Вдосконалення методів планування процесу підвищення системи якості послуг мобільного зв’язку в компанії «Київстар»

  3.3. Вдосконалення методів планування процесу підвищення системи якості послуг мобільного зв’язку в компанії «Київстар»

Діяльність оператора мобільного зв'язка складається в задоволенні потреб своїх клієнтів у комунікаційних послугах. Наданням даних послуг узгоджено займаються кілька основних департаментів оператора. Їх організаційна й технологічна структура являє собою інфраструктуру забезпечення послуг. Умовна схема взаємодії елементів цієї інфраструктури із клієнтами компанії представлена на рис. 3.6. Повсякденна діяльність інфраструктури забезпечення послуг зв'язку спрямована на надання послуг як можна більшому числу клієнтів при фіксованому керованому рівні якості й мінімізації внутрішніх витрат. Для того щоб управляти рівнем якості, компанія повинна підтримувати повний життєвий цикл послуги, що являє собою сукупність декількох взаємодіючих етапів.

 

Рис. 3.6. схема взаємодії елементів організаційної й технологічної структури оператора мобільного зв’язку

Періодично відтворюється етап планування й розробки послуги, коли на підставі результатів маркетингових досліджень висувається ідея послуги й дається висновок про можливість її реалізації. Надалі складається план реалізації й надання послуги, а згодом - виробляється підготовка інфраструктури забезпечення послуг до уведення її в дію.

Наступний етап - надання послуг - складається в підтримці інфраструктури їхнього забезпечення в стані, що гарантує заданий рівень якості.

Також постійно відтворюється етап підтримки послуг, що полягає в тому, щоб здійснювати ефективний контроль за інфраструктурою надання послуг і клієнтами, що споживають послугу з метою виявлення подій, що знижують заданий рівень якості. При виявленні таких подій ініціюються дії по відновленню заданого рівня якості послуги.

У ході аналізу використання й керування - періодично, що відтворюється етапу, - аналізується й узагальнюється статистика про процес надання й споживання послуги, а також про події, що впливають на рівень якості послуги. На підставі результатів аналізу робляться висновки про актуальність надання послуги й заходах, необхідних для вдосконалення її споживчих якостей і ефективності надання. Рішення, прийняті на цьому етапі, втілюються за рахунок повторення етапу "Планування й розробка".

На перерахованих етапах у забезпечення послуг зв'язки утягуються всі доступні компанії ресурси, які можна об'єднати в чотири групи. Перша з них — клієнти, складова головний ресурс компанії. Мінливість властивостей даного ресурсу впливає на всі внутрішні й зовнішні процеси компанії. Ще одна група — технології, критичний ресурс компанії, що безпосередньо. використовується й становить основу інфраструктури забезпечення послуг. Персонал підприємства — також критичний ресурс, оскільки співробітники беруть участь у діяльності компанії як організуючий і сполучний елемент між іншими ресурсами. І нарешті, фінанси, що забезпечують ресурс компанії. Схема діяльності компанії — оператора стільникового зв'язка, що враховує наведені класифікації етапів життєвого циклу послуги й використовуваних ресурсів, наведена на мал. 2. Діяльність такого підприємства являє собою набір природно згрупованих і взаємодіючих один з одним процесів, кожний з яких націлений на досягнення конкретних цілей у забезпеченні якості послуг зв'язку.

З погляду клієнтів, оператор мобільного зв'язку - це єдиний центр по наданню послуг, тому департаменти (відділи), залучені в діяльність по наданню послуг, повинні працювати узгоджено й домагатися високої якості послуг. Отже, повинні існувати чіткі регламенти такої діяльності. Найбільш ефективним підходом до її організації є процесний підхід, зображений на рис. 3.7.

 

Рис. 3.7. Схема діяльності оператора мобільного зв’язку

У першу чергу варто зосередитися на організації й автоматизації тих процесів, які у відносній оцінці мають найбільший вплив на клієнтів оператора мобільного зв'язку й володіють найбільшої ресурсомісткістю. На рис. 3.8 представлена схема інтеграції цих процесів з інфраструктурою забезпечення послуг оператора мобільного зв'язку.

