Выводы по консалтингу

3.2 Выводы по консалтингу

В результате проведения исследования появилась возможность определить функциональные обязанности для каждого работника организации и квалификационные требования к самим работникам. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку.

В результате проведения исследования прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 10% и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря рациональному использованию рабочего времени).

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

- подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

- спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

- проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

- подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

- оценка результативности труда сравнением фактической и “плановой” производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать “приемлемый”, этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;

- подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

- планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;

- оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

- безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения. Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

3.3 Рекомендации по анализу эффективности и моделированию рабочих мест на ОАО «Сильвинит»

Первый вариант решения проблемы подразумевает разработку должностных инструкций на основе анализа работ.

Второй подход к разработке должностных инструкций отражает нетрадиционный взгляд на проблему – должностная инструкция может служить реальным инструментом управления бизнесом только в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу. При разработке должностной инструкции, как одного из важнейших внутрифирменных организационных документов, можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит в реальном времени регламентировать деятельность работника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена так, как на рис 6.

Определение и конкретизация бизнес-процессов

Четко определить цель деятельности сотрудника

На основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению

Выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач

Наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям

Разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках конкретной должности

Определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности

Установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем

Рис. 6. Этапы разработки должностных инструкций на основе конкретизации бизнес-процесса.

Деятельность по разработке должностных инструкций должна начинаться с определения и конкретизации бизнес-процесса, частью которого является деятельность конкретного сотрудника организации. Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Только уточнив бизнес-процесс, возможно четко обозначить роль и место решаемых им задач в этом процессе.

Для определения того, чем должен заниматься сотрудник в рамках должности, нужно провести системный анализ его деятельности. Выделить главное – цель его деятельности. Сформулировать его шаги (задачи), связанные с достижением цели. Разбить решение задач на последовательность взаимосвязанных операций (обязанности). Сформулировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объема его работы. Чтобы иметь возможность оценивать качество полученного сотрудником организации результата, нужно создать шкалу оценки, разработать систему критериев эффективности деятельности. Адекватная отчетность сотрудника перед его непосредственным руководителем является важной частью системы управления в организации. Любая отчетность негативно воспринимается персоналом, поскольку каждый сотрудник видит в ней, прежде всего ущемление личной свободы. Однако, грамотная (по четким параметрам) составленная отчетность является не просто элементом связи между управленческими решениями и результатами их реального воплощения, но и одним из инструментов, позволяющих систематизировать деятельность персонала, приучить своих подчиненных структурировать свое рабочее время.

Для построения должностной инструкции нужна следующая информация:

·     кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

·     кто еще отдает (может отдавать) ему указания и по каким вопросам;

·     от кого и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

·     какую информацию, и в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

·     каковы основные задачи, решаемые сотрудником (направления деятельности); каковы его функциональные обязанности;

·     в каких сферах и каким объемом знаний должен обладать он лично и его коллеги по подразделению;

·     что конкретно они должны уметь делать, и что должен уметь он;

·     каким должен быть его общеобразовательный уровень и уровень его коллег; какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей; какой должна быть мера ответственности;

·     каким образом он должен общаться с внешним миром, по каким вопросам и в каком объеме информации; при каких условиях деятельность сотрудника может считаться вполне успешной; какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

При анализе полученной информации нужно формализовать деятельность персонала, конкретизировать деятельность сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определить направления роста сотрудников. Расчетное время осуществления проекта 4 месяца, количество вовлекаемых сотрудников: не менее трех рекрутеров и не менее трех помощников рекрутеров, начальник отдела рекрутинга и юрист, количество привлекаемых экспертов – 2.

Для прогнозирования показателя текучести кадров необходимо проанализировать динамику следующих показателей (табл. 1):

- коэффициент оборота по приему (Кпр):

количество принятого персонала на работу

Кпр =

среднесписочная численность персонала

- коэффициент оборота по выбытию (К в):

количество убывших работников

Кв =

среднесписочная численность персонала

- коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

количество работников, уволившихся по собственному

желанию и за нарушения трудовой дисциплины

Кт.к.=

 среднесписочная численность персонала

-   коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

 количество работников, проработавших весь год

Кт.к.= .

