Менеджер ищет общие черты в своих сотрудниках, но должен понимать, что человеческие различия являются правилом, а не исключением

3.         Менеджер ищет общие черты в своих сотрудниках, но должен понимать, что человеческие различия являются правилом, а не исключением.

4.         Люди - не лифты и не собаки Павлова. У них нет кнопки, нажать которую достаточно, чтобы получить желаемый результат. Нельзя установить полное соответствие между перечнем потребностей и перечнем факторов, их удовлетворяющих.

5.         Наиболее реалистичным и наиболее эффективным мотивирующим фактором является сама работа. Если работник понимает, что его работа является существенным вкладом в деятельность организации в целом и хотя бы отчасти соответствует его общим устремлениям, может стать менее острой необходимость во внешних стимулах.

6.         Рабочие стремятся по возможности к удовлетворению всех своих потребностей, а не к полному насыщению в отношении одной - двух из них. Руководитель должен стремиться к обеспечению широкого набора факторов удовлетворенности, а не только тех, которые, по его мнению, играют решающую роль, с точки зрения мотивации.

7.         Для подлинной мотивации подчиненных необходимы изменения в структуре организации и установках администрации. Если фирма не дает сотрудникам возможности роста и совершенствования, а установка менеджера является негативной, то все усилия и механизм мотивации могут оказаться безрезультатными.

8.         Навязанная мотивация столь же малоэффективна, как и управление путем навязывания тех или иных требований. Менеджер не имеет права прибегать к психоанализу своих сотрудников. Не только потому, что это вторжение в сферу личного, но кроме того дилетантство в психологии, как и дилетантство в нейрохирургии, может повлечь за собой лишь один результат - никто не останется в живых.

9.         Необходим экспериментальный подход. Руководитель должен осторожно испробовать различные приемы и выяснить, какие из них наиболее эффективны при работе с каждым конкретным подчиненным. Если он будет сообразовывать рекомендации авторитетов с особенностями своих людей, вместо того, чтобы рабски следовать им, подобно роботу, он вскоре поймет какие из них наиболее приемлемы в данных конкретных обстоятельствах.

10.      Ни один менеджер не может осуществить мотивацию своих людей, не предоставляя им возможности его собственного поведения. Лучший способ повлиять на их мысли и поведение - быть готовым воспринять влияние с их стороны.

11.      Все усилия по мотивации должны быть согласованными с общим стилем управления, присущим данному менеджеру. Если его методы управления малоэффективны, его механизмы мотивации не дадут результатов.

12.      Наконец, наиболее значительную роль при попытке менеджера осуществить мотивацию является его человеческая сущность. Осуществлять мотивацию - значит увлекать людей. То, что делает или говорит лидер - гораздо менее важно, чем, то каким человеком он является.

  2.3 Высвобождение и увольнение работников

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

•низкий уровень квалификации исполнителей

 •низкий уровень квалификации руководителей

 •неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача

•нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

•недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи •традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

 •неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей

•отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1.Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

 2.Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

 3.Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4.Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

 5.Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Увольнение работников предприятия производится по причинам, указанным в статьях КЗоТ, на основании поданного работником личного заявления, или в связи с истечением срока действия контракта, заключенного на определенный срок, или при наличии акта о нарушении трудовой дисциплины и т.д.

Увольнение работников оформляется приказом по личному составу.

"Управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, появились соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб. Так, "Форд" официально именует эту должность "специалист по кадровому планированию", а занимающий ее работник ("господин плохие новости") координирует программу ликвидации 10 тыс. должностей в компании.

Очень важно понимать, что уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это. Важно сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному. Процесс увольнения включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего.[22]

При увольнении фирмы нередко пользуются известным формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить б,5тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.

Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

3 Совершенствование работы по управлению персоналом 3.1 Передовые методы управления персоналом

Опыт управления кадрами корпорации IBM достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z”[23].

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”, величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и может быть заимствована другими компаниями.

Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов.

Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований (САС) - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.[24]

Система “уровней”. Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью. Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта, 6-высшее руководство, 7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя”(1-3) до руководителя”(7-9). Однако работник может достигнуть "профессионального уровня" (например 8), но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM. С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения, получаемого работником, зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты.

Стимулы. Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся post factum, а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

Пожизненную занятость следует понимать, как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

Возможности карьеры. Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни расовой, ни половой дискриминации. Однако в последние годы в IBM появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы. Временные же нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни. Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

  3.2 Анализ проблем и их классификация

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.[25]

Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

Внедрение и результаты. Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «AT&T», «Texas Instruments», «Motorolla», «Procter&Gambl». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии, с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на19%.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно не убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Предприятие, компания – первичное, основное звено экономики.

Конечно, формы и методы управления, структура органов управления конкретным предприятием существенно зависят от его масштаба и профиля. Но есть и общие черты в управлении любым предприятием.

Каждое предприятие производит продукцию, товары, услуги, осуществляет определенную основную деятельность. В этом его главная цель и задача, смысл существования. Отсюда следует, что в основу управления предприятием ставится управление производственным процессом вне зависимости от того, производятся в компании товары или услуги, знания или информация.