Служба Service Desk [Back Office] являє собою самостійну структурну одиницю зі своїм штатом і керівництвом. Діяльність цієї служби - важливий елемент організаційної структури оператора, призначений для керування реєстрацією інформації про всі події в інфраструктурі забезпечення послуг, які впливають на рівень якості. Також цей підрозділ використовується для керування діяльністю по усуненню інцидентів і їхніх наслідків, відновлення необхідного рівня якості послуг, а також забезпечення збору інформації, використовуваної для керування інцидентами, проблемами, змінами й конфігураціями. Крім того, Service Desk (Back Office) формує показники якості виконання названих процесів, забезпечуючи складання звітів, що характеризують ступінь задоволеності клієнтів рівнем якості послуг оператора, ефективність дозволу збійних ситуацій, а також частоту виникнення інцидентів різних типів.

 

Рис. 3.8. Схема інтеграції бізнес-процесів з інфраструктурою забезпечення послуг оператора мобільного зв'язку

Процес керування інцидентами спрямований на оперативне відновлення рівня послуги зв'язку після якої-небудь події (інциденту) в інфраструктурі забезпечення послуг. Він складається з ідентифікації й реєстрації інцидентів, їхньої подальшої класифікації, а також початкової підтримки, дослідження й діагностики проблеми, дозволу інциденту й відновлення порушеного рівня послуги. В завершенні процесу відбувається закриття інциденту й моніторинг життєвого циклу зареєстрованих інцидентів.

Організаційно основні ролі даного процесу розподіляються між персоналом Service Desk (Back Office). Ролі другого, третього й іншого рівнів підтримки грають фахівці технічного й комерційного департаментів. На них розподіляється рішення інцидентів, що входять у сферу їхньої компетенції. Процес взаємодіє з "Керуванням проблемами", передаючи статистику інцидентів для аналізу, і "Керуванням змінами", формуючи запити на зміни інфраструктури забезпечення послуг, якщо це необхідно для дозволу інциденту.

"Керування проблемами" - це процес, спрямований на мінімізацію впливу інцидентів і проблем, викликаних помилками в інфраструктурі забезпечення послуг зв'язку, на рівень якості цих послуг і запобігання повторення інцидентів, пов'язаних з помилками. Для досягнення цієї мети в ході процесу виявляються кореневі причини виникнення інцидентів, і ініціюються дії, спрямовані на їхнє виправлення. У рамках процесу здійснюється діяльність по контролі за проблемами й помилками, їхньому подальшому попередженню й запобіганню, виявленню трендів у статистику інцидентів, а також складанню звітів і оглядів по виявлених проблемах.

Організаційно основні ролі даного процесу розподіляються між фахівцями комерційного й технічного департаментів. Спеціально виділяється штатна одиниця "менеджер із проблем", що буде працювати в підпорядкуванні директора по якості.

Процес "Керування проблемами" взаємодіє з "Керуванням інцидентами" і "Керуванням конфігураціями", одержуючи інформацію для аналізу природи проблем і виявлення трендів, що загрожують рівню якості послуг. Також даний процес направляє "Керуванню змінами" запити на зміни, призначені для усунення знайдених в інфраструктурі помилок.

Зміни, проведені в інфраструктурі забезпечення послуг зв'язку, є результатом роботи з "Керування проблемами". З іншого боку, необхідність у змінах з'являється при проектуванні й реалізації нових послуг. І в тому і в іншому випадку повинні бути забезпечені стандартні методи й процедури проведення змін інфраструктури забезпечення послуг з метою мінімізації впливу на якість послуг інцидентів, породжуваних змінами. У рамках процесу здійснюється діяльність по реєстрації й фільтрації змін, моніторингу процесу реалізації змін, організації роботи "Комітету з керуванню змінами", а також підготовка звітів по статистиці змін і їхньої реалізації.

Організаційно основні ролі даного процесу розподіляються між фахівцями комерційного й технічного департаменту. Роль менеджера по змінах виконує один з начальників відділів комерційного департаменту.

Процес взаємодіє з "Керуванням інцидентами" і "Керуванням проблемами", одержуючи від них запити на зміни. Взаємодія з "Керуванням конфігураціями" здійснюється на рівні передачі інформації про виконані зміни з метою підтримки в актуальному стані інформації про конфігурацію інфраструктури. Ціль процесу "Керування конфігураціями" складається в підтримці в актуальному стані логічної моделі інфраструктури забезпечення послуг зв'язку, у якій позначені всі зв'язки конфігураційних елементів між собою, а також зв'язків між конфігураційними елементами й послугами. У рамках процесу здійснюється діяльність по ідентифікації й контролю конфігураційних одиниць, відстеженню їхнього статусу, а також аудитові й верифікації облікової інформації на відповідність реальності.

