имеющихся вакантных должностей соответствующей квалификации предусмотрено законодательно и целесообразно для работодателя. Иногда даже в случае несоответствия квалификации, выгоднее предложить переобучение или повышение квалификации работникам, имеющим положительные результаты работы в организации, чем привлекать новых.

Предлагать замещение вакантной должности следует несколько раз: одновременно с предупреждением о предстоящем сокращении, и течение двухмесячного срока, накануне документального оформления увольнения.

10. Предложение льготного режима добровольного увольнения.

Практически всегда можно найти компромисс, позволяющий расторгнуть трудовые отношения в позитивном русло.

Предложение денежной компенсации может стать мотивом увольнения работников по собственному желанию, которое является более предпочтительным для организации.

Целесообразным предлагать компенсацию только тем работникам, должности которых должны быть сокращены, и которым не предложен перевод на другую должность. Размер денежной компенсации должен быть равен сумме выходного пособия по сокращению. Это своеобразный компромисс, позволяющий организации сохранить репутацию компании, заботящейся о бывших сотрудниках, а работникам избежать сложностей, связанных со стереотипом о сокращении наименее ценных работников.

Не рекомендуйся предлагать денежную компенсацию без официального предупреждения о сокращении, рассчитывая на согласие работников - это может повлечь за собой затягивание процесса увольнения на неопределенный срок.

11. Оказание помощи работникам.

В первую очередь, в поддержке нуждаются увольняемые работники. Содействие увольняемым работникам может состоять в следующем: консультации юриста, психолога, менеджера по персоналу; подготовка рекомендательных писем (следует отражать реальную характеристику работника, а не восторженные похвалы); помощь в составлении резюме и т.п.; размещение резюме в специализированных средствах массовой информации и Интернет; предостапление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий увольнению; зачисление в кадровый резерв организации (преимущественное право возращения па работу).

12. Оформление увольнения.

Последним шагом в разрыве трудовых отношений является введение в действие изменений штатного расписания, оформление кадровой документации (издание приказа об увольнении, внесение записи в трудовую книжку), выплата денежных компенсаций и выходных пособий. На этом этапе следует особенно проследить за соблюдением существующих правил и норм.

Необходимо помнить, что не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случаи ликвидации организации) в период его временной нетрудоспособности я в период пребывания в отпуске.

13. «Прощальный» раствор («выходное интервью»).

В последние дни работы с высвобождаемыми сотрудниками проводится «прощальный» разговор. Он преследует две основные цели:

- поддержка работников, покидающих, организацию, с тем, чтобы вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда организация вновь объявит о наборе персонала),

- получение объективной и полной информации о существующих в организации проблемах и недостатках, устранение которых позволит повысить эффективность труда оставшихся работников.

Представителю организации, проводящему завершающую беседу, необходимо заранее спланировать разговор (лучше подготовить опросный лист), объяснить цель, гарантировать конфиденциальность, дать работнику выговориться, но контролировать ситуации.

Социальная технология снижения негативных длл организации последствий сокращения неэффективно занятою персонала была внедрена на практике в январе-феврале 2009 года в ООО "ТверьИнформПродукт".

По мнению руководства ООО "ТверьИнформПродукт"использование социальной технологии при осуществлении сокращения работников позволило добиться следующих результатов:

Выявлены избыточные функции и обнаружены неэффективные места, в результате чего перераспределены обязанности между функциональными службами организации.

Штатная численность организации сокращена на 5 единиц: ликвидирована 1 вакансия, 2 работников уволены по собственному желанию (с выплатой компенсации), 1 работник - по сокращению штата, 1 работник - переведен на работу по совместительству.

Проведена предложенная а социальной технологии оценка персонала, создан внутрикорпоративный рейтинг, который дополнительно используется в системе поощрения работников.

В сравнении с предшествующем сокращения персонала в прошлом, удалось сохранить благоприятный психологический климат в коллективе, доброжелательность и деловой подход в отношениях руководящего состава и подчиненных. Сокращены суммы денежных выплат увольняемым работникам за счет материального стимулирования добровольного увольнения.

Заключение

Стабилизация экономики и хозяйственного комплекса в условиях рыночных отношений требует особого подхода к формированию и совершенствованию кадрового потенциала предприятий и организаций. На основе исследования в дипломной работе сделаны следующие выводы.

1. Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

2. К социальным аспектам в первую очередь можно отнести: вопросы социологического обеспечения управления кадрами (адаптация и профориентация персонала, планирование карьеры, управление конфликтами, процесс сокращения сотрудников и др.), внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы; вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием и т. д.

3. Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере должен показывать, как что нужно делать, так сотрудник получит всю необходимую информацию, восполняя пробелы в понимании профессиональной деятельности.