Для того чтобы производить любой экономический продукт, нужно, как было отмечено ранее, использовать факторы производства, экономические ресурсы: рабочую силу, оборудование, сырье, материалы, информацию, денежные средства. Следовательно, управление предприятием включает управление работниками, средствами производства, производственными ресурсами, финансами, технологиями.

Для функционирования производства необходимо получать исходные материалы и реализовывать выпущенную продукцию. Отсюда вытекает необходимость управлять снабжением и сбытом, иметь на предприятии соответствующие службы, по-современному называемые службами логистики.

Предприятие обязано выпускать продукцию определенного качества, соответствующую стандартам, принятым нормам, техническим условиям. Значит, управление предприятиями включает управление качеством выпускаемого продукта, что в свою очередь требует управления технологическими процессами.

Оптимальный режим труда и отдыха, прежде всего, должен обеспечивать высокую производительность труда, что выражается в количестве продукции, произведенной за смену, достижении высоких качественных показателей. Одновременно рациональный режим труда и отдыха способствует высокой работоспособности.

В настоящее время получает признание подход к управлению персоналом как самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами.

Вместо отношений “начальники – подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Вводится стиль управления ХХI в. – партиципативно-кооперативный, или “соучаствующий”. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся распутывать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

Выше ценятся сотрудники, у которых холодная голова, горячее сердце и деятельные руки. Швейцарский профессор М. Хильб называет их “гуманистическими сотрудниками”.

Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом необходимость изменения сложившейся парадигмы управления обусловлена общими и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего, речь идет о недостатках практики, а также несоответствии теории новым реалиям.

б) Недостатки практики управления персоналом

главные просчеты в управлении персоналом:

• слабая ориентация на формирование имиджа работников предприятия. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно растет уровень притязаний большинства работников;

• неадекватная горизонтальная интеграция важнейших функций управления, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу или плохо учитывают их взаимосвязь;

• недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления;

• неадекватная оценка успехов, что гасит инициативу специалистов по кадровым вопросам. Службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков при поиске новых подходов в работе, максимизации покорности воле начальника (работодателя);

• игнорирование изменений в ценностных ориентациях людей, безучастное отношение к целям деятельности различных групп и средствам их достижения.

Крупным просчетом практики является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию.

Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом (с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности):[26]

¬ Уровень 1 ограничивается решением оперативных задач

¬ Уровень 2 - ответственные за управление персоналом в соответствии с распоряжением администрации предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу

¬ Уровень 3 - линейные руководители в порядке профилактики берут кадровые вопросы в свои руки и самостоятельно, импровизируя, решают их как “ремонтные задачи на линии”

¬ Уровень 4 - ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом.

Очень редко практика превышает третий уровень, когда работа с персоналом является задачей линейных руководителей по исправлению недостатков.

Только четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но целостный, системный подход к этому вопросу встречается крайне редко.

в) Недостатки теорий управления персоналом

¬ большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;

¬ все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;

¬ преобладают механистические концепции стратегического планирования;

¬ проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других социальных групп, а также окружающая среда фактически игнорируются.

Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента Р.Уотерненом, Т.Питерсом, И.Ансоффом, П.Друкером, М.Хильбом, Ф.Хайзе и другими американскими и европейскими учеными.

Ученые выделили три основных подхода – экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальное различие между ними заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец ХIХ в. – начало ХХ в.). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организации же отводится роль механизма: ее функции должны выполняться алгоритмически, эффективно, надежно и предсказуемо.

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода сложились концепции управления персоналом (в США и Франции под этим часто понимается оперативное управление) и человеческими ресурсам (или стратегическая работа с персоналом).

Изменилось и понимание организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к экологии внутри- и межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы ХХ в. в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком (а не только работником!) и представления об организации как культурном феномене. Если экономический и органический подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурным) показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п.

Новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента.

г) Понятие стратегического управления персоналом

Стратегический менеджмент персонала – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

В рамках нового подхода к управлению организации, функционирующие в различных сферах жизнедеятельности, получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

Стратегический менеджмент – не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспективу. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• где сейчас находится организация и ее персонал;

• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

• как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной.

В противовес подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать в него средства.

Исходя из долгосрочных целей фирмы формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.

При этом учитываются внутренние и внешние факторы функционирования фирмы. К первым обычно относят цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя. Вторые факторы объединяют профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия (в том числе конкуренция), структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия.

Перспективы развития экономики в целом и отдельных предприятий в частности зависят от характера преобразований на макроэкономическом уровне.

  3.3 Предложения и методы решения проблем

Выражение «кадры решают все» весьма актуально и сегодня, что подтверждается растущим спросом на услуги всевозможных фирм и агентств, кадровых служб, специализирующихся на подборе, оценке, развитии персонала, т.е. решении проблем управления персоналом, а также:

- переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

- выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей.

Одним из самых существенных результатов оценки для АО «НК КазМунайГаз» являются рекомендации по совершенствованию структуры и функциональной специализации в системе управления. Дело в том, что обычно сначала разрабатывается или преобразуется структура управления, затем под эту структуру подбираются кадры. Но возможна и другая логика; элементы структуры формируются исходя из потенциальных возможностей кадров. При знании профессионально важных и иных параметров персонала этот компромисс достигается не «на глазок», а на основе существенно более точной информации. Это, несомненно, приводит к более эффективной организации управления и производства и, следовательно, повышает конкурентоспособность фирмы.