среднесписочная численность персонала

Таблица 1

Расчет показателей текучести кадров

Показатель	Значение показателя в году
	2006	2007	2008
А	1	2	3
Принято на работу чел., всего Уволено работников чел., всего В т.ч. по сокращению численности за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины по собственному желанию Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров Коэффициент постоянства состава Среднесписочная численность персонала, чел.	39 46 - - 46 0,131 0,155 0,155 0,713 296	2 16 - - 16 0,007 0,057 0,057 0,936 282	48 61 - 14 47 0,178 0,227 0,227 0,595 269

Производительность труда определяют как отношение стоимости валовой продукции к отработанному количеству человеко-часов.

ПТ до = 527520 / 45080 = 11,7 тыс.руб.

ПТ после = 633024 / 41867 = 15,2 тыс.руб.

После внедрения мероприятия производительность труда увеличилась на 3,5 тыс. руб.

Общий рост производительности труда исчисляется по формуле:

ΔПТобщ= (Q * t _до * 100)/Q * t _после

где Q- валовая продукция в натуральном выражении в результате внедрения мероприятия, ц;

t _до, _после- затраты труда на 1 ц продукции до и после внедрения мероприятия:

ΔПТобщ = (22608 ц * 2,39 * 100) / (22608 ц * 1,85) = 129,19%

Это свидетельствует о том, что в результате внедрения мероприятия общий рост производительности труда увеличился на 20%.

Таким образом, прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 5-8% (благодаря наделению сотрудника реальными правами и полномочиями) и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря вновь разработанной системе материального и морального стимулирования и рациональному использованию рабочего времени). Также, благодаря более эффективному использованию рабочего времени, ожидается увеличить количество закрываемых договоров на 10% и количество привлекаемых клиентов на 10%.

На этапе внедрения должностных инструкций необходимо учитывать, что сотрудники, как правило, болезненно реагируют на разработку любого регламента их деятельности вообще и попытку формализовать их деятельность в частности. Поэтому процесс внедрения должностных инструкций в практику работы компании может быть трудным.

Качественное использование должностных инструкций персонала будет способствовать лучшему пониманию руководителем ситуации в компании, своевременному вскрытию им недостатков в деятельности организации, предоставит возможность вносить адекватные и точечные изменения, не ломая систему работы в целом. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определять направления роста сотрудников, более точно оценивать потребность организации в персонале. Таким образом, правильная и корректная разработка и внедрение должностных инструкций персонала позволит руководству компании повысить эффективность управления персоналом и совершенствовать качество управленческих решений.

Рис.7. Экономический и социальный эффект от внедрения должностных инструкций.

При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ.

Регламент – это способ формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта.

Подробное описание этапов приведено в табл. 2.

Таблица 2

Содержание этапов внедрения базовых регламентов управления персоналом в ОАО «Сильвинит»

Содержание описания работ		Конечный документ
Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами.
1.1. Распределение работ	1.1. План работ
1.2. Ознакомление с проектом сотрудников	1.2. Личные планы сотрудников, задействованных в проекте
Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов
2.1. Прописание бизнес-процессов	2.1. Схема бизнес-процесса
2.2. Корректировка	2.2. Схема бизнес-процесса
Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника
3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника	3.1. Часть раздела должностной инст-рукции (ДИ) “Общие положения”
3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника	3.2. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи”
3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника	3.3. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи”
3.4. Разбиение шагов (задач) на после-довательные взаимосвязанные операции	3.4. Раздел ДИ “Основные обязанности”
Содержание описания работ	Конечный документ
3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации	3.5. Часть раздела ДИ “Общие положения”
3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса	3.6.1. Раздел ДИ “Связи по должности” 3.6.2. Раздел ДИ “Отчетность”
Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника
4.1. Определение прав работника	4.1. Раздел ДИ “Права”
4.2. Определение меры ответственности сот-рудника	4.2. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности”
4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника	4.3. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности”
4.4. Согласование образовательного уровня специалиста	4.4. Часть раздела ДИ “Общие положения”
Этап 5 Оформление документа
5.1. Формирование документа	5.1. Должностная инструкция
5.2. Согласование с юристом	5.2. Должностная инструкция, подпи-санная юристом
5.3. Согласование с директором	5.3. Должностная инструкция, утверж-денная директором
5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу	5.4. Приказ о вступлении ДИ в силу, подпи-санный директорм
Этап 6 Внедрение ДИ в практику
6.1. Ознакомление сотрудников с документом	6.1.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками
6.2. Применение на практике, выявление не-достатков документа	6.2.Служебные записки сотрудников о недостатках ДИ
6.3. Анализ полученного от сотрудников материала	6.3. Изменения в ДИ
6.4. Корректировка ДИ	6.4. Откорректированная ДИ
6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом	6.5. Должностная инструкция, подпи-санная юристом
6.6. Согласование ДИ с директором	6.6. Должностная инструкция, утверж-денная директором
6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции	6.7. Приказ о вступлении в силу новой ДИ, подписанный директором.
6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ	6.8.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками

