Увольнение отдельных работников за различные нарушения

6. Увольнение отдельных работников за различные нарушения.

Программа по высвобождению персонала включает следующие меры:

·           Обеспечить соблюдение трудового законодательства;

·           Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. Для этого всех работников сравнивают по двум показателям – производительности труда и квалификации;

·           Довести до сотрудника сообщение об увольнении (не менее чем за 2 месяца);

·           Организовать информационную кампанию для наглядности процесса высвобождения;

·           Провести юридические и психологические консультации;

·           Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве, чтобы сотрудники ( как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем в момент сокращения численности.

·           Осуществить незамедлительный контакт с оставшимися на предприятии работниками после сокращения с целью восстановления психологического равновесия в коллективе.

В общем виде система мероприятий по высвобождения персонала включает в себя три этапа:

1) подготовку;

2) передачу сообщения об увольнении;

3) консультирование.

3. Выход на пенсию. Процесс увольнения из организации в связи с выходом на пенсию отличается от предыдущих видов увольнения рядом особенностей. Во-первых, дата выхода на пенсию заранее известна. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной жизни. Мероприятия при выходе на пенсию:

1) курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа;

2) "скользящее пенсионирование" - система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой жизни[6].

Высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.

При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также расходов по содержанию персонала штатный состав должен соответствовать нуждам организации и быть приспособленным к будущему развитию.

В системе рыночной экономики организации должны гибко реагировать на особенности и изменения рынка. В результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться ненужным, если политические изменения в мире оказывают влияние на ситуацию на рынке, если колебания конъюнктуры затрагивают организацию или если опасения структурных изменений становятся структурными кризисами. Поскольку расходы по содержанию персонала в высокоиндустриальных странах занимают основное место в предпринимательских расходах, плохое экономическое положение очень быстро ставит вопрос о численности штатов.

Но не только реакция на внефирменные влияния, например, ситуация с заказами (для выполнения отдельных функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников. Чтобы всегда имелось в наличии фирменное ноу-хау и организация не потеряла ценного опыта. Для компенсации колебаний заказов процент разности между полной и неполной загрузкой может передаваться посторонним фирмам. При ухудшении ситуации с заказами собственные сотрудники все еще имеют работу, если организации не имеет новых заказов.), пожелания рынка, конкуренция, экономическая или финансовая политика, является причиной сокращения штатов, но также и расчеты экономической эффективности и анализ загрузки штатов в организации. Если эти исследования придут к результату, что численность штата должна быть уменьшена, то следует действовать, применяя адекватные средства, вытекающие из трудового законодательства.

Переход российской экономики к рыночным отношениям привел к тому, что работники могут высвобождаться с предприятий, из учреждений, организаций в связи с их ликвидацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, конверсией, избытком кадров.

Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:

·          возрасту;

·          принадлежности к предприятию;

·          семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);

·          обеспеченности средствами существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);

·          особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, больные члены семьи, долги); перспективам специальности на рынке труда.

Наряду с этим следует также учитывать и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности); незаменимость (знание процессов на предприятии)[7].

С точки зрения социальной эффективности, в отличие от экономической, высвобождение связано в основном с конфликтным потенциалом. В особенности это относится к альтернативе внештатного сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на предприятии.

Конфликтным само по себе является проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда увольняемые работники выступают против сокращения, например, подключая суд, занимающийся разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия. В связи с этим важно уметь управлять конфликтной ситуацией в процессе проведения сокращения штатов. Решения по сокращению штатов должны быть прозрачными, чтобы не допускалось появление слухов и недоброжелательности, нужно стремиться находить компромиссные решения проблемы (например, предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение принятия на работу будут экономически оправданными). С этой целью работники о предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением) не позднее, чем за два месяца персонально под расписку.

Работники при отсутствии вариантов трудоустройства, переобучения или их отказе от перевода на другую работу на том же предприятии по своему усмотрению трудоустраиваются самостоятельно или обращаются за содействием в Центр занятости.

Различают два основных вида высвобождения персонала : внутреннее и внешнее.

Поскольку внешне сокращение штатов характеризуется, как правило, непреодолимыми или труднопреодолимыми противоречиями интересов, то редко удается избежать возникновения конфликтов хотя бы для одной из сторон. Эту ситуацию при планировании и проведении политики сокращения штатов можно смягчить ориентированием на достижение компромисса путем использования альтернативных сокращению штатов мер (табл. 2).

Оценка важнейших альтернатив при проведении сокращения штатов.