По организации бухгалтерской службы необходимо чтобы:

бухгалтерская служба должна быть хорошо организована, ее структура соответствовать потребностям предприятия, в полной мере выполнять свои функции;

численность отдела соответствовать нормативу, что также подтверждает достаточный уровень организации труда;

если имеются упущения по организации рабочего места и условий труда, то на их устранение для предприятия не должны составлять большого труда и больших материальных затрат;

подбор кадров должен осуществляться в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышаться, а поэтому, любой отдел будет характеризоваться только с положительной стороны;

определить потребность в улучшении информационного обеспечения бухгалтерской службы, хотя это связано с материальными затратами предприятия, это повысит производительность и качество труда бухгалтерии.

Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность – в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы.

До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль.

Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажется странным (точно также при переходе от административной системы к рыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке.

Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый – изучение человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать.

Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка зрения на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась.

Может возникнуть вопрос - если он предлагает лишь новый подход к управлению персоналом, почему в статье говорится о полной смене парадигмы? По мнению автора, ответ очевиден. Во-первых, теория взаимосвязи параметров внешней среды уже стала общим местом. Данная взаимосвязь настолько велика, что в последние годы каждый человек почувствовал на себе ее персональное влияние. Во-вторых, не меньшее взаимовлияние существует и между факторами внутри хозяйственной структуры (последняя является искусственной и сложной системой, созданной человеком). Несомненно, если внутри фирмы начинают что-то менять, это обязательно отразится на всех элементах такой системы.

Последствия отношения к персоналу как неуправляемой переменной, которую нужно изучать, а затем к ней приспосабливаться, пока трудно оценить, но для теории и практики менеджмента эти изменения будут носить, по мнению автора, революционный характер.

Предлагаемая модель работы с персоналом еще не встречается в практике. Когда американцы впервые познакомились с особенностями применяемого японцами менеджмента, позволившими последним соревноваться с первыми даже в автомобилестроении, они были поражены тем, что эти “новации” были описаны в старых учебниках американских авторов. Японцы смогли реализовать на практике то, о чем американцы только писали.

Заключение

Анализ формирования результатов исследования на примере АО «НК КазМунайГаз» позволяет сформировать следующие выводы:

1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.

АО «НК «КазМунайГаз» занимает активную позицию в развитии нефтетранспортной инфраструктуры республики, поиске альтернативных и оптимальных маршрутов доставки нефти, а также в привлечении инвестиций для их строительства.

Компания утверждает себя социально ответственным членом бизнес-сообщества, превращая социальную ответственность в бизнес-стратегию. Для ее реализации создаются необходимые условия труда и быта, оказывается помощь населению регионов, в которых расположены структурные подразделения компании. АО «НК «КазМунайГаз» участвует в акциях милосердия, выделяет значительные средства на благотворительную и спонсорскую помощь, которая направляется социально защищаемым слоям населения, обществам ветеранов и инвалидов, детским домам, общественным организациям.

Выстраивая команду, способную решить любые задачи, поставленные руководством, в АО «НК «КазМунайГаз» уделяют особое внимание повышению мотивации персонала. Это одно из приоритетных направлений социальной политики компании. Сотрудники получают социальный пакет, включающий в себя такие пункты, как материальная помощь при вступлении в брак, рождении детей, утере членов семьи, пособия женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком. Выделяются средства на оздоровление работников путем оплаты обслуживания в медицинских учреждениях, предоставляются возможности для занятий спортом. Особое внимание уделяется пропаганде и поддержанию здорового образа жизни. Ежегодно дети сотрудников отдыхают в лагерях, расположенных на территории республики. Учитывая непростую экологическую обстановку в отдельных регионах страны, общество предоставляет возможность провести летние каникулы в оздоровительном комплексе «Сункар», расположенном в Зерендинском районе Акмолинской области.

В рамках проведения политики социальной ответственности компания превращает территории, на которых работает, из регионов присутствия в регионы развития. Помимо строительства социальных объектов в административных центрах страны, общество не забывает и о районных центрах, населенных пунктах, где проходят магистральные нефтепроводы АО «НК «КазМунайГаз». Завершено строительство жилых домов в Актау, Атырау, Уральске, общежития на 30 мест в Актау. Возводится спортивно-оздоровительный комплекс в Атырау, общежитие на 64 места в том же городе. Введена в эксплуатацию открытая универсальная площадка в поселке Сарыагаш Южно-Казахстанской области. В конце года будет введено в эксплуатацию административное здание Восточного филиала общества в Павлодаре.

Повышение уровня знаний и навыков сотрудников — одна из самых важных частей социальной политики компании. На предприятии трудятся сотни высококвалифицированных специалистов, прошедших целевую подготовку и переподготовку в высших учебных заведениях страны и за рубежом, в профильных колледжах и в учебно-курсовом комбинате компании. Обучение сотрудников проводится по нескольким направлениям: специализация в области менеджмента, экономического планирования и управления нефтяным хозяйством, повышение квалификации работников среднего звена и рабочих.

