Розробка функціональних стратегій підприємства

3.2 Розробка функціональних стратегій підприємства

Розглянемо пропозиції з підвищення конкурентноздатності ДП «Завод ім. В.О. Малишева». Головним заходом щодо підвищення рівня конкурентноздатності можна вважати чітку орієнтацію на свої порівняльні переваги в конкуренції, невтоленний їх пошук, як усередині підприємства, так і поза ним, визначення набору функцій, що виконується апаратом управляння провідних компаній, склад їхнього управлінського й інженерного підрозділів, підходи до розробки господарської стратегії.

Підвищення якості продукції (далі ПЯП), що випускається, можна розцінювати в даний час, як вирішальну умову для підвищення конкурентноздатності ДП «Завод ім. В.О. Малишева» на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Для підвищення якості продукції застосуємо наступні заходи:

створення й засвоєння нових високоякісних видів продукції;

своєчасна постановка на виробництво нової продукції;

зняття з виробництва морально застарілої продукції;

поліпшення показників якості продукції, що випускається, шляхом її удосконалювання і модернізації.

Особливе значення при цьому повинен відігравати один з найважливіших документів - комплексний план підвищення якості продукції (програма «Якість»).

Взаємодія здійснюється на п'ятьох рівнях:

Організація робіт з управління якістю продукції на рівні керівництва підприємства (директор, головний інженер, їхні заступники).

Організація робіт з керування якістю продукції на рівні головних фахівців, що забезпечують рішення завдань комплексної програми забезпечення якості продукції.

Організація робіт з ПЯП на рівні керівників цехів і відділів, що реалізують заходи щодо ПЯП у рамках своїх підрозділів.

Організація робіт з ПЯП на рівні керівників бюро, бригад, ділянок, що забезпечують організацію бездефектного виготовлення продукції і роботу виконавців по якості.

Організація робіт безпосередніх виконавців з забезпечення високої якості продукції, що у своїй діяльності здійснюють організацію особистої роботи неухильного виконання і дотримання вимог нормативно - технічної документації і високих показників, що забезпечують досягнення, якості продукції.

Система поліпшення якості продукції, що випускається, повинна функціонувати таким чином, щоб потенційний замовник або споживач продукції був упевнений у тому, що:

його вимоги до даної продукції будуть задоволені цілком і повністю;

проблеми, що виникають, будуть не тільки усунуті, але не зможуть виникнути в майбутньому в наслідок роботи ефективного механізму попередження їх появи;

продукція, у результаті її постійного удосконалювання з виникнуть вітчизняних і закордонних учених, а також накопиченого досвіду, буде й у майбутньому задовольняти зростаючі потреби.

Як подальші шляхи розвитку й удосконалення, застосуємо автоматизацію керування якістю, і на цій основі забезпечимо постійне спостереження за процесом керування якістю продукції з метою попередження можливості виникнення несприятливих, критичних або неприпустимих змін. І природним доповненням до комп'ютеризованої комплексної системи ПЯП може послужити розробка і впровадження на підприємстві загальфірмової системи забезпечення якості продукції.

Наступним заходом для підвищення рівня конкурентноздатності на ВАТ «Турбоатом» буде прагнення зробити свої виробничі системи "зовні нейтральними". Це означає, що підприємства повинні цілком відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами. Керівництво повинно прагнути максимально запозичати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у ведучих підприємств галузі і застосовувати іх у себе, закуповувати сировину і матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з тих семих джерел, що і їхні головні конкуренти.

Керівництво ДП «Завод ім. В.О. Малишева» повинно наслiдувати тім самім принципам і підходам, що й у керуванні якістю продукції, і в контролі за рівнем запасів, і внутрівиробничих заділів, установлювати такі самi за характером відносини з працівниками на своєму виробництві. Було б непогано спробувати запросити до себе на роботу, якщо знадобиться, управлінців і фахівців, особливо інженерно-технічних працівників, з інших компаній цієї ж галузі, покладаючись здебiльшого на їхню кваліфікацію і чисто професійні якості.

Варто побоюватися, що такий захід може і не додати конкурентноздатності, тому що у ДП «Завод ім. В.О. Малишева» можуть бути інші порівняльні переваги в конкуренції на ринку, нiж у їх основних суперників.

Наступним заходом щодо підвищення рівня конкурентноздатності можне стати принцип "нововведенчеського конвеєра". Суть цього принципу полягає в тім, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів, по-друге, на неухильне скорочення усіх видів витрат на виробництво продукції, по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на вироби, що випускаються.

