Параметры решений – общие характеристики состояния системы, требующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения

1. Параметры решений – общие характеристики состояния системы, требующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения.

а) Экзогенные (обусловленные извне) – это показатели, характеризующие относительно неизменяющиеся параметры предприятия с точки зрения среды окружения (правовые и социальные нормы, технические знания, потребности населения, цена на производственные факторы, цены и качество конкурирующей продукции);

б) Эндогенные (обусловленные изнутри) – относительно неизменяющиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние предприятия (производственная мощность, квалификация работников и т.д.).

Роль параметров решения проявляется во взаимодействии с альтернативами решения.

2. Альтернативы решения – это возможности продолжения политики предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурентов на рынке: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу, расширение ассортимента и т. д.

Параметры решения ограничивают зону (диапазон) альтернатив. Например, согласование цены с новым конкурентом не является альтернативой решения, т. к. это является нарушением антимонопольного закона. Вывод: параметры решения сокращают сумму мыслимых, в принципе возможных альтернатив решения до суммы реально осуществимых.

4.   Целевая установка. После согласования альтернатив решения с параметрами решения обычно остается еще достаточно большое число реально осуществимых альтернатив (в том числе альтернатива ничего не делать). Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, какую альтернативу решения из множества реально осуществимых, способную раньше всех обеспечить решение проблемы, следует выбрать и "пустить в дело". Например, цель сохранить определенную долю участка на рынке при появлении новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрессивные альтернативы, а именно "увеличение сметы расходов на рекламу", а не "борьба цен". Процесс решения включает в себя следующие шаги (рис. 2).

Рис. 2. Процесс реализации стратегического решения

Процесс принятия решений может быть осложнен разными обстоятельствами, если ИП при реализации стратегии ставит не одну, а несколько целей. Если у предприятия в намерениях реализация пучка целей, то данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно более приемлемой, если она по меньшей мере у одного из целевых компонентов (у одной из целей) ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие цели. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превосходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже ее, то для окончательного выбора альтернатив из пучка целей надо выявить цель, наиболее важную (к которой больше всего направлены наши устремления).

Другой пример выбора альтернатив при разработке стратегии.

Разработана базовая стратегия – сконцентрировать активы фирмы на рост объемов производства. Функциональная стратегия в производственной сфере – провести техническое перевооружение производственной системы с целью обеспечения роста объемов производства.

Три альтернативы реализации функциональной стратегической программы:

1) комплексное обновление технической базы за счет покупки нового оборудования;

2) модернизация действующего оборудования;

3) реконструкция цехов с внедрением новой технологии. Требуется выбрать наиболее приемлемый вариант с точки зрения получения наилучших результатов (табл. 1).

Результат А₃>А₂>А₁, альтернатива «реконструкция и новая технология» - лучший вариант. Таким образом, обязательными требованиями к разработке стратегий являются:

1.   Наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы к достижению цели (альтернативы стратегии цен, распространение продукции, реализация технических идей и т.д.

2.   Стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серии простых задач, которые в комплексе формулируют способ достижения поставленных задач.

3.   Стратегии должны быть представлены в функциональной форме (ориентация на проблему), а не в физической форме (ориентация на продукт).

4.   Стратегии должны быть тщательно сформулированы, а их отдельные элементы – содержать детальное описание осуществляемых с их помощью шагов, ведущих к достижению поставленной стратегической цели.

Таблица 1 Поиск варианта наилучшей альтернативы

Цели, которые должны быть достигнуты	Значимость каждой цели, в баллах	Альтернатива А1, покупка нового оборудования		Альтернатива А2, модернизация		Альтернатива A3, реконструкция и новая технология
		Веро- ятность достиже- ния цели, %	Оценка	Веро- ятность достиже- ния цели, %	Оценка	Веро- ятность достиже- ния цели, %	Оценка
надежность	20	20	400	10	200	40	800
комплексность	10	30	300	40	400	10	100
эффективность	15	60	900	40	600	20	300
завершенность	5	20	100	50	250	30	150
приемлемость для исполнения	50	10	500	20	1000	30	1500
	100		2200		2450		2850

К наиболее характерным неудачам стратегического планирования относятся:

1.Нереальные плановые установки.

2.Неверная оценка ресурсов.

3.Отсутствие обязательств руководящего состава, воли и способности к реализации стратегии.

Существует обязательный каталог вопросов, на которые должны дать согласованные, осознанные ответы при проведении так называемого "стратегического диалога", три руководящих звена предприятия: руководство фирмой, ответственные за решение оперативных задач линейные руководители и штаб планирования.

1.   Обеспечит ли стратегия устойчивые преимущества в конкуренции?

2.   Насколько реалистичны главные плановые установки?

3.   Существуют ли гарантии реализации стратегии в отношении необходимых ресурсов и способностей руководящего персонала?

4.   Является ли стратегия достаточно взвешенной организационно и процессуально?

5.   Насколько нечувствительна стратегия по отношению к определенным изменениям (например, факторы риска)?

6.   Насколько гибкой является стратегия?

7.   Ведет ли стратегия к повышению экономического потенциала предприятия или СХЕ?

Очевидно, что такие вопросы должны быть поставлены и разработчиками стратегий в сложившихся специфических условиях нашей экономики. Получение неполных или неточных ответов повышает вероятность крушения предпринимательского замысла. Этап планирования завершается оценкой вероятности реализации стратегии, формированием состава резервных стратегий, финансово-экономическими оценками и составлением бизнес-планов. На этапе реализации стратегий:

1.   Целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами; программами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей.

2.   Осуществляется подготовка и ввод в действие звеньев и концепций управления, отвечающих требованиям стратегического инновационного процесса, а также ориентирование руководства на выполнение стратегических программ; при необходимости вводится в действие система координации звеньев стратегического управления и звеньев формальной организационной структуры.