Немаловажную роль компания уделяет подготовке кадров в вузах нефтегазового направления, с предоставлением возможности трудоустройства в структурных подразделениях общества. Ежегодно до ста человек проходят производственную практику в структурных подразделениях АО «НК «КазМунайГаз». Студенты, окончившие третий курс, принимаются на производственную практику с предоставлением рабочего места. В нынешнем году обучение и повышение квалификационного уровня прошел 1 851 человек.

К числу приоритетных для компании задач относится программа подготовки квалифицированных рабочих кадров. В рамках реализации программы «Молодой специалист» трудоустроено в структурных подразделениях 48 выпускников Мангистауского энергетического и политехнического колледжей, обучившихся на средства АО «КазТрансОйл», в рамках программы по поддержке села (аула). В сентябре представители АО приняли участие в «Ярмарке вакансий» первого Евразийского энергетического форума «KazEnergy» с участием студентов-стипендиатов компаний — членов ассоциации и молодых ученых, представляющих ведущие технические вузы РК. По результатам предварительного собеседования с молодыми специалистами, студентами Казахстанско-Британского технического университета, Казахского национального технического университета имени К. Сатпаева, Алматинского института энергетики и связи отобраны 30 выпускников КазНТУ имени К. Сатпаева для трудоустройства их в структурные подразделения общества. Заключены договоры о сотрудничестве с ведущими профильными вузами РК: КазНТУ имени К. Сатпаева, Казахстанско-Британским техническим университетом, Актауским государственным университетом имени Ш. Есенова и Атырауским институтом нефти и газа по вопросам прохождения производственной практики студентами третьего — пятого курсов в структурных подразделениях общества, с возможным трудоустройством. Идет работа с Казахстанско-Британским техническим университетом на предмет прохождения преддипломной практики более 30 студентов в структурных подразделениях общества.

Для компании корпоративная социальная ответственность — долгосрочная стратегия, которая встраивает универсальные ценности в бизнес-стратегию и в итоге меняет сам подход к ведению бизнеса. Понятие таковой для АО «НК «КазМунайГаз» гораздо шире, чем благотворительность. Социальная ответственность бизнеса — жизненно важный фактор конкуренции, поскольку мы четко осознаем, что процветание нашего бизнеса напрямую зависит от благополучия наших сотрудников, членов их семей, людей, живущих в регионах, где проходят магистрали нефтепроводов АО «НК «КазМунайГаз», и сообщества в целом.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции и т.п. в работе руководителя.

Список литературы:

1.            К.Нурибаев., С. Джумамбаев Менеджмент Алматы 2000г. стр.211-218

2.            А.С. Булатова Экономика: Учебник /. 2-е изд., перераб. и дополн. – М.: Издательство БЕК, 2003. – стр. 225-229.

3.            Арман Дайан и др. Маркетинг. М., Экономика, 2003.

4.            Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: “Высшая школа”, 2004;

5.            Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: “ЮНИТИ”, 2001;

6.            Грузинов В.П. «Экономика предприятия», Москва, 2000;

7.            Донскова С.В. «Экономика предприятия», Москва, 2001;

8.            Иванов И.Д. «Организация и планирование производства на предприятиях», Москва, 2002;

9.            Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003;

10.          Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: “Дело”, 2001

11.          Мартынова О.К. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу “Стандарты и качество”. – 2000;

12.          Фомин В.Н. «Качество продукции и маркетинг», Стандарты и качество, №2, 2001;

13.          Хрипач В.Я, Суша Г.З. «Экономика предприятия», Минск, 2002;

14.          Экономический обзор «Выпуск пива в Казахстане», Казкоммерц Секьюритиз, 2005.

15.          Менеджмент К.Нурибаев., С. Джумамбаев Алматы 2000г. стр.112-122

16.          Финансовый менеджмент. Нурсеитов А.А., Нурсеитов И.А.. Алматы 2001. стр. 169-174

17.          Тулегенов Б.Т., Адильханова С.А. «Планирование деятельности хозяйствующих субъектов», Алматы, 2001;

18.          Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: «Дело», 2003. С. 191—193.

19.          Управление организацией. Учебное пособие / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 667с.

20.          Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: “Высшая школа”, 2004.

21.          Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: “Финансы и статистика”, 1995;

22.          Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2005;

Приложение.

Основные положения устава АО НК «Национальная компания «КазМунайГаз»

 

ЮРИДИЧЕСКИЙ СТАТУС ОБЩЕСТВА

1. Акционерное общество «Национальная компания «КазМунайГаз» создано в соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 20 февраля 2002 года №811 «О мерах по дальнейшему обеспечению интересов государства в нефтегазовом секторе экономики страны» и постановлением Правительства Республики Казахстан от 25 февраля 2002 года № 248 «О мерах по реализации Указа Президента Республики Казахстан от 20 февраля 2002 года №811».

Общество является правопреемником прав и обязанностей закрытых акционерных обществ «Национальная нефтегазовая компания «Казахойл» и «Национальная компания «Транспорт Нефти и Газа».

2. Общество является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Республики Казахстан, Законом Республики Казахстан «Об акционерных обществах» и иными нормативными правовыми актами Республики Казахстан (именуемые далее – Законодательство), а также настоящим Уставом (далее – Устав).

3. Общество приобретает статус юридического лица с момента государственной регистрации в органах юстиции.

4. Финансовая и производственная деятельность Общества осуществляется на основе хозяйственной самостоятельности.