Таблица 2

Альтернатива сокращения штатов	Отношение к рабочему месту	Законность	Недопущение расходов, связанных с сокращением штатов	Недопущение сопряженных расходов	Социальная эффективность
Сокращение рабочего времени	необходимо индивиду-альное решение	зависит от согласия работника	-	возможно (например, затруднительная координация)	зависит от индивидуального фактора предпочтения
Перевод на другое место работы	реально	зависит от согласия работника	необходима переквалифи-кация	расходы на подготовку квалифицированных кадров	проблема адаптации на новом рабочем месте
Увольнение	реально	проблематично; закон, запрещающий необоснован-ное увольнение	высокие расходы (судебный разбор трудовых конфликтов, компенсация)	психологический климат на предприятии, имидж	утрата всех преимуществ, связанных с потерей рабочего места
Прекра-щение принятия на работу	в любом случае непредвиденно	беспроблемно	-	при недостаточном количестве рабочих мест	никаких отрицательных последствий для работника своего предприятия
Досрочный выход на пенсию	необходимо индивидуальное решение	возможно при соответствующей компенсации	компенсация, единовременная материальная помощь	при досрочной потере опытных работников	в соответствии с желаниями тех, кого это касается

Сокращение штатов, допускающее компромиссное решение, должно сопровождаться использованием структурных элементов в зависимости от ситуации.

На случай неизбежных увольнений необходимо подготовить рекомендации в качестве правил для урегулирования конфликта.

Поскольку численность сотрудников можно повысить только за счет приема на работу и снизить путем увольнений, первой реакцией организации должно быть прекращение приема на работу.

Такое административное решение лучше всего проводится в жизнь, если решением правления устанавливается, что любое зачисление на работу должно быть предварительно лично разрешено правлением. Привлечение рабочей силы со стороны, следовательно, объявляется делом начальства[8].

Вакантные штатные единицы и желательная рабочая сила подлежат контролю в масштабах всей организации. От сотрудников нужно будет ожидать большей гибкости. Инертность отдельных работополучателей в вопросе перемены местожительства не должна приводить к тому, чтобы возникло преобладание штатов в одном и нехватка штатов в другом подразделении организации.

Прекращение приема на работу вызывает сокращение штатов примерно на 5% от общей численности персонала в год. В таком же размере численность персонала уменьшается в результате обычного выхода на пенсию по старости, инвалидности, смерти и увольнения, причем в обычные времена такая потеря сотрудников компенсируется за счет нового набора и принятия молодых сотрудников из системы профессионального обучения в организации.

Ежегодно организации принимают выпускников школ для производственного профессионального обучения, которые, в зависимости от плана профессиональной подготовки, обучаются теории и практике в течение 2-3 или 3-5 лет. Тем самым в экономически хорошие времена за счет молодых кадров можно компенсировать около 1/3 естественной текучести.

В годы экономического спада существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет того, что учеников не оставляют работать в организации. Одновременно можно снизить или на 1 год приостановить прием выпускников школ для прохождения профессиональной подготовки в организации, чтобы сэкономить расходы и привести в соответствие количество профессионального обучения с ожидаемой через несколько лет потребностью в рабочей силе. Однако сокращение обучения не должно приводить к тому, что на карту будет поставлено будущee организации, ибо только со здоровой возрастной структурой организация может выстоять в предстоящие годы.

Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку в организации. В эти периоды недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость недостаточна. По соображениям солидарности, следовало бы заявить запрет на сверхурочную работу, а поступление более значительного количества работы в этих отделах покрыть за счет подключения на время сотрудников из других отделов.

Если количество работы вследствие экономических условий уменьшается, можно попытаться побудить отдельных сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индивидуальное рабочее время. Женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности, особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день, в течение половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника, занятого полный рабочий день.

Если в организации расширить систему неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного эффекта, так как коэффициент использования кадров, работающих неполный день, дает более высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее время предполагает, конечно, что сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило, сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых имеет заработок.

Для руководящих кадров работа в течение неполного дня, разумеется, возможна лишь в некоторых случаях, так как выполнение более высоких по качеству задач предполагает, что владелец рабочего места находится в распоряжении организации.

Отдельные сотрудники будут готовы на определенное время взять неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть сэкономлены расходы по содержанию персонала.

Поэтому причиной добровольного отказа от рабочего места по экономическим причинам может быть только предложение денежной компенсации. Денежные компенсации особенно привлекательны в аспекте налогового права. Сумма, соответствующая примерно 7 - 10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, в зависимости от возраста и стажа работы, согласно, например, немецкому праву может освобождаться от налогообложения. Сумма денежной компенсации, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению только половиной налоговой ставки[9].