Організаційно основні ролі даного процесу розподіляються між фахівцями комерційного й технічного департаменту, а роль менеджера по конфігураціях виконує один з начальників відділів технічного департаменту. Даний процес взаємодіє з "Керуванням інцидентами", "Керуванням проблемами", "Керуванням змінами", поставляючи їм інформацію про інфраструктуру забезпечення послуг, необхідну для аналізу інцидентів, рішення проблем, оцінки допустимості змін.

Впровадження в діяльність оператора мобільного зв'язку – компанії «Київстар» -схеми інтеграції, описаної вище, дозволить йому постійно й систематично здійснювати контроль стану інфраструктури забезпечення послуг і створить базу для повноцінного керування рівнем якості послуг. Доцільність першочергової роботи саме над цими процесами визначається тим, що на повсякденну діяльність по цих напрямках компанія «Київстар» витрачає до 90 % наявних ресурсів. Отже, підвищення ефективності цієї діяльності, отриманої за рахунок її автоматизації й формалізації, дасть найбільший економічний ефект.

При цьому необхідно врахувати той факт, що впровадження й автоматизація процесу "Керування конфігураціями" порівняні по трудомісткості з організацією сукупності перших трьох процесів: інциденти, проблеми й зміни. Найбільше раціонально на початковому етапі впровадити перші три ключових процеси, а потім приступитися до конфігурацій, оптимізувавши, таким чином, витрати власних ресурсів і часу.

Надалі система керування якістю послуг повинна розвиватися за рахунок підвищення рівня зрілості вже впроваджені й поетапні впровадження інших процесів, перерахованих на рис. 3.7.

Методологічну основу організації всіх процесів, про які говорилося вище, надає Information Technology Infrastructure Library (ITIL) - визнаний у світовому масштабі стандарт де-факто. ITIL містить вичерпні коментарі по кожному із процесів і їхніх взаємозв'язків, приводить переліки ролей і ключових показників продуктивності, дає можливість вибору різних варіантів компонування процесів з метою знаходження їхньої відповідності конкретним бізнес-умовам.

Висновки і пропозиції

Мобільний зв’язок — це новий рівень комфорту і свободи спілкування, це можливість організовувати своє життя, піклуватися про близьких і про те, що є для нас важливим. Темпи сучасного життя і ті вимоги, які воно ставить перед нами, роблять мобільний зв’язок нашим надійним і необхідним партнером, який супроводжує нас протягом усього дня.

Телекомунікації відіграють значну роль в соціальній та економічній діяльності суспільства, забезпечуючи оперативне або інтерактивне (діалогове) передавання інформації. Розвиток телекомунікацій повинен здійснюватися випереджувальними темпами порівняно із загальними темпами розвитку економіки і буде визначальним на найближчу і більш віддалену перспективу. Основою такого розвитку повинно стати система якості.

Розгляд теоретико-методологічних основ управління системою якості підприємства показав, що система управління якістю — це один із засобів постійного вдосконалення підприємства за рахунок підвищення якості усіх видів його діяльності всіма співробітниками. Це сукупність всіх аспектів (ресурси, персонал, організаційна структура і т.п.), що впливають на якість кінцевої продукції.

У словосполученні «система управління якістю» головний акцент ставиться не на слово “якість”, а на слово “управління”. Тому вона націлена не тільки на контроль якості продукції, а в першу чергу, на управління підприємством в цілому, на всі процеси, від яких залежить якість продукції чи послуг. Під управлінням якістю мається на увазі, управління наданням послуг, тобто управління всіма процесами, що задіяні в створенні послуги і впливають на її якість.

Система управління якістю регламентує дії всіх співробітників підприємства, що можуть вплинути на якість продукції, що випускається і на задоволеність споживачів.

Системи управління якістю будуються на основі процесного підходу. Тобто діяльність підприємства розглядається як сукупність усіх процесів, що беруть участь у створенні продукції. Один із критеріїв ефективності функціонування підприємства — це працююча система управління якістю. У цілому ця система є організаційно-технічним комплексом, головна мета якого знайти оптимальний баланс між витратами на підтримку дійсної якості і прибутком від його забезпечення, але не опуститися нижче вже існуючого рівня.