5. Общество имеет самостоятельный баланс, банковские счета, печать с указанием полного фирменного наименования на государственном и русском языках.

6. Общество имеет свой товарный знак и может иметь иную символику, образцы, которых утверждаются Правлением Общества и регистрируются в установленном порядке, а также штампы на государственном, русском языках, фирменные бланки и другие реквизиты.

полное наименование на государственном языке – «ҚазМұнайГаз» Ұлттық компаниясы» акционерлік қоғамы, сокращенное – «ҚазМұнайГаз» ҰК АҚ;

полное наименование на русском языке – акционерное общество «Национальная компания «КазМунайГаз», сокращенное - АО НК «КазМунайГаз»;

полное наименование на английском языке – joint stock company «National company «KazMunayGas», сокращенное – JSC NC «KazMunayGas».

8. Место нахождения Общества (его Правления): 010000, Республика Казахстан, г. Астана, проспект Кабанбай батыра, дом 22.

9. Срок деятельности Общества – не ограничен.

УЧРЕДИТЕЛЬ И ЕДИНСТВЕННЫЙ АКЦИОНЕР ОБЩЕСТВА

10. Учредителем Общества является Правительство Республики Казахстан в лице Комитета государственного имущества и приватизации Министерства финансов Республики Казахстан.

Единственным акционером Общества является акционерное общество «Казахстанский холдинг по управлению государственными активами «Самрук»).

11. Устав является Учредительным документом Общества.

12. Все заинтересованные лица вправе ознакомиться с Уставом.

ЦЕЛЬ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА

13. Цель Общества – получение чистого дохода в ходе осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности.

14. Предметом деятельности Общества являются:

1) участие в реализации единой государственной политики в нефтегазовой отрасли;

2) по поручению уполномоченных государственных органов обеспечение эффективного и рационального освоения нефтегазовых ресурсов республики;

3) участие в разработке стратегии использования, воспроизводства и дальнейшего увеличения ресурсов нефти и газа;

4) представление в установленном Законодательством порядке государственных интересов в контрактах с подрядчиками, осуществляющими нефтегазовые операции посредством обязательного долевого участия в контрактах;

5) в соответствии с решениями Правительства Республики Казахстан, выполнение функции полномочного органа по представлению интересов государства в соглашениях о разделе продукции;

6) участие в подготовке ежегодных отчетов Правительству Республики Казахстан о ходе выполнения соответствующих контрактов на проведение нефтяных операций;

7) проведение нефтяных операций совместно с победителями конкурса путем долевого участия в контрактах по решению Правительства Республики Казахстан;

8) проведение нефтяных операций на блоках, предоставленных Обществу на основе прямых переговоров;

9) участие в организации конкурсов на нефтегазовые операции на территории Республики Казахстан;

10) корпоративное управление и мониторинг по вопросам осуществления организациями, пакеты акций/доли участия в которых принадлежат Обществу, разведки, разработки, добычи, переработки, реализации, транспортировки углеводородов, проектированию, строительству, эксплуатации нефтегазопроводов и нефтегазопромысловой инфраструктуры;

11) участие в установленном Законодательством порядке во внутренних и международных проектах Республики Казахстан по осуществлению нефтегазовых операций;

12) осуществление технологического мониторинга разработки месторождений;

13) услуги по транспортировке нефти и газа всеми видами транспорта;

14) реализация и маркетинг в установленном порядке углеводородного сырья, продуктов его переработки на внутреннем и внешнем рынках;

15) участие в осуществлении проектирования, финансирования, строительства, владения и эксплуатации нефтегазопроводной системы на территории Республики Казахстан и сопредельных государств (включая объекты по хранению, погрузке и перевалке на другие виды транспорта), по которой осуществляется транспортировка углеводородного сырья;

16) организация финансирования, разработка технико-экономических обоснований проектов, связанных с деятельностью Общества;

17) участие в установленном порядке во всех внутренних и международных проектах Республики Казахстан по транспортировке углеводородного сырья;

18) разработка и внедрение новых технологий;

19) участие в разработке и выполнении государственных и иных программ развития нефтегазового сектора;

20) по поручению государственного органа, осуществляющего руководство и управление в сфере нефтегазовой промышленности, выполнение функций его рабочего органа, а также представление интересов и защита интересов государства в нефтегазовой отрасли;

21) поддержка и участие в различных программах, направленных на обучение, переподготовку и повышение квалификации отечественных кадров;

22) проведение переговоров и заключение договоров по нефтегазовым и другим операциям;

23) осуществление научно-технической, производственно-хозяйственной и внешнеэкономической деятельности;

24) осуществление консалтинговых и технических услуг по подготовке и разработке нефтегазовых проектов;

25) осуществление экспертизы и утверждение технико-экономических обоснований проектов, связанных с деятельностью Общества;

26) иная деятельность, не запрещенная Законодательством.

Виды деятельности, требующие наличия лицензии или иного вида разрешения, которое необходимо получить в установленном Законодательством порядке, осуществляются лишь после получения соответствующих лицензий или иного вида разрешений.

ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ОБЩЕСТВА

15. Общество имеет все права и несет все обязанности, предусмотренные Законодательством.

16. Общество обладает имуществом, обособленным от имущества Единственного акционера, и не отвечает по его обязательствам. Общество несет ответственность по своим обязательствам в пределах своего имущества.