При разработке должностных инструкций важнейшее значение имеет соблюдение общепринятых юридических норм, установленных требований к структуре, тексту и оформлению. Среди действующих общегосударственных нормативных документов следует, прежде всего, назвать ГОСТ Р 6.30-97, в котором содержатся основные требования к оформлению организационных документов. Должностная инструкция оформляется с указанием реквизитов, обязательных для бланка, предназначенного для всех внутренних документов: наименование организации, наименование документа, дата и место его подготовки.

Разделы, рекомендуемые для составления должностной инструкции с учетом специфики ОАО «Сильвинит»:

1.   Точное наименование должности и место сотрудника в компании – в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и так далее.

2.   Направления деятельности (или функции) – устойчивый, обособленный вид деятельности, в котором сотрудник принимает участие.

3.   Функциональные обязанности – конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации.

4.   Средства – рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и так далее, предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.

5.   Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам организации.

6.   Полномочия – особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений.

7.   Ответственность – это устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.

8.   Регламенты – документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.

9.   Кроме того, должностная инструкция может содержать необязательную часть: профессиограмму, которая включает более специфические требования к кандидату на должность, профессиональные требования, личные качества, биографические данные, которые не показываются сотрудникам и служат руководством для специалистов по управлению персоналом при поиске и отборе персонала.

10.В крупных компаниях, внедривших техники контроллинга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Разработка плана внедрения проекта

План внедрения проекта представлен в таблице 3.

Таблица 3

План внедрения проекта

Содержание описания работ	Сроки исполнения работ, дней	Ответственное лицо
Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами.
1.1. Распределение работ	2	Менеджер по работе с персоналом
1.2. Ознакомление с проектом сотрудников	1
Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов
2.1. Прописание бизнес-процессов	21	Специалист отдела консалтинга
2.2. Корректировка	+3	Специалист отдела консалтинга
Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника
3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника	1	Менеджер по работе с персоналом
3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника	2
3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника	2
3.4. Разбиение шагов (задач) на последовательные взаимосвязанные операции (обязанности)	2
3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации	1
3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса	4
Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника
Содержание описания работ	Сроки исполнения работ, дней	Ответственное лицо
4.1. Определение прав работника	2	Менеджер по работе с персоналом
4.2. Определение меры ответственности сотрудника	2
4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника	2
4.4. Определение образовательного уровня специалиста	1
Этап 5 Оформление документа
5.1. Формирование документа	3	Менеджер по работе с персоналом
5.2. Согласование с юристом	3
5.3. Согласование с директором	1
5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу	1	Офис-менеджер
Этап 6 Внедрение ДИ в практику
6.1. Ознакомление сотрудников с документом	4	Менеджер по работе с персоналом
6.2. Применение на практике, выявление недостатков документа	21
6.3. Анализ полученного от сотрудников материала
6.4. Корректировка ДИ
6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом	3
6.6. Согласование ДИ с директором	1
6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции	1	Офис-менеджер
6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ	2	Менеджер по работе с персоналом
ИТОГО рабочих	93