Предложение компенсации только сотрудникам, которые должны уйти из организации, таит в себе опасность, что акция не будет иметь успеха. Сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно поменять работу. Поэтому предложение денежной компенсации следует направлять всем сотрудникам, но при условии, что за счет цепочки перемещений по службе рабочее место немедленно упраздняется. При известных обстоятельствах предложение может быть связано с обещанием повторного приема на работу после улучшения экономической ситуации, причем сотрудник при повторном приеме на работу должен возместить часть денежной компенсации.

При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации, либо с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

Выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка выплачивается работнику при расторжении трудового договора в связи с:

- отказом работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствием у работодателя соответствующей работы;

- призывом работника на военную службу или направлением его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;

- восстановлением на работе работника, ранее выполнявшего эту работу;

- отказом работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем;

- признанием работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;

- отказом работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора.

Исходя из зарубежной практики для добровольного расторжения договора может быть рекомендована следующая формула денежной компенсации:

Денежная компенсация = Возраст • Стаж • Месячная зарплата / 90

Размер денежной компенсации должен быть ограниченным. Его максимальная граница могла бы лежать на уровне суммы, представляющей собой приблизительно 30-кратную месячную зарплату квалифицированного рабочего. В противном случае денежные вознаграждения для хорошо зарабатывающих работников достигали бы неоправданно высоких размеров.

Таким образом, предложение денежной компенсации в общем может быть сделано всем сотрудникам или только тем сотрудникам, рабочие места которых подлежат сокращению. Недостатком общего предложения денежной компенсации является то, что могут возникнуть "эффекты затягивания" сотрудников, которые так или иначе хотят уйти из организации и для которых денежная компенсация является только лишь приятным дополнительным подарком. Также нельзя воспрепятствовать тому, что рабочая сила, которую хотят удержать в организации, принимает общее предложение, а места затем подлежат занятию новыми сотрудниками.

4. Исследование причин высвобождения работников в организации

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из коммерческой организации ООО "Астория".

Табл. 3.1

Вопрос №1: Какие случаи увольнения наблюдались на фирме в течение года:

	Количество	Процент
Увольнение по инициативе сотрудника	36	65,4%
Увольнение по инициативе работодателя	4	7,3%
Выход на пенсию	15	27,3%

Итак, из полученных данных видно, что основной процент увольнений относится к инициативе сотрудников фирмы. Видимо в данной организации сложились неблагоприятные факторы, сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

Службой управления персоналом было проведено интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности.

Табл. 3.2

Вопрос №2: Ваша фирма ориентирована на:

	Количество	Процент
Быстрый рост	4	7,4%
Медленное, но устойчивое развитие	36	66,7%
Стабильное функционирование	25	46,3%
Выживание	2	3,7%

Стратегия быстрого роста присуща 7,4% случаях. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах насчитывает 66,7%. Стратегия стабильного функционирования составляет 46,3%. Итак, основные усилия должны быть направлены на удовлетворение потребностей предприятия в человеческих ресурсах именно по этим направлениям.

Табл. 3.3

Вопрос №3: Как бы Вы охарактеризовали стиль управления по отношению к подчиненным?

	Количество	Процент
"Командирский"	6	11,1%
"Суровый, но справедливый"	11	20,4%
"Демократический"	33	61,1%
"Дружеский"	12	22,2%

При анализе полученных данных выяснилось следующее:

1.11% стиль управления руководителей воспринимается как "командирский".

2.Стиль управления "суровый, но справедливый" используется на 20% на предприятии.

3.Самый распространенный стиль "демократический" - 61% ответов.

4."Дружеский" стиль руководства подчиненными применяют 22% руководителей.

5.14% руководителей пользуются в своей работе более чем одним стилем управления персоналом.

Табл. 3.4

Вопрос №4: Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников?

	Количество	Процент
Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества	2	3,7%
Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое	28	51,9%
Недостаточно инициативны	26	48,1%
Совсем безынициативны	1	1,9%

При анализе полученных ответов выяснилось:

Более половины руководителей удовлетворены инициативностью своих работников.

Почти половина руководителей считает своих сотрудников недостаточно инициативными, т.е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность в результатах работы. Такое положение вещей может быть связано с недостатками мотивации персонала.

Следующий вопрос задан для того, чтобы выявить основные факторы, которые, по мнению руководителей, вызывают недовольство у сотрудников их организаций, то есть являются регуляторами мотивации.

Табл. 3.5

Вопрос №5: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей фирме?