17. Единственный акционер не отвечает по обязательствам Общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих ему акций, за исключением случаев, предусмотренных Законодательством.

18. Общество не несет ответственности по обязательствам Единственного акционера.

19. Общество не отвечает по обязательствам государства, равно как и государство не отвечает по обязательствам Общества.

20. Общество может от своего имени заключать сделки (договоры, контракты), приобретать имущественные и личные неимущественные права и обязанности, выступать истцом или ответчиком в суде, а также осуществлять другие действия, не противоречащие Законодательству.

21. Общество может приобретать и предоставлять права на владение и использование охранных документов, технологий, «ноу-хау» и другой информации.

22. Общество может выпускать ценные бумаги, условия и порядок выпуска, размещения, обращения и погашения которых устанавливаются Законодательством.

23. Общество может создавать свои филиалы и представительства в Республике Казахстан и за рубежом, наделять их основными и оборотными средствами за счет собственного имущества и определять порядок их деятельности в соответствии с Законодательством. Имущество филиала или представительства учитывается на их отдельном балансе и балансе Общества в целом.

24. Руководство деятельностью филиалов или представительств осуществляют лица, назначаемые президентом (председателем Правления) Общества с одобрения Правления Общества. Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, выданной Обществом.

25. Общество самостоятельно решает все вопросы, связанные с планированием производственной деятельности, оплатой труда работников, материально–техническим снабжением, социальным развитием, распределением дохода, подбором, расстановкой и переподготовкой кадров.

26. Общество вправе в установленном порядке открывать счета в банках и других финансовых учреждениях, расположенных на территории Республики Казахстан и за ее пределами, как в национальной, так и в иностранной валюте.

27. Общество имеет право получать займы и пользоваться кредитами в тенге и иностранной валюте, как у казахстанских, так и у иностранных юридических и физических лиц в соответствии с Законодательством.

28. Общество разрабатывает и утверждает внутреннюю нормативно-техническую документацию.

29. Общество согласовывает с председателем Совета директоров Общества зарубежные командировки президента (председателя Правления) и вице-президентов Общества.

30. Общество может иметь другие права и нести другие обязанности, предусмотренные Законодательством и Уставом.

ОРГАНЫ ОБЩЕСТВА

Органами Общества являются:

1) высший орган – Единственный акционер;

2) орган управления – Совет директоров;

3) исполнительный орган - Правление;

4) орган, осуществляющий контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества – Служба внутреннего аудита.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью в Обществе образуется Служба внутреннего аудита. Работники Службы внутреннего аудита не могут быть избраны в состав Совета директоров и Правления Общества.

Служба внутреннего аудита является обособленным органом Общества, осуществляющим контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества. Руководитель Службы внутреннего аудита назначается на должность по представлению председателя Совета директоров.

Служба внутреннего аудита в установленном Советом директоров порядке:

1) представляет Совету директоров независимую объективную информацию о деятельности Общества;

2) проводит оценку и способствует совершенствованию процессов управления рисками, внутреннего контроля и корпоративного управления, используя систематизированный и последовательный подход;

3) осуществляет иные функции, входящие в ее компетенцию, в соответствии с Положением о Службе внутреннего аудита.

Служба внутреннего аудита подчиняется Совету директоров и отчитывается перед ним о своей работе. Порядок деятельности и полномочия работников Службы внутреннего аудита, определяется Положением о Службе внутреннего аудита Общества, утверждаемым Советом директоров.

Трудовые отношения между Обществом и работниками Службы внутреннего аудита регулируются законодательством Республики Казахстан и Уставом.

ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ, УЧЕТНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ И АУДИТ

Финансовым годом Общества является календарный год (с 1 января по 31 декабря).

Финансовая отчетность Общества включает в себя бухгалтерский баланс Общества, отчет о доходах и расходах, отчет о движении денег, отчет об изменениях в собственном капитале и иную отчетность в соответствии с законодательством Республики Казахстан о бухгалтерском учете и финансовой отчетности.

Порядок ведения бухгалтерского учета и составления финансовой отчетности Общества устанавливается законодательством Республики Казахстан о бухгалтерском учете и финансовой отчетности и международными стандартами финансовой отчетности.

Правление ежегодно представляет Единственному акционеру годовую финансовую отчетность за истекший год, аудит которой был проведен в соответствии с законодательством Республики Казахстан об аудиторской деятельности для ее обсуждения и утверждения. Помимо финансовой отчетности, Правление представляет Единственному акционеру аудиторский отчет, включая рекомендации аудитора (письмо руководству).

Годовая финансовая отчетность составляется в соответствии с законодательством Республики Казахстан о бухгалтерском учете и финансовой отчетности.

Годовая финансовая отчетность подлежит предварительному утверждению Советом директоров не позднее, чем за тридцать дней до даты вынесения ее на рассмотрение Единственного акционера.

Окончательное утверждение годовой финансовой отчетности Общества производится Единственным акционером.

Финансовые данные по результатам деятельности Общества указываются в тенге и могут переводиться в иностранную валюту для информации.

Общество своевременно публикует годовую (заверенную аудиторской организацией) и квартальную финансовую отчетность по формам, утвержденным Министерством финансов Республики Казахстан, в казахстанских средствах массовой информации, тираж которых превышает 30 тысяч экземпляров.