Власне кажучи, ставиться завдання об'єднати в рамках господарчих комплексів нового типу гнучкість і адаптивність дрібносерійного виробництва з низькими витратами і високою продуктивністю праці масового виробництва. Таке сполучення повинне дозволити забезпечити не тільки стабілізацію, але і зниження витрат на всіх ланках виробничо-збутового ланцюжка при постійному впровадженні в серійне виробництво нових виробів, розширенні номенклатури продукції, що випускається, і зміні асортименту, що і повинно в підсумку створити умови для перемоги в конкурентній боротьбі.

Щоб у найбільш короткий термін з мінімальними вкладеннями вийти на намічені рубежі, керівництво підприємства повинно зосередити зусилля на трьох головних напрямках, комплексній автоматизації виробничих процесів, удосконалюванні форм і методів управління включаючи організацію виробництва і розвиток техніко-економічної бази, розвиток кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, активності і лояльності кожного працівника.

Саме така конкуренція ресурсів є найбільш перспективною для того, щоб створити адаптивні виробничі системи нового покоління.

Щоб успішно конкурувати на внутрішніх і зовнішніх ринках, ДП «Завод ім. В.О. Малишева» повинно побудувати свою стратегію на пріоритеті інновацій, нарощуючи за рахунок цього свої конкурентні переваги. Джерелом цих інновацій і нарощування конкурентних переваг буде приплив капіталовкладень у матеріальні і нематеріальні активи. Мінлива природа конкуренції і зростаючий тиск глобалізації в наші дні роблять також і капіталовкладення вирішальним фактором досягнення конкурентної переваги.

Ціль такого заходу повинна полягати в створенні такої системи, у якій менеджери будуть інвестувати в проекти орієнтовані на цiлі компанії. Інтереси осіб, що надають капітал, необхідно привести у відповідність з інтересами підприємства, а інвесторам надати гарантовану надійну інформацію, що дозволяє приймати більш ефективні інвестиційні рішення. Вищі посадові особи підприємства повинні так організувати управляння своїми підприємствами, щоб капіталовкладення здійснювалися у формах, що сприяють підвищенню конкурентноздатності.

Менеджери можуть відігравати провідну роль у модернізації системи розподілу капіталу. Нижче перераховані найважливіші зміни, ініціаторами яких могли б стати менеджери.

1. Знайти довгострокових власників (стратегічних інвесторів) i надати їм прямий голос у управлінні компанією.

2. Допустити власників великих пакетів акцій, споживачів, постачальників, працівників компанії в раду директорів.

3. Уникати невиправданої диверсифікованості не пов'язаної (або мало пов'язаної) з попередньою діяльністю компанії, що веде до непродуктивних витрат капіталу і збільшує нерозположення керівництва компанії до довгострокових інвестицій.

4. Єдиний спосіб створити конкурентноздатну компанію — концентрація на декількох найважливіших напрямках і інтенсивні капіталовкладення саме в ці напрямки, що дозволить їй досягти стійких конкурентних переваг.

3.3 Аналіз ефективності стратегії та особливості впровадження

У проектному варіанті були запропоновані заходи щодо підвищення економічної ефективності.

Проведемо розрахунок економічної ефективності автоматизації управління якістю (далі АСКЯ).

Показники, ефективності впровадження АСКЯ наведені у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. Показники, ефективності впровадження

Нижче наведені формули і розрахунки показників економічної ефективності проекту:

1. Річна економія

(PE) - РЕ = Витрати до впровадження - Витрати після впровадження. РЕ: (26815,2 -18429,08)*12=8386,2 грн.

2. Річний економічний ефект (РЕЕ) -

РЕЕ = (Витрати на вир-во 1 од. продукції за старої технології - Витрати на вир-во 1 од. продукції за нової технології)

** Кiл-ть продукції в рік при новій технології.

Як витрати на виробництво одиниці продукції візьмемо витрати на 1 операцію (див. Таблицю 3.1):

РЕЕ: [(26815,2 * 12)/82-(18429,08 * 12)/175]* 175=465582,54 грн.

3. Коефіцієнт ефективності (КЕ) -КЕ = Річна економія/Видатки пiсля впровадження за рік.

КЕ = 8386,12 /(18429,08* 12)=0,0379.

4. Строк окупності поточних витрат (СОВ) –

СОВ = 1/КЕ. СОВ=1/0,0379=26,3852 мiс.

5. Строк окупності капітальних вкладень (СОВ) -СОВ = Витрати на введення нової технології/Економія витрат.