	Количество	Процент
Размером заработной платы	32	59,3%
Отсутствием перспектив роста	3	5,6%
Большим объемом работы	15	27,8%
Организацией и графиком работы	11	20,4%
Отсутствием командного духа на фирме	2	3,7%
В целом работники всем довольны	17	31,5%
Другое	3	5,6%

Существенным источником неудовлетворенности являются недостатки в организации работы и неудобный график работы. Эти факторы являются следствиями несбалансированности такого регулятора мотивации как рабочая среда, поскольку организация и график работы по отношению к конкретному работнику являются внешними.

Табл. 3.6

Вопрос №6: Какие системы расчета заработной платы используются у Вас на фирме?

	Количество	Процент
Оклад	8	14,8%
Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж)	18	33,3%
Оклад + бонус по общим результатам деятельности фирмы	11	20,4%
Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж) + бонус по общим результатам деятельности фирмы	9	16,7%
Оклад + премия - штрафы	13	24,1%
Другое (сдельная оплата - 3, другие варианты оклада, премий, штрафов, сдельной - 4, отказались ответить - 1)	8	14,8%

Наиболее распространенной системой оплаты труда является оклад с учетом личного вклада сотрудника в работу фирмы (проценты, бонусы, штрафы и т.п.). Сдельная оплата труда применяется редко.

Табл. 3.7

Вопрос №7: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их заработная плата?

	Количество	Процент
Да, знают все работники	26	48,1%
Да, частично знают	25	46,3%
Нет	3	5,6%

В большинстве работники полностью или частично знают, как рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого условия необходимо, чтобы материальное вознаграждение являлось действенным стимулирующим фактором.

Табл. 3.8

Вопрос №8: Какие методы поощрения используются для работников?

	Количество	Процент
Материальные премии по результатам деятельности конкретного работника	39	72,2%
Материальные премии по результатам деятельности фирмы в целом	25	46,3%
Вручение грамот, дипломов, значков и т.д.	3	5,6%
Устная похвала работника в индивидуальной беседе	32	59,3%
Устная похвала работника на общем собрании организации	25	46,3%
Другое (загранкомандировки)	3	5,6%

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратиться в заработную плату и лишиться исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Заключение

Стратегическое планирование штатов поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в результате проведения соответствующей политики привлечения рабочей силы и подготовки квалифицированных кадров, ориентированной на рынок. Если это не удается, то стратегическим планированием предусматривается проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, например стимулирование увольнения по собственному желанию, с тем чтобы избежать проведения более жестких мер по сокращению штатов.

В трудной экономической ситуации с точки зрения кадровой политики сокращение численности персонала желательно проводить мирным путем, по взаимному согласию. В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный или по меньшей мере нематериальный ущерб, который работополучатель хочет свести к минимуму. Поскольку сложные экономические ситуации в определенный момент чаще всего возникают не только в отдельной организации, а факторами, способствующими возникновению этих проблем, являются причины конъюнктурного характера, рестриктивная политика приема на работу будет иметься и на других фирмах по соседству, даже если они принадлежат к другим отраслям. Поэтому работополучатель временно будет вынужден идти в службу занятости или согласиться на рабочее место, имеющееся на рынке рабочей силы, которое оплачивается хуже. Даже если удается получить хорошо оплачиваемое новое место, то все еще остается риск смены рабочего места. Защита в аспекте трудового права у новичков, поступивших на фирму, меньше, чем после работы на протяжении нескольких десятков лет, и на новом рабочем месте сотрудник вначале должен снова проявить себя в новом качестве и доказать, что он "вписывается" в коллектив.

Список использованной литературы

1.         Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда/ А.Я.Кибанов, Г.А. Мамедзаде, Т.А.Родкина. – М.: Экзамен, 2003. – 480с.

2.         Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2008.-447с.-(Высшее образование).

3.         Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций. – М.: МГУ, 2005

4.         Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я.Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 637с.

5.         Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2002г. - 368с.

[1] Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002г.

[2] Управление персоналом организации: учеб. пособие/ под ред. А.Я.Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2006г.

[3] Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций. – М.: МГУ, 2005, с. 48

[4] Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002г.

[5] Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда/ А.Я.Кибанов, Г.А. Мамед-заде, Т.А.Родкина. – М.: Экзамен, 2003г.

[6] Управление персоналом организации: учеб. пособие/ под ред. А.Я.Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2006г.

[7] Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002г.

[8] Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций. – М.: МГУ, 2005, с. 212-218

[9] Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда/ А.Я.Кибанов, Г.А. Мамед-заде, Т.А.Родкина. – М.: Экзамен, 2003г.