Общество ежегодно публикует годовой бухгалтерский баланс, отчет, показывающий все изменения в капитале, отчет о движении денежных средств и отчет о доходах и расходах в течение тридцати календарных дней после ее утверждения Единственным акционером. Общество вправе дополнительно публиковать иную финансовую отчетность.

Общество ежегодно обеспечивает проведение аудита по итогам финансового года в срок не позднее 90 дней после его окончания в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета и аудита аудиторскими организациями по списку, утвержденному Министерством финансов Республики Казахстан.

Аудит Общества может проводиться по инициативе Совета директоров, Правления за счет Общества либо по требованию Единственного акционера за его счет, при этом Единственный акционер вправе самостоятельно определять аудиторскую организацию. В случае проведения аудита по требованию Единственного акционера Общество обязано предоставлять всю необходимую документацию (материалы), запрашиваемую аудиторской организацией.

Если Правление уклоняется от проведения аудита Общества, аудит может быть назначен решением суда по иску любого заинтересованного лица.

Стоимостной учет ведется в денежной единице Республики Казахстан - тенге.

Движение денег от операций в иностранной валюте отражается в тенге с применением рыночного курса обмена валют на дату совершения операции.

РАСКРЫТИЕ ИНФОРМАЦИИ ОБЩЕСТВОМ. ДОКУМЕНТЫ ОБЩЕСТВА

Общество публикует информацию о своей деятельности на WEB-сайте Общества (www.kmg.kz) в сети Интернет и (или) в периодическом печатном издании, определенном в соответствии с законодательством Республики Казахстан о государственных закупках и нормативным правовым актом государственного органа, осуществляющего регулирование и надзор за рынком ценных бумаг.

Общество доводит до сведения Единственного акционера по его запросу информацию о деятельности Общества, затрагивающую интересы Единственного акционера.

Информацией, затрагивающей интересы Единственного акционера, признаются:

1) решения, принятые Единственным акционером и Советом директоров, и информация об исполнении принятых решений;

2) выпуск Обществом акций и других ценных бумаг и утверждение уполномоченным органом отчетов об итогах размещения ценных бумаг Общества, отчетов об итогах погашения ценных бумаг Общества, аннулирование уполномоченным органом ценных бумаг Общества;

3) совершение Обществом крупных сделок и сделок, в совершении которых Обществом имеется заинтересованность;

4) получение Обществом займа в размере, составляющем двадцать пять и более процентов от размера собственного капитала Общества;

5) получение Обществом лицензий на осуществление каких-либо видов деятельности, приостановление или прекращение действия ранее полученных Обществом лицензий на осуществление каких-либо видов деятельности;

6) участие Общества в учреждении юридического лица;

7) арест имущества Общества;

8) наступление обстоятельств, носящих чрезвычайный характер, в результате которых было уничтожено имущество Общества, балансовая стоимость которого составляла десять и более процентов от общего размера активов Общества;

9) привлечение Общества и его должностных лиц к административной ответственности;

10) решения о принудительной реорганизации Общества;

11) иная информация, затрагивающая интересы Единственного акционера, в соответствии с Уставом.

Предоставление информации о деятельности Общества, затрагивающей интересы Единственного акционера, осуществляется в соответствии с Законодательством и Уставом. По запросу Единственного акционера о предоставлении ему информации или копий документов, указанных в настоящей статье Устава, Общество не позднее тридцати дней с момента получения запроса, если иные сроки не установлены в запросе, обязано представить их заявителю в порядке, предусмотренном внутренними документами Общества и с учетом ограничений по обеспечению коммерческой, служебной или иной охраняемой законом тайны Общества.

Документы Общества, касающиеся его деятельности, подлежат хранению Обществом в течение всего срока его деятельности по месту нахождения Правления Общества или в ином месте, по решению Правления.

Хранению подлежат следующие документы:

1) Устав, изменения и дополнения, внесенные в Устав;

2) решение единственного учредителя, изменения и дополнения, внесенные в решение единственного учредителя;

3) свидетельство о государственной регистрации (перерегистрации) Общества как юридического лица;

4) статистическая карточка Общества;

5) лицензии на занятие Обществом определенными видами деятельности и (или) совершение определенных действий;

6) документы, подтверждающие права Общества на имущество, которое находится (находилось) на его балансе;

7) проспекты выпуска ценных бумаг Общества;

8) документы, подтверждающие государственную регистрацию выпуска ценных бумаг Общества, аннулирование ценных бумаг, а также утверждение отчетов об итогах размещения и погашения ценных бумаг Общества, представленные в уполномоченный орган;

9) положение о филиалах и представительствах Общества;

10) решения Единственного акционера и соответствующие материалы к ним;

11) протоколы заседаний (решений заочных заседаний) Совета директоров, материалы по вопросам повестки дня Совета директоров;

12) протоколы заседаний (решений) Правления.

Иные документы, в том числе финансовая отчетность Общества, хранятся в течение срока, установленного в соответствии с Законодательством.

