Способы адаптации к управленческим должностям, в особенности к управленческим должностям

2.2 Способы адаптации к управленческим должностям, в особенности к управленческим должностям

В большинстве российских компаний специальных программ адаптации для руководителей просто не существует. В некоторых проводятся программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Некоторые компании с этой целью приглашают специального тренера. Адаптация должна проходить последовательно. Сначала проводится индивидуальная оценка с попыткой наложить сильные стороны на сильные стороны организации и ее специфику. Следующий этап — составление плана адаптации, который может включать в себя и тренинги, и коучинг, и внутреннее наставничество. Главное — показать новичку, какие его действия, привычки, деловые качества могут стать полезным ресурсом, а какие препятствием для работы в компании. Даже опытному руководителю зачастую требуется помощь со стороны компании. Во-первых, в его жизни появляется огромное количество людей, которым от него чего-то надо, особенно если он руководитель. Иногда задача компании — просто правильно и своевременно организовать процесс неформального общения. В профессиональной плоскости выделяют следующие разновидности трудовой адаптации: приспособление рабочего, специалиста, руководителя. Наиболее сложна адаптация руководителей, т.к. последним, приспосабливаясь к новой производственной обстановке, необходимо соответствовать уровню и ожиданиям новых подчинённых, правильно выбрать стратегию управления. Успех адаптации здесь зависит от того, какие взаимоотношения сможет выстроить адаптант-управленец с непосредственным руководством. Важнейшими предпосылками адаптации руководителя является предварительное изучение будущих подчинённых, опыта и стиля работы предшественника, а также наличие востребованных данной организацией компетенций.

Рис. 3. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, общей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и Попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового pруководителя во многом зависит его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

Заключение

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации). Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы. Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. В своем учебном пособии он пишет, что главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Список литературы:

1. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 2006. Стр. 428-445.

2. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2008, стр. 237-242.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2006. Стр.169-177.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2008. Стр. 206-224.

5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.

М., 2006.

6. Материалы программы "Практика кадровых служб Санкт-Петербурга" / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.

7. С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 2007. Стр. 122-125.

8. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. СП б, 2005. Стр. 74-77

9. В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2008, №13.

Приложение № 1   Справка о компании

Издательский дом "Алтапресс" существует с 1990 года. Основные направления деятельности: СМИ и полиграфия. В настоящее время "Алтапресс" выпускает семь газет и два журнала. В структуре компании находится три издательских группы и типография, а также службы обеспечения. Флагманом "Алтапресса" является газета общего содержания "Свободный курс".

Миссия компании: Удовлетворение потребностей общества в получении объективной информации через создание независимых СМИ для достижения достойного уровня жизни и самореализации.

Основные ценности:

·           устойчивое развитие;

·           безупречная репутация;

·           высокий профессионализм;

·           командный дух;

·           забота о персонале;

·           демократия и стабильность в России.

Служба персонала существует в компании с октября 2002 года.

Программа адаптации новых сотрудников действует с 1 апреля 2003 года.

В своей ежедневной работе столкнулась с тем, что люди, а точнее новые сотрудники, при слове адаптация как-то нервно поеживаются. Не все конечно. Некоторые молодые специалисты понимающе кивают, начинают задавать уточняющие вопросы. Но, таких единицы - не избалован наш народ целенаправленными, продуманными программами, прописанными обязанностями и прочей атрибутикой регулярного менеджмента. Поеживается сотрудник и не знает, что в этот самый момент адаптация уже происходит: он начинает приспосабливаться к компании, а компания потихоньку, прямо сейчас вводит его в должность. Происходит встречное движение: в период испытательного срока компания создает сотруднику все условия для профессионального раскрытия, демонстрации своего творческого потенциала и оценивает, насколько проявленные способности к профессиональной и социальной адаптации удовлетворяют требованиям, а самое главное, насколько близки стали сотруднику ценности и внутренняя культура компании.

Почему же предприятий, где действует программа адаптации, единицы? Ведь то, что дело это нужное, важное и полезное - уже почти интуитивно доказуемый факт. Опыт многих компаний наводит на одно размышление: почти любую гениальную идею можно успешно похоронить в аккуратной новенькой папке с надписью, например, "Адаптация". Причем, сделать это гораздо проще, чем воплотить в жизнь новорожденную программу или проект.

Исходная ситуация

Еще до появления в структуре "Алтапресса" службы персонала действовало Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также были прописаны основные крупные шаги программы. Однако системно и результативно программа работать не начала. Руководители блуждали в тумане слишком общих требований и воплощали в жизнь каждый свое и по-разному, а то и вообще ничего.

После нескольких бесед с менеджерами нам удалось сформулировать причины "провала":

·           шаги, прописанные в программе, были слишком общими: руководителям необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;

·           не было активного, системного внедрения, то есть можно было «сачкануть»;

·           не было контроля за реализацией программы.

Тем не менее, несомненная польза данного этапа была в том, что за этот период в умах менеджеров сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

Внедрение программы

После того, как программа была разработана, началось ее внедрение. В начале, естественно, возник формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: Как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Было принято три решения:

1.         Подготовим полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который включим:

o     краткую характеристику программы;

o     поэтапное описание программы;

o     бланк адаптации .

