Высвобождение персонала

Содержание

Введение

1. Основные понятия к определению сущности и проблемы высвобождения персонала

2. Массовое высвобождение в аспекте социальных и экономических проблем

3. Процесс планирования высвобождением работников

4. Исследование причин высвобождения работников в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования. За последние несколько лет целый ряд крупных предприятий России значительно сократил численность персонала. Под высвобождение попали работники, не один десяток лет проработавшие на производствах. Практика показывает, что перечисленные тенденции, характерны и для массовых увольнений на сегодняшний день. Факторы, которые обуславливают огромное высвобождение рабочей силы в настоящее время, общие для многих российских регионов.

Цель: изучить и обозначить процесс управления высвобождением работников.

Массовым увольнениям в принципе нельзя воспрепятствовать или их невозможно запретить с помощью юридических средств. Если организация или ее часть больше не являются жизнеспособными, а оздоровление представляется бесперспективным, то должны быть сделаны соответствующие выводы. Рыночная экономика не позволяет искусственно сохранять жизнь экономически больных организаций. Свертывание производства, перестройка хозяйства характерны как для стадии экономического подъема, оживления, так и для периода общего спада.

По-прежнему попасть под сокращение штата могут следующие категории граждан: инвалиды, сотрудники, не имеющие соответствующей квалификации и опыта работы, а также граждане предпенсионного возраста и женщины.

Иными словами массовое сокращение с предприятий одного города или региона качественно изменяет спрос на рабочую силу. Случается, что вновь создаваемые рабочие места требуют специалистов с принципиально новыми трудовыми характеристиками. Квалификация, навыки, трудовая культура попавших под сокращение в большинстве случаев не пользуются спросом на рынке труда.

1. Основные понятия к определению сущности и проблемы высвобождения персонала

Высвобождение персонала для многих фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях в отличие от российских предприятий и организаций. В меньшей мере это направление деятельности распространено в европейских странах, хотя в последние годы там ему уделяется значительное внимание.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, коренятся в значении труда, которое приобретается в индустриальном обществе. Во-первых, труд имеет значение материального обеспечения жизни, а во-вторых, - рационального и полезного проведения свободного времени работника, средства удовлетворения потребностей высшего уровня, например, самореализации. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника[1].

Высвобождению персонала посвящен ряд работ отечественных и зарубежных авторов. Проблематика, связанная с высвобождением работников, изучается с позиций различных научных дисциплин: управления организацией, экономики труда, управления персоналом, институциональной экономики, трудового права, социологии, социальной и организационной психологии, психологии личности, конфликтологии.

В отечественной науке различные проблемы и аспекты социально-трудовых отношений и экономики труда рассматривались в работах таких авторов, как В.Е.Гимпельсон, И.А.Денисова, Р.И.Капелюшников, Р.П.Колосова, Г.Г.Меликьян, Т.О.Разумова, С.Ю.Рощин, Ф.Т.Прокопов и др. Проблематике управления персоналом посвящены работы Т.Ю.Базарова, В.Р.Веснина, Б.Л.Еремина, П.В.Журавлева, Л.В.Карташовой, А.Я.Кибанова, В.И.Маслова, Ю.Г.Одегова, С.В.Шекшни и др. Сравнительный анализ нормативно-правового регулирования увольнений в разных странах находит отражение в работах Н.Т.Вишневской, И.Я.Киселева, Т.П.Космарской и др.

Отдельные работы и монографии посвятили изучению процесса адаптации предприятий стран переходного периода к меняющимся экономическим условиям путем регулирования численности персонала и условий труда такие авторы, как В.Е.Гимпельсон, И.А.Денисова, Р.И.Капелюшников, Дж.Кёнингс, Х.Леманн, Т.М.Малева, Ф.Т.Прокопов, Р.М.Шахнович, Г.В.Юдашкина и др. Внутрифирменную политику и управление процессом высвобождения персонала на российских предприятиях изучали В.И.Кабалина, И.М.Козина, А.А.Никишов, А.В.Скавитин и др.

Высвобождение персонала – движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии (специальности) или квалификации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя или работника) или уходом на пенсию. Высвобождение работников осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ и иных федеральных законов и должно сопровождаться организационно-психологической поддержкой со стороны администрации организации, где работает увольняемый работник. Увольнение работника – установленная законодательством процедура освобождения от служебных обязанностей при расторжении трудового договора.

Управление высвобождением персонала - вид деятельности, осуществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, организационно-экономическую, социально-психологическую и социально-трудовую обстановку. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, подготовка приема на вакантные места, осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала[2].