По требованию Единственного акционера Общество обязано представить ему копии документов, предусмотренных Законодательством, в порядке, утверждаемом президентом. Информация о деятельности Общества с пометкой «Конфиденциально», «Для служебного пользования», ставшая известной Единственному акционеру, не может быть передана письменно или в иной форме третьим лицам. Единственный акционер, располагающий таковой информацией, обязан сохранить ее в тайне. Раскрытие конфиденциальной информации возможно только с разрешения президента Общества, в противном случае Единственный акционер несет ответственность согласно Законодательству.

Общество ведет учет своих аффилиированных лиц на основании сведений, предоставляемых этими лицами.

Общество представляет список своих аффилиированных лиц государственному органу, осуществляющему регулирование и надзор за рынком ценных бумаг в установленном им порядке.

Единственный акционер и должностные лица Общества предоставляют Обществу информацию о своих аффилиированных лицах в течение 15 дней со дня утверждения Устава, а также по мере возникновения аффилиированности в течение 7 дней со дня ее возникновения.

В случае, когда лицо, указанное ранее Единственным акционером или должностным лицом Общества как аффилиированное, перестает быть таковым, Единственный акционер или должностное лицо Общество уведомляют об этом Общество в пятидневный срок.

Информация об аффилиированных лицах предоставляется Обществу в объеме, который позволяет Обществу выполнять соответствующие требования государственного органа, осуществляющего регулирование и надзор за рынком ценных бумаг.

ПРАВОВАЯ ОХРАНА СОБСТВЕННОСТИ ОБЩЕСТВА

Правовая охрана собственности Общества и принадлежащих ему прав осуществляется в соответствии с Законодательством.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОБЩЕСТВА

Реорганизация Общества (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) осуществляется в соответствии с Законодательством.

Реорганизация может быть проведена добровольно или принудительно.

Принудительная реорганизация может быть осуществлена по решению судебных органов в случаях, предусмотренных Законодательством.

ЛИКВИДАЦИЯ ОБЩЕСТВА

Решение о добровольной ликвидации Общества принимается Единственным акционером, который определяет ликвидационную процедуру по соглашению с кредиторами и под их контролем в соответствии с Законодательством.

Принудительная ликвидация Общества осуществляется судом в случаях, предусмотренных Законодательством.

Требование о ликвидации Общества может быть предъявлено в суд заинтересованными лицами, если иное не предусмотрено Законодательством.

Решением суда или Единственного акционера о ликвидации Общества назначается ликвидационная комиссия.

Ликвидационная комиссия обладает полномочиями по управлению Обществом в период его ликвидации и совершению действий, перечень которых определен Законодательством.

При добровольной ликвидации в состав ликвидационной комиссии должны быть включены представители от кредиторов Общества, представители Единственного акционера, а также иные лица в соответствии с решением Единственного акционера.

Процедура ликвидации Общества и порядок удовлетворения требований его кредиторов регулируются Законодательством.

При ликвидации Общества его объявленные, в том числе размещенные, акции подлежат аннулированию в порядке, установленном Законодательством.

Распределение имущества ликвидируемого Общества производится в соответствии с Законодательством.

Если одно из положений Устава становится недействительным, то это не затрагивает действительность остальных положений. Недействительное положение заменяется допустимым в правовом отношении, близким по смыслу положением.

Устав вступает в силу с момента государственной регистрации в органах юстиции.

[1] Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: “ЮНИТИ”, 2001 стр. 169-174

[2] К.Нурибаев., С. Джумамбаев Менеджмент Алматы 2000г. стр.211-218

[3] К.Нурибаев., С. Джумамбаев Менеджмент Алматы 2000г. стр.221-226

[4] Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003; стр. 169-178

[5] Хрипач В.Я, Суша Г.З. «Экономика предприятия», Минск, 2002; стр. 202-208

[6] Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2005; стр. 301-306

[7] [7] Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003; стр. 188-192

[8] Иванов И.Д. «Организация и планирование производства на предприятиях», Москва, 2002; стр. 203-209

[9] Менеджмент К.Нурибаев., С. Джумамбаев Алматы 2000г. стр.112-122

[10] Менеджмент К.Нурибаев., С. Джумамбаев Алматы 2000г. стр.201-212

[11] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: “Дело”, 2001

[12] Хрипач В.Я, Суша Г.З. «Экономика предприятия», Минск, 2002;

[13] К.Нурибаев., С. Джумамбаев Менеджмент Алматы 2000г. стр.251-257

[14] kmg.kz.

[15] Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: “Высшая школа”, 2004; стр. 306-318

[16] Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: “Высшая школа”, 2004 стр. 411-415

[17] Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003; стр.347-351

[18] Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003 стр. 401-406

[19] kmg

[20] Управление организацией. Учебное пособие / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 667с.

[21] Управление организацией. Учебное пособие / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 559-603с.

[22] К.Нурибаев., С. Джумамбаев Менеджмент Алматы 2000г. стр.311-31

[23] Мерсер Д. IBM: управление самой преуспевающей корпорации мира. –М.: Прогресс, 1992.-стр.512

[24] Тулегенов Б.Т., Адильханова С.А. «Планирование деятельности хозяйствующих субъектов», Алматы, 2001 cnh/ 297-311

[25] Тулегенов Б.Т., Адильханова С.А. «Планирование деятельности хозяйствующих субъектов», Алматы, 2001 стр. 321-325

[26] Тулегенов Б.Т., Адильханова С.А. «Планирование деятельности хозяйствующих субъектов», Алматы, 2001 стр. 361-374