Характеристика стратегій розвитку бізнесу

1.2. Характеристика стратегій розвитку бізнесу

 

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це ніяк не означає, що неможливо провести деяку типологізацію стратегій керування. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, у які вписуються стратегії.

Як було сказано раніше, у самому загальному виді стратегія — це генеральний напрямок дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинне привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляді її на верхньому рівні керування організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, зв'язаними з положенням фірми на ринку:

- який бізнес припинити;

- який бізнес продовжити;

- у який бізнес перейти.

При цьому увага концентрується на тім:

- що організація робить і чого не робить;

- що більш важливо і що менш важливо в здійснюваній організацією діяльності.

Підходи до вироблення стратегії

Як вважає один з ведучих теоретиків і фахівців в області стратегічного керування М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку.

Перший підхід зв'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій зв'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції .

Другий підхід до вироблення стратегії зв'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку фірма повинна здійснювати высокоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб ставати лідером у своїй області. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо ціна і досить висока.

Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. В цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. В цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і сполучення цих двох підходів. Однак що є зовсім обов'язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку.

Розглянемо деякі найбільш розповсюдженою, вивіреною практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і зв'язані зі зміною стану одного чи декількох елементів: 1) продукт, 2) ринок, 3) галузь, 4) положення фірми всередині галузі, 5} технологія. Кожний з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан чи новий.

Стратегії концентрованого росту

Першу групу еталонних стратегій складають - стратегії концентрованого росту. Сюди попадають ті стратегії, що зв'язані зі зміною продукту чи ринку і не торкають три інших елемента. У випадку проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт чи почати робити новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переході на новий ринок.

Конкретними типами стратегії першої групи є наступні:

- стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так називаємої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами,

- стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

- стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже вивченому фірмою ринку.

Стратегії інтегрованого росту

До другої групи еталонних стратегій відносяться такі стратегії бізнесу, що зв'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Звичайно фірма може прибігати до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми усередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту:

- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж здобувати компанії, що вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, зв'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більш того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

- стратегія вперед ідучої вертикальної інтеграції виражається в розвитку фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажі. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Стратегії диверсифікованного росту

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу являються стратегії диверсифікованного росту. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовано основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованного росту :

- ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт унаслідок того, що продукт перебуває в стадії умирання;

- поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

- новий бізнес може викликати синергеттичний ефект, наприклад, за рахунок кращого користування устаткування, що комплектують вироби, сировини;

- антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

- можуть бути скорочені втрати від податків;

- може бути полегшений вихід на світові ринки;

- можуть бути притягнуті нові кваліфіковані працівники або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованного росту є наступні:

- стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в пристосованому ринку, використовуваній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми;

- стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачань. Так як новий продукт повинний бути орієнтований на споживача основного продукту, то по своїх якостях він повинний бути супутнім уже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

- стратегія конгломеративной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не зв'язаних з уже виробленими нових продуктів, що реалізуються на нових ринках. Це одна із самих складних для реалізації стратегій розвитку, так як її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей.

Стратегії скорочення

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду чи росту в зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова. У цих випадках фірми прибігають до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії росту, і при визначених обставинах їх неможливо уникнути. Більш того, часом це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків відновлення і ріст — взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

- стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

- стратегія «збору врожаю» припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлю, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжуючого скорочуватися виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержання максимального сукупного доходу;

- стратегія скорочення полягає в тім, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

- стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат.Однак дана стратегія володіє визначеними відмінними рисами, що полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тім, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових мір. Реалізація даної стратегії зв'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися чи підрозділу ж у досить великому обсязі основні фонди.

У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій.

Розділ 2. Аналіз стратегічного набору діяльності підприємства

2 .1. Методичні аспекти вибору стратегій

 

В умовах відносної статистичності зовнішнього оточення підприємств для успішної їх діяльності досить було здійснювати лише довгострокове і оперативне управління.

Розроблялись довгострокові прогнози, вирішувались проблеми внутрішнього стану підприємства в поточній діяльності. Причому перспективний розвиток підприємства тісно пов’язувався з раніше досягнутими результатами діяльності і прогнозовані показники були обов’язково оптимістичні.