4. Организационные мероприятия по адаптации должны проходить в виде еженедельных индивидуальных бесед с сотрудником и внеплановых разговоров. Нужно обеспечить возможность общения сотрудника с руководством и его присутствие на всех мероприятиях в компании, поощрять налаживание контактов с коллегами. В этом могут помочь тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.

5. В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам адаптации вновь прибывшего сотрудника.

6. В компании должна быть отлажена система материального стимулирования труда, так, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.

7. Важнейшим направлением деятельности подразделений по управлению профориентацией в ООО «ТверьИнформПродукт» должны являться: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников.

8. Взаимоотношения с коллегами в компании определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Для преодоления конфликтных ситуаций на ООО «ТверьИнформПродукт» эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников).

В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.

9. В настоящее время для многих российских организаций характерны два подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала: использование режимов неполной занятости и высвобождение работников.

10. Исследована практика осуществления сокращения персонала в организации ООО «ТверьИнформПродукт» г. Твери, что позволило выделить организационные меры, позволяющие снижать негативные для работников и организации последствия реализации этого процесса.

11. Разработана социальная технология сокращения персонала, стратегической целью которой является снижение негативных последствий сокращения персонала для высвобождаемых работников, трудового коллектива и организации в целом. Предложенная социальная технология сокращения персонала позволяет снизить негативные для работника, трудового коллектива, организации последствия за счет: детализации процедур по реализации законодательных норм, распределения операций между руководителем и ответственными исполнителя и: привлечения работников разных категорий к выработке и принятию решений, осуществления информационно-разъяснительной работы, проведения процедуры коллективной оценки, предложения льготного режима увольнения, внутреннего аутплейсмента.

Социальная технология была внедрена в 2008 году в ООО «ТверьИнформПродукт» и подтвердила возможности снижения негативных последствий сокращения неэффективно занятого персонала.

Список литературы

1.  Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2008. – 128 с.

2.  Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2008. – 176 с.

3.  Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).– М.: Дело, 2002. – 365с.

4.  Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2009. – 511с.

5.  Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2003. – 654 с.

6.  Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.

7.  Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: Форум, 2009. – 336с.

8.  Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2003. – 364с.

9.  Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Исследование систем управления. – М.: Юнити, 2008. – 167с.

10.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГУУ, 2005. – 292 с.

11.  Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю. – М.: Дашков и Ко, 2008. 224 с.

12.  Коротков Э.М. Исследование систем управления. – М.: ДеКА, 2004. – 336с.

13.  Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКА, 2004. – 896 с.

14.  Куприн В. Профессиональная адаптация работников // «ДП-Персонал». – №11. – 2001.

15.  Лукичева Л.И. Управление персоналом. – М.: Омега-Л, 2008. – 272 с.

16.  Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Ж. «Управление персоналом», 2003. – 304 с.

17.  Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №6. – С.8-12.

18.  Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800с.

19.  Никифорова Н.А. Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2008. – 128 с.

20.  Носкова О.Г. Психология труда. – М.: Академия, 2004. – 384 с.

21.  Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009 – 288 с.

22.  Пригожин А.И. Методы развития организаций - М.: МЦФЭР, 2003 – 863с.

23.  Русинов Д. Есть стимулы работать лучше // Автозаводец. - 17 ноября 2004. - № 175. - С. 2

24.  Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. – Ростов на Дону: Феникс, 2002. – 480 с.

25.  Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-дону: Феникс, 2000 - 480 с.

26.  Спивак В.А. Управление персоналом. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.

27.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 384 с.

28.  Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2005. – 336с.

29.  Тренев Н.Н. Механизмы управления предприятием //Аудит и финансовый анализ. – № 3. – 2001.

30.  Управление организацией /под ред. А.Г. Поршнева. - М.: Инфра-М, 2008. 736с.

31.  Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта - М.: Дело, 1999. – 480с.

32.  Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2008. – 368 с.

33.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Бизнес - Школа, 2002. – 368 с.

Приложение

Приложение 1

Таблица 4. Динамика вынужденной неполной занятости работников организаций в РФ (без субъектов малого предпринимательства)

	Численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации		Численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации
	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности
2004	1499	3,6	2175	5,2
2005	1078	2,6	1936	4,7
2006	1213	3,0	1891	4,7
2007	783	2,0	1315	3,3
2008	534	1,4	1062	2,7

Таблица 5. Динамика вынужденной неполной занятости работников организаций в Тверской области (без субъектов малого предпринимательства)

	Численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации		Численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации
	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности
2004	23,7	1,9	24,8	2,0
2005	15,6	1,2	13,9	1,1
2006	18,7	1,4	16,9	1,3
2007	10,0	0,8	16,2	1,3
2008	6,8	0,5	11,5	0,9