СОВ = 2623/(26815,2 -18429,08)=0,3 мiс. (без обліку амортизації ОС).

Далі розрахуємо економічну ефективність від залучення інвестицій.

Вихідні умови наступні:

привабива сума 20 тис.дол.

відсоток ставки б/кр 25% (з/с 20%) за схемою.

терміни використання кредиту 3 мiс.

плата за кредит розраховується в такий спосіб:

I т.р = P * i * h_,............. (3.1)

T * 100%

де I т.р.- плата за кредит;

Р - сума кредиту;

і - процентна ставка;

h - терміни користування кредитом;

Т - кількість днів.

Для позикових коштiв сума плати за кредит скоректована з обліком того, що вона виплачується за рахунок чистого прибутку підприємства

Тi= P * i * h_ * (1 + К п.п.), (3.2)

T * 100%

де Кп.п.- ставка податку на прибуток підприємства позичальника (ставка для позикового підприємства дорівнює 24%).

Дані розрахунки зводимо в таблицю 3:2

Таблиця 3.2. Дані розрахунків

Економічний ефект при використанні товарних векселів виразиться в економії коштiв пов'язаних із залученням кредитних ресурсів.

Проведемо аналіз зміни фінансового становища після впровадження заходів, що підвищують конкурентноздатність підприємства (табл.3.3).

Скористаємося методом Creditmen(кредитору), розробленим у Франції Ж. Де Паляном, відповідно до якого фінансова ситуація підприємства може бути точно охарактеризована показником:

N=25R1+25R2+10R3+20R4+20R5, (3.3)

де Ri-розраховується таким методом:

R- показник підприємства

Ki (нормативний показник):

K1- коефіцієнт швидкої ліквідності;

K2- коефіцієнт кредитоспроможності;

K3- коефіцієнт іммобілізації власного капіталу;

K4- коефіцієнт оборотності запасів;

K5 - коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості.

Коефіцієнти рівняння (25, 25, 10, 20, 20) виражають питома вагу впливу кожного показника.

Таблиця 3.3. Показники економічної ефективності базового і проектного варіантів

Базовий варіант – 323,15

Проектний варіант – 342,75

Економічна ефективність добра, тому що показник більше 100

Показник проектного варіанта вище базового на 19,6, що говорить про доцільність упровадження про заходів.

Похожие работы

Удосконалення організації і управління діяльністю підприємства на прикладі ФГ "Часовенко А.А."

Скачать

56160

10

3

... мають загальний географічний діапазон діяльності (Україна), однакову кількість обслуговуючих ринкових сегментів, різноманітність технологій в представленні товару. РОЗДІЛ 3. Розробка заходів щодо удосконалення організації та управління діяльністю підприємства   3.1 Організація нового бізнес – напрямку підприємства У зв'язку з ситуацією, що склалася, в країні, ціни на дизельне паливо стрі ...

Організаційний механізм управління діяльністю підприємства та шляхи його удосконалення на фармацевтичному об'єднанні ТОВ "Юніфарма"

Скачать

160939

27

31

... скидки з рознічної ціни ВИСНОВКИ Результати досліджень теоретичної частини дипломної роботи показують, що на сучасному етапі концентрації суб’єктів підприємницької діяльності у об’єднання спеціалізованих фірм (на прикладі фармацевтичного об’єднання ТОВ “Юніфарма”) актуальним та необхідним є проведення комплексного аналізу ефективності їх історичних форм діяльності в галузях виробництва та реалі ...

Особливості стратегічного управління інноваційною діяльністю на підприємстві

Скачать

21400

0

0

... не під тиском вищого керівництва, а на основі розуміння можливості і за безпосередньої участі у генеруванні ідей та створенні нового всім персоналом [15, с.569]. До стратегічних аспектів управління інноваційною діяльністю підприємств роздрібної торгівлі віднесемо: залучення нових (вітчизняних) джерел постачання товарів; освоєння нових методів організації праці та формування торгово-технологічного ...

Управління економічним розвитком підприємства

Скачать

161939

34

51

... , я зробила висновок, що проблемою на шляху економічного розвитку підприємства є також низька маркетингова активність ЗАТ „Піонтекс”. Отже, провівши діагностику основних проблем управління економічним розвитком підприємства, доцільним є розробка ефефктивних та дієвих рекомендацій в області досліджуваної проблематики.   Висновки до розділу 2 Емпіричну базу для дослідження процесів розвитку ...