Процес — сукупність взаємопов’язаних або взаємодіючих видів діяльності, що перетворює входи на виходи і спрямована на досягнення загального результату. При цьому вихід одного процесу найчастіше являється входом іншого. Для ефективного функціонування системи управління якістю дуже важливо добре погодити входи і виходи всіх процесів. Необхідно забезпечити відповідальність за процеси. За кожний із процесів повинен бути призначений відповідальний керівник. І йому повинні бути надані повноваження для координації діяльності всіх підрозділів в рамках процесу. Таким чином, процесний підхід допомагає підприємству налагоджувати горизонтальні зв'язки і усувати бар'єри між різними службами.

Вимоги до системи управління якістю висуваються для того, щоб споживачі і керівництво були упевнені в здатності підприємства ефективно випускати якісну продукцію протягом тривалого часу. За цей час може мінятися технологія, постачальники, співробітники і т.д., але це не повинно позначатися на якості продукції.

Система вимагає постійної підтримки, доробки, вдосконалення, тому що підприємство працює в постійно змінюваних внутрішніх і зовнішніх умовах і його потребує також зміни його діяльності.

Система управління якості дає можливість структурувати і упорядкувати процеси, в такий спосіб стабілізувати і поліпшити діяльність підприємства, описати і зробити її більш прозорою і менш залежною від суб'єктивних факторів. При розробці системи управління якістю необхідно визначити необхідні процеси та їх застосування на всіх рівнях організації.

Компанія «Київстар» — закрите акціонерне товариство, яке було засноване в 1994 році і є лідер мобільного зв’язку України. Штат співробітників «Київстар» налічує 120 чоловік. «Київстар» – один з найкрупніших операторів на території України. «Київстар» забезпечує покриття території, де проживає 99% населення України, охоплюючи своєю мережею всі великі і малі міста і понад 28 тис. сільських населених пунктів, всі основні національні і регіональні траси, більшість морського і річкового побережжя України.

Маючи найбільшу кількість абонентів (на 4 вересня 2006 р. — 17,2 млн.), компанія вирішила покращувати їх обслуговування. Це одна з небагатьох можливостей зберегти існуючу динаміку зростання прибутку, який в 2005 р. збільшився на 47%. Аналіз фінансової звітності компанії показав, що на підприємстві спостерігається стабільне зростання. За повний поточний 2006 рік він складає 130% від підсумків 2005 року. Об'єм оборотних коштів виріс на 60%.

Висока якість послуг - першочергове завдання компанії. Інтереси і потреби клієнтів - головний орієнтир. «Київстар» уважно прислуховується до того, що споживачі та суспільство в цілому очікують від компанії. Компанія прикладає всі зусилля для того, щоб відповідати цим очікуванням.

Компанія використовує декілька технічних стандартів для надання своїх послуг. Ці стандарти NT - 450i, GSM – 900,GSM - 1800. Компанія «Київстар» пропонує найбільш повне та якісне GSM та GPRS покриття території України. З 1 листопада 2006 року компанія «Київстар» запровадила у своїй мережі унікальну LBS-технологію – «мапа».

Довіра абонентів — це основна цінність для «Київстар», тому якість завжди була, є та буде залишатися пріоритетом для нас. З цією метою, в компанії була розроблена Декларація якості. Водночас, не дивлячись на значні успіхи компанії в галузі якості послуг мобільного зв’язку, управління системою якості цих послуг потребує вдосконалення.

Так, в роботі розроблені наступні пропозиції, щодо вдосконалення управління системами якості в компанії «Київстар»:

1.         Використання підходу DMAIE — визначай та розроби [Define and develop], вимірюй та встанови базу для порівняння [Measure and baseline], аналізуй [Analyze], винаходь [Innovate] та впроваджуй [Embed] в управління системою якості надання послуг мобільного зв’язку;

2.         Впровадження концепції дизайну системи надання послуги мобільного зв’язку компанії «Київстар», мета якої створити систему надання послуг, яка забезпечить результативність за всіма цими параметрами.

Методологія DMAIE має багато переваг, які полягають у тому, що: це є системний підхід, що враховує особливості компанії; методологія включає в себе створення ефективної системи надання послуг; процес інновацій в сервісі інтегрований у цю методологію. Дана методика враховує міжособистісні аспекти та особливості управління проектами при реалізації цього підходу у реальних умовах.