Зростання динамічності і невизначеності зовнішньго середовища зумовило проблему своєчасної адаптації підприємства до умов, що постійно змінюються, яка впливає на успішне функціонування підприємства на ринку. Для рішення цієї проблеми, яка показує світова практика, використовується концепція стратегічного управління.

Сьогодні вітчизняні підприємства, стикаючись в умовах ризику і посилення конкуренції з проблемою забезпечення конкурентоздатності, практитчно не використовують вироблений практикою закордонних фірм інструментарій стратегічного управління, хоча, безумовно, відчувають настійливу потребу трансформації підходів до управління.

Виникнення стратегічного управління було викликане об’єктивними причинами (головним чином ускладненням умов виробництва і реалізації продукту) і стало результатом еволюційного розвитку підходів в управлінні організацією.

Для цього підходу характерна невелика кількість оригінальних завдань управління, наявність завдань, які чітко повторювалися, використання кількісних характеристик для їх опису, перевага жорстких правил і процедур їх рішення, вузьке розуміння ефективності організації, тобто тільки як її прибутковості. Відповдіно застосовувалисья, як правило, жорстко регламентовані системи управління, рисами яких були: висока ступінь централізації, бюрократичні організаційні структури, велика кількість розроблених процедур і правил, які визначили, що треба робити працівникув тій чи іншій ситуації.

У зв’язку з кількісним та якісним збільшенням факторів виробництва, розширення використання на практиці наукових досягнень, все більшою відкритістю національних кордонів для зарубіжних товарів, капіталів і робочої сили, посилення конкурентної боротьби в багатьох галузях промисловості пропозиція стала перевищувати попит. Разом з тим змінюється характер споживацького попиту, все більша увага приділяється соціальним проблемам, захисту прав споживачів, стають актуальними проблеми освіти, екологічної рівноваги. Істотно зростає динамічність і невизначеність факторів і процесів, що протікають у господарському житті.

Це змінило в корені господарську ситуацію, збільшивши значно її різноманітність і складність, поставило перед неохідністю реформування існуючої системи поглядів на управління. Головне , що слід зазначити , стало значно важче, але й об’язково, в силу витрат, які росли, підтримувати відповідність між вимогами ринку і діяльністю організацій по їх виконанню.

У цих умовах жорстко регламентовані системи уже не в змозі успішно вирішувати завдання розвитку організації. Наступив етап оцінки, критичного аналізу існуючих підходів до управління, їх трансформації.

Моніторинг зовнішнього середовища, своєчасне виявлиння загроз і можливостей для розвитку, визначеня переваг у конкурентній боротьбі, і засобів їх реалізації, корекція цліей, гнучке маневрування ресурсами стало основним у цій діяльності.

Таким чином, стратегічне управління представляє собою по суті способ управління, який використовується в умовах:

-                      виникнення нових, більш складних завдань, обумовлених динамічністю і невизначеністю оточення. Деякі з цих завдань є оригінальними, а тому не може бути використаний для їх вирішення минулий досвід. Ці завдання відрізняються великою кількістю перемінних складних за характером їх залежностей, наявністю випадкових факторів, а також часом обмеження. Вже зараз за деякими даними питома вага подібних завдань, що вирішується організацією і мають тенденцію до зростання;

швидкої зміни задач і відповідною реакцією організації щодо зміни напрямків капіталовкладень, організаційних форм управління тощо;

-               високої ціни помилок від прийняття неправильвих рішень . Особливо це стосується вузькоспеціалізованих організацій;

-               відсутності розроблених формалізованих схем і процедур рішення задач. У задачах правління переважають якісні характеристики тому вони можуть бути вирішенні за допомогою додаткової інформації, яка отримується від людини на основі її інтуїції.

У стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу.

Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.

У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів , обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів , оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.

Виходячи з вище викладеного, можна виділити основні принципи стратегічного управління:

1.                  обгрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організацій. Для їх розвязання повинні розроблятися ефективні рішення в галузях створення нової продукції чи послуг, їх руху на ринки, проектування технологій тощо, що визначає можливості організації.

2.                  Постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентоздатності організацій.

3.                  Забезпечення співвідношення між організацією і зовнішнім середовищем, управляючою та керованолю підсистемами організації та її елементами.

4.                  Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому розумінні, що має особливості обумовлені складом кадрів, матеріально-технічною базою, культурою та іншими рисами. Тому розробка стратегій проводиться з урахуванням цих особливостей.