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии– по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения работодателя является уход работника по собственной инициативе. Профессиональная деятельность работника, социальная среда при этом не изменяются существенным образом, либо сотрудник готов к подобным изменениям. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Поэтому необходимость поддержки данного работника со стороны администрации, как правило, мала.

2. Массовое высвобождение в аспекте социальных и экономических проблем

Массовое высвобождение - одно из наиболее сложных последствий экономического и технического развития общества.

Массовое высвобождение затрагивает целый комплекс социальных и экономических проблем, требует значительных затрат со стороны общества, организаций и отдельных граждан. Основное бремя падает на лиц, подлежащих увольнению.

Если снижение численности штатов в результате индивидуальных мероприятий, таких, как договоры об аннулировании трудового отношения, ранний уход на пенсию или увольнения отдельных сотрудников, достоверно не может быть реализовано, остается только лишь инструмент массового увольнения. Разрушение трудовых отношений вопреки желаниям работополучателей может быть только последним средством, так как потеря рабочего места без собственного участия или собственной вины часто ведет к тому, что под угрозой находится экономическая база существования семьи вплоть до последствий для детей (финансирование учебы и т.п.). В России массовое высвобождение как явление и принципы его регулирования регламентируются постановлением Правительства России от 5 февраля 1993 г. № 99 "Об организации работы по содействию в условиях массового высвобождения", специальными методическими рекомендациями Федеральной службы занятости, отраслевыми и региональными тарифными соглашениями, коллективными договорами[3]. Оно характеризуется следующими критериями:

Местные органы власти могут приостанавливать высвобождение, если уровень безработицы достигает:

3-5%, то период приостановления высвобождения ограничивается месяцем

5-7% - 2 месяца

7-9% - 3 месяца

9-11% - 4 месяца

Свыше 11% - 6 месяцев; при этом если высвобождается:

50 и более человек - 8 месяцев

200 и более человек- 10 месяцев

500 и более человек -12 месяцев

В зависимости от региональных особенностей местным органам власти предоставлено право устанавливать иные критерии для проведения массового высвобождения работников.

Принципом при высвобождении, который с точки зрения кадровой политики обязательно должен соблюдаться, является открытость руководства организации по отношению к рабочим и служащим, а также к представителям работополучателей. Такие серьезные переломные пункты, как массовые увольнения, не являются решениями, которые принимаются и проводятся в жизнь одним руководством организации. Оно должно:

·          объяснить представителям работополучателей причины снижения занятости;

·          доказать перед ними объем сокращения штатов;

·          изложить им концепцию оздоровления;

·          представить им календарный график высвобождения.

Данная информация как основа для представителей интересов рабочих и служащих должна быть своевременной, т.е. сделана в момент, когда представители рабочих и служащих еще могут повлиять на решения, а также всеобъемлющей и правдивой[4].

Сотрудникам своевременно, например, на внеочередных собраниях коллективов рабочих и служащих, должны быть разъяснены предусмотренные мероприятия. Чем раньше те, которых затронули эти меры, узнают правду, тем скорее они в частном плане подготовятся к предстоящей ситуации и займутся поисками альтернативной работы.

Массовое высвобождение работников, связанное с рационализацией производства, совершенствованием организации труда, ликвидацией, перепрофилированием предприятия, его структурных подразделений, полной или частичной приостановкой производства по инициативе органа управления или работодателя, может осуществляться лишь при условии предварительного (не менее чем за три месяца) письменного уведомления соответствующих профсоюзных органов.

После информирования представителей рабочих и служащих, а также коллектива организации незамедлительно следует вступить в контакт со службой занятости. Эта служба должна своевременно знать, с чем ей придется столкнуться, так как возможно потребуются подготовительные работы. Служба занятости может быть также привлечена в качестве инстанции по урегулированию трудовых конфликтов между руководством организации и представителями рабочих и служащих. В некоторых национальных правовых системах привлечение ведомства по вопросам занятости предписано в обязательном порядке; принятые решения о массовых увольнениях без предварительного его уведомления недействительны. Сообщение службе занятости должно содержать следующую информацию:

·          общую численность персонала;

·          случаи увольнения за последние 6 месяцев;

·          число и момент запланированных увольнений;

·          возраст, квалификацию, сферу деятельности затронутых работополучателей;

·          возможную инвалидность затронутых работополучателей;

·          особые случаи.