3. Впровадження унікальної інтерактивної системи, завдяки якій кожний абонент «Київстар» може впливати на якість обслуговування свого оператора. Кожний абонент «Київстар» у будь-який час може висловити свою думку щодо якості обслуговування, подзвонивши зі свого мобільного телефону на спеціальний безкоштовний короткий номер. Прийняття та обробка анкет повинні бути автоматизовані, підсумкова щомісячна оцінка обчислюється автоматично й враховує всі оцінки клієнтів.

За допомогою оперативної системи оцінки якості обслуговування компанія має змогу швидко дізнаватися та усувати недоліки, впроваджувати нові технології якості обслуговування тощо.

4. Впровадження в діяльність компанії «Київстар» схеми інтеграції організаційної та технологічної інфраструктури, що дозволить йому постійно й систематично здійснювати контроль стану інфраструктури забезпечення послуг і створить базу для повноцінного керування рівнем якості послуг.

Підприємство повинне аналізувати ризики виникнення потенційних невідповідностей якості і вживати заходів для їхнього запобігання — попереджуючі дії. Тобто , система управління якістю повинна бути орієнтована не тільки на усунення невідповідностей, але і на попередження їхнього виникнення.

Таким чином, вдосконалення управління системами якості дає компанії «Київстар» та іншим операторам мобільного зв’язку можливість вільно конкурувати на ринку, добиватися значних економічних результатів своєї діяльності, формувати базу лояльних клієнтів.

Список використаних джерел

 

1.   Апсофф И. Стратегическое упрвление: сокр.пер. с англ./Под ред. и предисл. Л.И.Евенко. - М.: Экономика, 1994

2.   Грейсон Джексон младший, О'Делл Карла. Американский менеджмент на пороге ХХI века. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991

3.   Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2003. – 528 с.

4.   Детальний опис підходу до аналізу 6 сигма можна знайти у Six Sigma for Transactions and Services McGraw-Hill, 2004.

5.   Зимин Д.Б. Избави бог нас от побед. Журнал "Мир связи и информации" № 1-2. - 1997

6.   Клайэм Р., Лудин И. Ноев проект: Секреты практического проектного менеджмента. – СПб: Весь, 2002. – 320 с.

7.   Косоруков Ю.Д., Мохов А.И. Информационные технологии в создании сотовых телефонных сетей. Журнал "Проблемы инорматизации", № 3. - 1997

8.   Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Ростинтэр, 1996

9.   Лубнин К., Гендлин В. О, сколько подключений чудных. Журнал "Деньги", № 27. - 1997

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2001. – 875 с.

11. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятий. - М.: Внешторгиздат. 1992

12. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 1993

13. Новодворский В.Д., Пономарев Л.В., Ефимова О.В. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. Части 1,2,3 / Бухгалтерский учет. – 1994

14. Пинто Дж.К. Управление проектами. – СПб: Питер, 2004. – 464 с.

15. Ратынский М.В. Сеть Би Лайн. Журнал "Мобильные системы", № 3. – 1996

16. Реферативный журнал "Связь". 1995

17. http: //www. aist. net. ru/standart/tech/dect/description/

18. http: //www. leo. ru/sys_dect_adv. shtml

19. http: // mobilnic. narod. ru/phone//dect. htm

20. http: //cdline. kiev. ua/dect. html

21. http: //spreed. by. ru/dect. html

22. http: //www. kollazh. rulst_26. html

23. http: //www. hallo. ru/main. html?id=2770 t=9 & just. txt=1

24. http: //www. mabilu. nado. by/tech nologies/dect. php

25. http: //www. ats-samara. ru/site/?part=opt_003

26. http: //www. leo. ru/sys_dect_appl. Shtml

27. http: //www. leo. ru/sys_dect_details. shtml

28. http: //www. alloplus. ru/getarticle_u. phtml?a=eds41&n=0302

29. http: //kirctelecom. ru/dect/standart/index. html

30. http: //mobilnic. narod. ru/phone1/dect_1 html

31. http: //neotek. ru/dect. Html

32. http: //virtlib. odessa. net/oc. ruki/telep/decz. shtml

33. http: //avtel. ru/catalog/?cat=17

34. http: //www.kievstar.ua

35. http: //www.my.kievstar.ua