Приложение 2

Таблица 6. Динамика выбытия работников организаций в РФ в связи с сокращением (без субъектов малого предпринимательства)

	Тыс. человек	В % к
		Общей численности выбывших	Среднесписочной численности работающих
2004	401	3,5	1,0
2005	425	3,4	1,0
2006	574	4,6	1,4
2007	552	4,5	1,4
2008	661	5,4	1,7

Таблица 7. Динамика выбытия работников организаций в Тверской области в связи с сокращением без субъектов малого предпринимательства)

	Тыс. человек	В % к
		Общей численности выбывших	Среднесписочной численности работающих
2004	10,2	2,6	0,8
2005	10,5	2,5	0,8
2006	18,9	4,4	1,4
2007	18,3	4,3	1,4
2008	23,1	5,9	1,8

Приложение 3

Уважаемый сотрудник ООО «ТверьИнформПродукт», предлагаем Вам принять участие в наблюдении "Самофотография рабочего времени». Цель наблюдения - изучение и анализ затрат рабочего времени работниками на выполнение различных процессов. Наблюдение анонимное, результаты исследования будут обрабатываться в разрезе должностей и отделов и учитываться при принятии перспективных управленческих решений. В банке самофотографии необходимо указать название отдела, должность и дату проведения наблюдения. Для заполнения Самофотографии рабочего времени Вам необходимо в графе "Время" указать период времени (округленное до 5 минут), в течение которого проводилась определенная работа (например, 8.30 9.15) В графе «Код» - код выполняемой работы в соответствии с нижеприведенным перечнем. Если выполняемая работа не соответствует перечисленным кодам, проставляется ко 6.04 (другое) и делается примечание, раскрывающее содержание работы.

Самофотография рабочего дня должна проводиться в течение четырех недель с 4 по 29 августа. С вопросами по оформлению бланков Самофотографии Вы можете обратиться к начальнику отдела или в административный отдел. После проведения всего наблюдения заполненный бланк Самофогографии должен быть сдан начальнику отдела для проверки и предоставления в административный отдел.

Код	Наименование работы
0.01	Ввод данных первичных отчетов в электронный формат с бумажных носителей
0.02	Контроль первичных отчетов организации с использованием программного средства
0.03	Логическая проверка первичных отчетов без использования программных средств
0.04	Уточнение данных первичных отчетов с использованием телекоммуникационных средств
0.05	Внесение изменений в данные первичных отчетов
1.01	Загрузка файлов с данными первичных отчетов в КЭОИ
1.02	Контроль полноты охвата отчитывающихся отделений
1.03	Формирование выходных данных с помощью КЭОИ
1.04	Дорасчеты показателей до полного круга
1.05	Проверка сводной информации с данными предыдущих (соответствующих) периодов, логический контроль сводной информации
1.06	Проверка сводной информации с данными других отчетов
2.01	Внесение изменений в сводную информацию после проверки (включая переформирование)
2.02	Отправка сводной информации в ГКС
2.03	Подготовка объяснений на запросы ГКС по сводной информации
2.04	Внесение изменений в сводную информацию после запросов ГКС (включая переформирование)
3.01	Формирование сводной информации по роду
3.02	Проверка сводной информации по роду с данными предыдущих (соответствующих) периодов
3.03	Подготовка информации для комплексных статизданий (сборники, доклады и др.)
3.04	Подготовка статизданий (бюллетени, эксперсс-информации и др.)
3.05	Подготовка аналитических записок
3.06	Подготовка информации по запросам (работа с базами данных)
4.01	Заполнение динамических рядов
4.02	Подготовка инструктивных, обзорных, индивидуальных писем
4.03	Совещания, семинары, беседы с целью оказания помощи, проверки работы
4.04	Ознакомление с инструктивным и методологическим материалом
5.01	Обслуживание рабочего места, подготовительно-заключительные процедуры
5.02	Перерыв на отдых и личные потребности
5.03	Перерыв организационно-технического характера (обусловленный производственным процессом)
5.04	Организационные мероприятия (собрания коллектива, производственно-экономическая учеба)
6.01	Ведение делопроизводства, архива
6.02	Общение с непосредственным руководителем
6.03	Общение с подчиненными
6.04	Другое

Самофотография рабочего времени

Отдел
Должность
Пн	2009	Вт	2009	Ср	2009	Чт	2009	Пт	2009
Время	Код	Время	Код	Время	Код	Время	Код	Время	Код
Примечание

Приложение 4

Схема 3. Процесса адаптации персонала в ООО «ТверьИнформПродукт»

Приложение 5

Таблица 8. Распределение работников по уровню конфликтности (% лиц)

