Предварительный этап

1. Предварительный этап.

Поскольку возникновение неэффективно занятого персонала организации занимает продолжительное время, то руководящий персонал может заблаговременно спрогнозировать такую возможность. На предварительном этапе используются косвенные методы сокращения занятости: приостановка найма новых работников, отказ от продления временных трудовых договоров, сокращение практики лизинга персонала

2. Постановка целей.

Для выбора организационных мер и в качестве исходных положений для принятия решений анализируются причины возникновения неэффективного использования персонала и вырабатываются цели преодоления негативной ситуации.

Если причины возникновения неэффективного использования рабочей силы носят временный характер и реальны перспективы преодоления сложившейся ситуации, то уровень занятости поддерживается введением неполного рабочего времени, неоплачиваемых или частично оплачиваемых отпусков и т.д.

Если причины избытка рабочей силы носят долгосрочный или постоянный характер, используется высвобождение работников. Увольнение работников и связи с сокращением численности или штата организации предусмотрено пунктом 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ.

Руководителю следует помнить, что его деятельность осуществляется в трех сферах, в каждой из которых выделяется концептуальный принцип моральной нормативности: в сфере межличностных отношений (руководитель - подчиненный) выделяется принцип гуманизма; в сфере взаимоотношений руководителя и организации в целом (руководитель - коллектив) - принцип коллективизма, который отражает процессы формирования профессионального единства работников на основе разделяемый ценностей; в сфере взаимодействия организации и внешней среды – принцип сотрудничества, отражающий процессы реализации социальной ответственности организации по отношению к местному сообществу и обществу в целом .

3. Назначение ответственных исполнителей.

Принцип назначения сотрудников в комиссию - формирование команды компетентных специалистов. Целесообразно в состав комиссии включить заместителя руководителя по персоналу или руководителя кадровой службы, юриста, психолога, представителя профсоюзного комитета организации, специалиста по связи с общественностью, а также наиболее авторитетны к работников (победителей профессиональных конкурсов, заслуженных специалистов, работников, имеющих большой стаж работы).

Задачей комиссии является активное участие в выполнении операций и процедур последующих этапов. Возможно закрепление ответственности за выполнение конкретных мероприятий за определенными работниками,

4. Принятие управленческого решении.

На этом этапе роль руководителя заключается в принятии решений:

- о реорганизации (изменении организационной структуры, направлении деятельности, распределении функций между подразделениями и отдельными работниками и т.д.);

- о сокращении численности или штата работников (количественные и качественные характеристики, период проведения);

- о категориях, группах работников, подлежащих сокращению (по функциональному признаку, возрастному и т.п.);

- о методах и критериях оценки персонала.

Работа комиссии на этом этапе включает в себя проведение консультаций и экспертных опросов с руководителями подразделений, ключевыми должностными лицами и другими представителями организации для решения вышеперечисленных задач. То есть роль комиссии - не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.

Результатом данного этапа является распорядительный акт (как правило, приказ по кадровой деятельности), предусматривающий конкретные организационные мероприятия (ликвидация подразделений и т.д.)

Следует отметить, что сокращение персонала оказывается неэффективным и приводит в большей степени к негативным последствиям, если не сопровождается другими организационными преобразованиями: изменением или аннулированием функций, иерархических уровней, подразделений, трудовых процессов, времени на выполните работ и т.д.

5. Информационно-разъяснительная работа предусматривает выработку политики объявления об изменениях коллективу организации, а при необходимости, и во внешней среде.

Обязательной для разъяснения работникам является информация о причинах, приведших к нововведениям, будущих изменениях в структуре организации, категориях работников, подлежащих сокращению, методах и критериях предстоящей оценки персонала, возможностях добровольного увольнения по льготному режиму, предполагаемых мерах по трудоустройству уволенных работников.

Цели информационно-разьяснительной работы с коллективом: снижение социально-психологической напряженности; упреждение возникновения слухов; принятие работниками предстоящих изменений; налаживание каналов обратной связи.

6. Проведение оценки персонала.

Использование процедур оценки персонала позволяет снизить социальную напряженность в коллективе. Объективные критерии оценки персонала являются гарантией недопущения таких явлений как «фавориты» и «неприкасаемые». Предпочтительным является проведение балльной оценки персонала, в результате которой каждому работнику присваивается определенное количество баллов по заданной шкале, что упрощает процесс сопоставления деловых характеристик.

При оценке работников, занятых интеллектуальным, творческим трудом возможен «демократический» метод оценки. Для использования данного метода оценки исполняется инструментарий социометрического опроса.

Весь коллектив делиться на группы но принципу взаимодействия работников в производственном процессе. Работники группы собираются вместе в отдельном помещении представителем специальной комиссии (менеджером по персоналу, руководителем) и каждому предоставляется список группы. Задача-получить ответы на два вопроса: «Кто из членов группы обладает более высокой производительностью труда и квалификацией?» и «Кто из членов группы обладает наименьшими производительностью труда и квалификацией?». Это возможно сделать двумя способами: предложить членам группы отметить в списке по три ответа на каждый вопрос; предложить членам группы ранжировать работников в списке по производительности труда и квалификации от 1 до N, где «1» должна быть присвоена работнику с наиболее высокими показателями, a «N» - с наиболее низкими