При закрытии всей организации затрагиваются, как правило, все работополучатели. Трудности возникают уже тогда, когда некоторые квалифицированные кадры должны быть переведены на другой завод или в другую компанию, чтобы своевременно спасти их от увольнения. В этом случае возникает проблема личного отбора, особенно тогда, когда только часть персонала подлежит увольнению[5].

С точки зрения организации выбор выглядит иначе, чем с позиций коллектива рабочих и служащих. Фирма охотно хотела бы избавиться от всех сотрудников со слабой производственной отдачей и сохранить молодые кадры и сотрудников с более высоким уровнем знаний. Противоположную позицию занимает коллектив рабочих и служащих: наиболее слабый в социальном отношении сотрудник должен иметь возможность остаться, имеющие хорошее образование и динамичные сотрудники должны искать для себя новое рабочее место.

Этот конфликт во многих индустриальных странах решен путем компромисса. Те сотрудники, дальнейшее занятие которых абсолютно необходимо в силу производственно-технических причин, не подпадают под селекцию кадров. В частности, не подлежат увольнению специалисты и руководящие кадры, которые необходимы для продолжения существования организации.

Остальные сотрудники, не относящиеся к этой сфере, должны быть сведены в иерархический список согласно социальным критериям, причем всегда могут сравниваться между собой только сотрудники, выполняющие аналогичную работу. Увольнению подлежат только те сотрудники, которых увольнение затрагивает меньше всего. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях - доходы других членов семьи. При этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора.

С помощью балльной системы можно установить последовательность увольнений, причем максимальное число баллов означает наилучшую защиту от увольнения.

В России хорошо зарекомендовали себя различные меры по сдерживанию массового высвобождения, принятые в мировой практике: поддерживались инициативы работодателей по растягиванию сроков высвобождения, уменьшению его масштабов и предотвращению.

В большинстве регионов работодатели получают финансовую поддержку для выплат работникам, находящимся в отпусках без сохранения заработной платы, работающим неполное рабочее время.

Опыт регулирования массового высвобождения убеждает в том, что сами по себе вышеназванные меры малоэффективны без стратегических программ развития занятости и предотвращения массового высвобождения. Активная политика государства в вопросах подготовки и переподготовки работников, повышения их конкурентоспособности на рынке труда, поддержание программ по созданию новых рабочих мест создают условия для бескризисного развития рынка труда.

3. Процесс планирования высвобождением работников

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений (Табл.1).

Таблица 1

Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения

Вид увольнения	Функции службы управления персоналом
1. По инициативе сотрудника	1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести). 2. Проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении)
2. По инициативе работодателя	1. Использование альтернативных мер: -прекращение приема на работу; - сокращение рабочего дня; - направление на учебу с отрывом от производства; - стимулирование ухода по собственному желанию; - аутплейсмент 2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства. 3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. 4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала. 5. Юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций. 6. Профессиональные и психологические консультации. 7. Анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников. 8. Психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с вынужденным высвобождением.
3. Выход на пенсию	1. Курсы подготовки к выходу на пенсию. 2.Организация "скользящего пенсионирования". 3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению.

1. Уход работника по собственной инициативе. Основная причина ухода работника по собственному желанию – недовольство своим положением в организации. В частности: неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации и самоутверждения.

Необходимость поддержки работника со стороны администрации достаточно мала. Службой управления персоналом может быть проведено заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшими сотрудниками взвешеннее и объективнее. Также возможно информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п.

Главные цели заключительного интервью.

1)анализ узких мест в организации;

2) попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении.

2. Увольнение по инициативе администрации чаще

всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации. Увольнение по инициативе работодателя требует соблюдения трудового законодательств, четких, максимально объективных критериев отбора, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения персонала:

1.         Прекращение приема на работу, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.

2.         Сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и пр.

3.         Направление на учебу с отрывом от производства.

4.         Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты.

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций, а во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию за дополнительное вознаграждение ("золотой парашют").

5.         Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет организации в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Процесс аутплейсмента включает семь этапов:

1)         подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, т.к. последующие фазы непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата;

2)         разработка проекта карьеры или нескольких его вариантов на основе данных баланса;

3)         оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Выбирается область деятельности, в которой положение работника сточки зрения ситуации на рынке труда наиболее благоприятно;

4)         определение стратегий поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места;

5)         обучение высвобождаемых работников методам поиска работы.

6)         Вовлечение работника в оперативный поиск нового места работы;

7)         Контроль за действиями работника на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступление новой информации).