Уровень конфликтности	Менеджеры	Программисты	Всего
Низкий	1,3	3,3	2,5
Ниже среднего	29,5	32,9	31,6
Средний	36,4	33,5	34,6
Выше среднего	30,3	29,1	29,7
Высокий	2,5	1,2	1,6
Итого:	100	100	100

Приложение 6

Таблица 9. Динамика выбытия работников организаций в целях сокращения (без субъектов малого предпринимательства)

	В РФ		В Тверской области		В г. Твери
	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности работающих	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности работающих	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности работающих
2000	401	1,0	10,2	0,8	2,2	1,3
2001	425	1,0	10,5	0,8	1,4	0,8
2002	574	1.4	18,9	1,4	2,0	1,1
2003	552	1,4	18,3	1,4	2,4	1,3

Приложение 7

Уважаемые господа!

Предлагаем Вам принять участие в социологическом опросе, посвященном вопросам сокращения. Результаты данного исследования будут применяться для разработки социальной технологии сокращения персонала. Данные опроса будут использованы только в обобщенном виде, конфиденциальность первичной информации гарантируется. Благодарим за помощь!

1. Проводилось ли в организации сокращение персонала?

-  да;

-  нет

2. Какие причины вызнали сокращение персонала?

-  неблагоприятная финансово-экономическая ситуация;

-  модернизация производственного процесса, внедрение новых технологий;

-  реорганизация, изменение структуры, функций;

-  избавление от «неугодных работников»

-  другие (какие?)

3. Кем было принято решение о сокращении персонала?

-  вышестоящей организацией;

-  первым руководителем организации

-  коллегиально (внутри организации)

-  другими (кем?)

4. Какие категории работников, в основном были сохранены?

-  руководители высшего уровня управления;

-  линейные руководители;

-  руководители низшего уровня управления (руководители групп, секторов, лабораторий и т.п.);

-  работники функциональных, обслуживающих подразделений (кадровой службы, бухгалтерии, технологических, технических служб и т.п.)

-  работники основных производственных поразделений;

-  пропорционально все категории работников;

-  другие

5. Использовались ли какие-либо методы, процедуры опенки работников при составлении списка, подлежащих сокращению?

-  да,

-  нет

6. Если да, то какие?

-  аттестация;

-  тестирование;

-  экзамен;

-  персональное собеседование;

-  оценка на основе персональных данных работника;

-  этичная оценка руководства;

-  комплексная оценка руководителем, коллективом, подчиненными;

-  другие (какие?)

7. Какие критерии оценки были использованы при составлении списка работников, подлежащих сокращению?

-  стаж работы;

-  возраст;

-  принятый последним - увольняется первым;

-  личная преданность руководителю;

-  профессиональные достижения в прошлом

-  объективные критерии квалификации

-  другие (какие?)

8. Кто принимал решение о включении работников в список подлежащих сокращению

-  руководители высшего уровня управления

-  линейные руководители;

-  руководители низшего уровня управления

-  коллегиально;

-  кадровая служба;

-  юридическая служба;

-  весь коллектив;

-  другие (кто?)

9. Какие методы были использованы в Вашей организации для снижения негативных последствий сокращения персонала?

-  привлечение работников к принятию решения о сокращении персонала;

-  применение льготного режима увольнения;

-  помощь в трудоустройстве уволенным работникам

-  другие (какие?)

-  не использовались

10. Какие вопросы в процессе сокращения персонала вызвали трудности?

-  юридическое обеспечение;

-  формирование программы сокращения

-  определение критериев оценки персонала;

-  оценка персонала;

-  составление списка работников, подлежащих сокращению

-  предупреждение работников о предстоящем сокращении

-  другие (какие?)

11. Какие негативные последствия возникли после сокращения

-  увеличение нагрузки на специалистов;

-  снижение оперативности и качества работы;

-  уменьшение доли высококвалифицированных специалистов за счет категорий работников, неподлежащих сокращению в соответствии с законодательством

-  ухудшение социально — психологического климата в коллективе;

-  другие (какие?)

-  никакие

12. Каких результатов удалось достичь проведением сокращения персонала?

-  улучшение финансово-экономической ситуации;

-  упрощение организационной структуры: сокращение уровней управления, согласований и т.п.;

-  увеличение доли высококвалифицированных специалистов

-  рационализация использования трудовых ресурсов;

-  улучшение социально— психологического климата в коллективе

-  другие (какие?)

-  никакие

В заключение просим Вас указать некоторые сведения о себе и организации

13. Ваша должность

-  руководитель высшего уровня управления;

-  линейный руководитель;

-  руководитель низшего уровня управления;

-  специалист кадровой службы;

-  специалист юридической службы;

-  другая (какая?)