Выдадим пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.

2.         Разработаем план учебы для менеджеров.

Одним из ключевых моментов данного этапа стало создание электронной презентации по программе адаптации.

3.         Выработаем процедуры контроля реализации программы.

Функция контроля за реализацией программы была возложена на менеджера по персоналу. Так мне выпала роль «звоночка-напоминателя» или «липучки-требователя», которому необходимо контролировать соблюдение сроков заполнения руководителями промежуточных отчетов, а также всех необходимых документов для подведения итогов; организовывать процедуру подведения итогов по прохождению испытательного срока и т.д.

Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Интересные результаты дало обсуждение плюсов и минусов программы в рамках учебы для менеджеров . Выработанные позиции помогли наглядно увидеть перевес преимуществ реализации программы и создать конструктивный, рабочий настрой.

Результаты:

1.         Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичка, стали более внимательно подходить к их введению в должность.

2.         Началась работа по созданию "правильных" должностных инструкций.

3.         Сложилась особая система контроля за работой не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.

4.         Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих менеджеров.

5.         Своевременно происходит освобождение от "ненужных людей".

6.         Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе.

Приложение 1. Пример заполненного Бланка адаптации на должность копирайтера. Бланк программы адаптации

Ф.И.О.: Должность: Подразделение: Руководитель: Наставник (куратор): Период:

Иванова Екатерина Львовна Копирайтер ИГ 1 Темнова Светлана Петровна Голубев Владимир Алексеевич 23.09.03 – 23.12.03г.

Курс ориентации

Задачи	Мероприятия	Сроки	Отв-й	Форма оценки
Получить целостное представление об Издательском доме "Алтапресс": ·           история развития компании, традиции; ·           миссия, ценности, цели; ·           организационная структура; ·           продукты и услуги компании; ·           действующие программы для сотрудников, социальные гарантии.	вводная беседа презентация (экскурсия) с исп. "Спр. сотр."	1-й день по приглашению службы персонала	МП   МП	уровень информированности выявляется на запланированных встречах с МП
Получить информацию о подразделении и об особенностях должности: ·           рабочее место, коллеги; ·           руководители и специалисты, с которыми необходимо взаимодействовать по должности; ·           цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе; ·           должностные обязанности; ·           условия премирования, размер гонораров; ·           перспективы карьерного роста, если таковые имеются; ·           регламент работы, дисциплинарные рамки; ·           требования к охране труда и технике безопасности.	общение с руководителем (либо наставником) с исп. Должностных инструкций, Положения о подразделении, Распорядка работы подразделения	1-й день	Р или Н	уровень информированности выявляется на запланированных встречах с МП
Встретиться с менеджером по персоналу для подведения промежуточных итогов адаптации.	встреча №1 встреча №2	09.10.03 09.12.03	МП
Оценка сотрудника руководителем / наставником (предоставление отчета руководителя/наставника менеджеру по персоналу)	отчет №1 отчет №2 отчет №3	09.10.03 05.11.03 09.12.03	Р/Н

Программа испытательного срока

За время прохождения испытательного срока к сотруднику предъявляются следующие требования (что новый сотрудник должен узнать, освоить, сделать, возможно, развить в себе какие-либо качества)	Источник информации	Сроки	Оценка по 7-ми бальной шкале		Примечания по прохождению программы
			Н	Р
Познакомиться с принципами редакционной политики и действовать в соответствии с ней.	Инструктаж Р,Н, редактора	Сер. Октября
Усвоить и соблюдать технологическую цепочку сдачи материалов в номер.	Инструктаж ответ. сек-ря	Сер. Октября
Соблюдать сроки сдачи всех материалов в номер.	Инструктаж Р,Н	Сер. окт
Ознакомиться и уметь пользоваться Базой данных клиентов ИД «Алтапресс», программой «Реклама».	Инструктаж Р	Конец октября
Овладеть базовыми навыками продаж: ·           знать и применять алгоритм продаж; ·           научиться вести беседу с клиентом (установление контакта, работа с возражениями, предложение альтернатив).	Инструктаж Р	Конец октября
Знать читательскую аудиторию газеты «Свободный курс».	Инструктаж социологов	Сер. октября
Освоить работу с документацией: ·           научиться оформлять договоры на рекламное обслуживание; ·           научиться вести финансовую документацию (счета, счета-фактуры, акты приема-сдачи).	Инструктаж Н, Р практика	Сер. Октября
Сформировать ежемесячный бюджет 35000 руб. и более	Практическая работа	Сер. декабря

*МП – менеджер по персоналу; Р-руководитеь; Н – наставник.

Оценка по итогам испытательного срока
Приложение 2 План учебы по Программе адаптации для менеджеров ИД "Алтапресс"

1. Вводная: определение цели встречи, знакомство с концепцией программы и пр.

Задача: установить атмосферу взаимопонимания, настроить собравшихся на конструктивный рабочий лад.

2. Поэтапный разбор программы в форме компьютерной презентации (с пояснениями, дополнительными комментариями, ответами на возникающие вопросы и пр.).

Задача: сформировать у присутствующих четкое, ясное видение программы, устранить все неясности, продемонстрировать всю простоту и удобство созданной схемы.